JAKOŚĆ USŁUG BANKOWYCH

„Jakość to nie wszystko, ale wszystko staje się niczym bez jakości”

Peters i Waterman

ŚWIAT JAKOŚCI

Przykładowe definicje jakości

Pojęcie jakości towarzyszy ludzkości już od zarania dziejów. Ze względu na swój złożony charakter i różną interpretację jest ono trudne do zdefiniowania. Często znaczenie pojęcia „jakość” zależy od kontekstu, w którym zostało użyte.

Platon (427-347 p.n.e.) na przykład uważał, iż jakość jest pojęciem filozoficznym oznaczającym pewien stopień doskonałości.

Edwards Deming określa jakość jako „niezawodność, pewność, przewidywalność oraz zgodność z opisem produktów i usług”

John S. Oakland stwierdza natomiast, iż: „słowo jakość jest stosowane dla wyrażenia zgodności wyrobu z wyspecyfikowanymi cechami fizycznymi. Musimy uwzględnić rzeczywiste wymagania klienta, niekiedy trudne do pomiaru odczucia i zachowania, takie jak uprzejmość obsługi estetyczny wygląd, jak również i cenę”.

Można więc stwierdzić, że definiowanie słowa jakość przez teoretyków i praktyków uwzględnia następujące aspekty:

·        charakterystyki techniczne

·        element satysfakcji klienta

·        czynnik ekonomiczny (np. cena u Oaklanda).

Jeszcze do niedawna (15.12.2000r.)funkcjonowała polska norma PN-EN 8402, wg której:

„jakość to ogół właściwości obiektu wiążących się z jego zdolnością do zaspokajania potrzeb stwierdzonych i oczekiwanych”.

Obiektem może być np. działanie lub proces, wyrób, organizacja, system, osoba albo ich kombinacja. Potrzeby natomiast wyraża się poprzez podanie charakterystyk liczbowych tych właściwości. Potrzeby obejmują aspekty funkcjonalności, bezpieczeństwa, niezawodności, aspekty ekonomiczne i środowiskowe. Mogą one zmieniać się w czasie, więc należy je monitorować.

Obecnie obowiązuje norma ISO 9000:2000, która zastąpiła normę ISO 8402. Definiuje ona jakość jako „stopień w jakim zbiór inherentnych właściwości spełnia wymagania”

(wymaganie – potrzeba lub oczekiwanie, które jest stwierdzone, ogólnie znane lub obligatoryjne (np. wymagania jakościowe)

Pojawiło się również pojęcie „jakość globalna” (Total Quality), które jest rozumiane przede wszystkim jako zgodność jakości wykonania produktu z jakością wyznaczoną w projekcie, który opracowano w oparciu o poznane wymagania konsumentów.

Można więc stwierdzić, że:

Odpowiednia jakość jest wtedy, gdy do firmy trafia klient a nie wyrób.

PRZEGLĄD KONCEPCJI ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Zagadnienia związane z zarządzaniem przez jakość występowały już w czasach starożytnych. Na malowidłach ściennych w Egipcie (z 1450r. p.n.e.) oraz przy budowie piramid widać dowody inspekcji. Okazały się one produktem wysokiej jakości, gdyż zaspokoiły potrzeby klientów, dla których zostały wyprodukowane, tj. stały się miejscem spoczynku ich szczątków oraz symbolem potęgi i ważności osoby w nich pochowanej.

Cechy rzemiosła, które rozwinęły się w Europie w XII-XVII wieku wymagały od swoich członków określonego poziomu jakości wyrobów  bardzo szczegółowo opisanego w ich przepisach. Tylko takie wyroby mogły uzyskać znak cechu. Był to więc znak odpowiedniej jakości, jak i zarazem marka wyrobu. Rzemieślnicy nie mający praw cechowych byli nazywani partaczami.

Jakość procesów wytwarzania, jak i jakość wyrobów była więc w wielu wypadkach pod kontrolą. Kodeks Hammurabiego z ok. 1700r. p.n.e. przewidywał wysokie kary dla budowniczego, który wybudował dom o złej jakości.

„Jeśli budowniczy buduje dom dla mężczyzny i nie zrobi mocnej konstrukcji, tak że dom zawali się i spowoduje śmierć inwestora, wówczas należy zabić tego budowniczego.

Jeśli zawalenie się domu spowoduje śmierć syna inwestora, wówczas oni powinni zabić syna budowniczego.

Jeśli podczas zawalenia się (domu) została zniszczona również własność, wówczas budowniczy powinien odbudować zawsze to, co zostało zniszczone: ponieważ nie zbudował zbyt mocnego domu, powinien odbudować go na własny koszt.”

W czasach współczesnych podejście do jakości zależało nie tylko od rozwoju techniki, technologii, świadomości społeczeństwa, ale również od warunków politycznych, organizacyjnych prawnych, jak i świadomości menedżerów.

Można wyróżnić trzy główne podejścia do działań jakościowych:

1.     Droga amerykańska – gospodarka amerykańska po II wojnie światowej była zainteresowana głównie ilością produkowanych dóbr. Zniszczony rynek europejski kupował praktycznie wszystko. Jakość stała więc na drugim miejscu. Dopiero kiedy zaczęła się rozwijać technika atomowa i kosmiczna, zwrócono uwagę na jakość i niezawodność wyrobów. Poważnie problematyką zarządzania jakością zajęli się Amerykanie w latach 80-tych, kiedy ich PKB per capita spadło na VII miejsce (z I-ego), a pierwsze miejsce zajęli Japończycy. Był to rok przełomowy dla jakości w USA. Zdano sobie sprawę z konieczności sprostania konkurencyjności japońskiej gospodarki  w dziedzinie jakości. Amerykańskim menedżerom znaczenie zarządzania jakością uświadomił E. Deming. Ford twierdzi, że swój cudowny powrót na rynek w latach 80-tych zawdzięcza konsultacjom Deminga.

2.     Droga japońska – w okresie powojennym wyroby japońskie były „przemysłową tandetą”. W 1947r. IUSE (Japoński Związek Naukowców i Inżynierów) zaprosiło Edwards’a Deminga do Japonii, aby wygłosił serię wykładów, których wysłuchało 80% najwyższej rangi szefów japońskiego biznesu. Wykładając Deming przekonał słuchaczy co do tego, że dzięki jakości można stać się liderem na światowym rynku.

3.     Droga krajów socjalistycznych – gospodarka centralnie planowana, a wraz z nią rynek producenta nie sprzyjał jakości. Organy administracji państwowej wydawały odpowiednie ustawy, rozporządzenia itp. Jakość wyrobów była na poziomie spełniającym  podstawowe wymogi formalno-prawne, a i tak ustawiały się po nie kolejki, a marzeniem konsumentów były odrzuty z eksportu.

Przejście od gospodarki centralnie planowanej do rynkowej zmusza menedżerów do zmiany postawy i zwrócenia szczególnej uwagi na problemy zarządzania jakością. Stopniowo zarządzanie samą tylko sferą jakości zaczęło zmieniać się w zarządzanie całą organizacją poprzez jakość (ang. Total Quality Management – TQM). Zdaniem Deminga „85% problemów z jakością – jest  skutkiem błędów w zarządzaniu”.

JAKOŚĆ W ZARZĄDZANIU BANKIEM

Na polskim rynku usług bankowych, na którym wiele instytucji dąży do ograniczania kosztów, program poprawy jakości może okazać się najlepszym sposobem na utrzymanie, a także zwiększenie zysku. Na rynku takim istnieją możliwości zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej poprzez uzyskanie reputacji instytucji wyróżniającej się jakością swoich usług. Ważną cechą charakterystyczną rynku usług bankowych są zmieniające się oczekiwania klientów, którzy stają się coraz bardziej wymagający. Wiele usprawnień jest szybko akceptowanych i uznawanych za normę. Z uwagi na dość dużą konkurencję, banki nie mają możliwości zdobycia trwałej przewagi konkurencyjnej za pomocą różnych innowacji oferowanych usług, gdyż "rywale" szybko podążają za nimi. Produkty bankowe nie są chronione patentami. Dlatego też większość banków oferuje niemalże identyczne produkty. Upodobnienie dotyczy również cen, kanałów dystrybucji, a także sposobu promocji. Reklama nie stanowi czynnika decydującego o wyborze. Można pokusić się o stwierdzenie, że w ciągu ostatnich lat w Polsce nastąpiło względne nasycenie potrzeb klientów w zakresie usług bankowych. Dlatego też w walce o klienta zaczyna odgrywać główną rolę nie tyle oferta, co jakość świadczonych usług.

W bankach, podobnie jak w innych przedsiębiorstwach, w realizacji założeń zarządzania jakością podstawowe znaczenie ma klient. Przestrzeganie wysokiej jakości usług opiera się na zrozumieniu i spełnieniu jego wymagań. W wielu instytucjach finansowych wprowadzenie zarządzania jakością wymagało zmiany dotychczasowego podejścia do odbiorcy, a przede wszystkim uznania, że klient:

·        powinien być najważniejszą osobą w każdym biznesie,

·        nie zależy od nas, lecz my zależymy od niego,

·        nigdy nie przeszkadza w naszej pracy, jest jej celem,

·        robi nam łaskę kiedy do nas przychodzi,

·        nie jest liczbą, lecz jest człowiekiem, jak  my,

·        przychodzi do nas z problemami, które musimy rozwiązać.

Instytucja finansowa, która pragnie świadczyć usługi wysokiej jakości, powinna zbadać oczekiwania i wymagania klientów oraz stopień ich dotychczasowego zaspokojenia. Z uwagi na fakt, że kontakt konsumenta z daną instytucją może trwać wiele lat, największą rolę w ocenie jakości usługi bankowej odgrywa zaufanie. Ocena jakości opierająca się na zaufaniu jest w znacznej mierze subiektywna.

Obszary oczekiwań klienta

Instytucja finansowa, która chce zdobyć zaufanie klientów, powinna spełniać ich oczekiwania dotyczące poniższych obszarów:

1.     Niezawodność – klienci oczekują, że instytucja obsłuży go w taki sposób, jak obiecała.

2.     Wrażliwość – klienci chcą, aby obsługujący ich pracownicy byli gotowi do pomocy.

3.     Wygląd – klienci spodziewają się, że wygląd banku będzie wyglądał profesjonalnie, a pracownicy będą wyglądać jak ludzie, którym można zaufać.

4.     Dostępność – klienci chcą aby usługi i personel instytucji byli dostępni w miejscu i czasie, w którym ich potrzebują.

5.     Kompetencja – klienci wymagają profesjonalizmu.

6.     Uprzejmość – klienci oczekują miłego usposobienia personelu

7.     Dodatki – klienci oczekują dodatkowych świadczeń dołączanych do pewnych usług.

8.     Przejrzystość – klienci oczekują od personelu zrozumiałego dla nich języka.

JAKOŚĆ USŁUGI A LOJALNOŚĆ KLIENTA

Jakość usługi jest tym, co przyciąga klienta do banku i wzmacnia lub osłabia jego lojalność wobec organizacji . Bank nie powinien więc traktować klienta jako kogoś z zewnątrz, lecz powinien uznać go za najważniejszą część struktury organizacji, a przywiązanie i utrzymanie klienta powinno być priorytetem długofalowej strategii skutecznego działania w konkurencyjnym otoczeniu.

POMIAR JAKOŚCI

Bardzo trudno jest dokonywać pomiaru jakości. Zmiana jakości związana jest zazwyczaj z następującymi zjawiskami: zmianą upodobań konsumentów, zmianą cen, zmianą kosztów, czy wreszcie zmianą samych dóbr. Ostatecznym weryfikatorem zawsze jest konsument. Niestety jego opinia jest opinią subiektywną. Aby zbadać jakość dobra, należy zbadać jakie spełnia ono oczekiwania oraz potrzeby klientów. Wymaga to poznania, jakimi cechami, zdaniem klienta, powinien charakteryzować się dany produkt, jakie wagi klient przypisuje poszczególnym cechom produktu jakiego poziomu wykonania świadczenia klient oczekuje czy też jak ocenia on obecny poziom jakości produktów już istniejących na rynku

Modele badania oczekiwań konsumentów:

1.     Reaktywny – polega na analizie zgłaszanych skarg i na ich podstawie wnioskowaniu o wadach i zaletach produktu. Wadą tego modelu jest to, iż opiera się na niereprezentatywnej grupie klientów, którzy „zawsze” są niezadowoleni.

2.     Proaktywny – odrzuca bierne czekanie na reklamację.

Do tego modelu możemy zaliczyć:

·        rozmowy osobiste z klientami,

·        utworzenie tzw. focus groups (grup pracowników wykonujących podobne zadania w celu rozwiązania konkretnych problemów mających wpływ na jakość ich pracy),

·        „tajemniczy klient” – narzędzie to polega na tym, że klientami zewnętrznymi są pracownicy, którzy oceniają jakość produktów swojej pracy na podstawie możliwości ich użytkowania,

·        badania ankietowe klientów obecnych i byłych na temat jakości produktów.

3.     Mieszany

·        analiza wartości sprzedaży

·        „gorąca” linia telefoniczna

·        help desk

·        zapytania klientów

SERVQUAL –MODEL DO BADANIA POZIOMU JAKOŚCI USŁUGI

Jednym z najbardziej popularnych modeli jakości usługi jest model skonstruowany przez zespół A. Parasurmana, V.A. Zeithmal i L.L. Berry’ego w latach 80-tych. Od momentu ich pierwszej publikacji problem pomiaru jakości usługi bardzo zyskał na znaczeniu. Pomimo krytyki ze strony innych badaczy problemu, SERVQUAL jest często stosowanym modelem do pomiaru jakości usług.

Powyższy model powstał w oparciu o badania przeprowadzone w Stanach Zjednoczonych w czterech sektorach usługowych: bankowości, kart kredytowych, ubezpieczeniowym i napraw. Otrzymana 97 stwierdzeń opisujących jakość usługi. W wyniku dalszych badań Parasurman et al. otrzymał 22 stwierdzenia określające 5 wymiarów jakości usługi:

·        solidność – zdolność świadczenia pożądanych usług w sposób niezawodny, dokładny i konsekwentny, uczciwość

·        pewność – wiedza i kwalifikacje personelu świadczącego usługę, uprzejmość, zdolność tworzenia atmosfery zaufania i pewności

·        materialność – pomieszczenie, urządzenia, sprzęt wygląd personelu, wygląd zewnętrzny placówki, materiały informacyjne

·        zdolność reagowania – motywacja, gotowość dopomagania, chęć świadczenia usługi terminowo

·        empatia – myślenie kategoriami klienta, troska o klienta, indywidualne podejście do klienta.

W wymiarze pewności zawarto wcześniej wyodrębnione czynniki: kompetencje, uprzejmość, zaufanie bezpieczeństwo, do empatii zaliczono natomiast: dostępność, komunikatywność, rozumienie potrzeb klienta.

Narzędziem do badania poziomu jakości usług był kwestionariusz SERVQUAL, składający się z 22 pozytywnych stwierdzeń. Zastosowano w nim 7-punktową skalę Likerta.

Kwestionariusz SERVQUAL został zaprojektowany na podstawie badań przeprowadzonych na populacji amerykańskiej, stąd próba użycia go w warunkach polskich może stać się źródłem nadmiernych błędów. Istniejące różnice kulturowe, różnice w wynikające z tradycji obcowania z usługami bankowymi i ich dostępnością sprawiają, iż zmniejsza się trafność opisu jakości badanej usługi, a zatem maleje rzetelność narzędzia badawczego.

KOSZTY JAKOŚCI

Wprowadzenie jakości powinno być przeprowadzone z uwzględnieniem rachunku kosztów jakości, które są odzwierciedleniem faktycznego wysiłku włożonego na jej uzyskanie na poziomie zaspokajającym potrzeby i oczekiwania konsumenta.

Koszty jakości, rozumiane są jako nakłady ponoszone na uzyskanie oczekiwanego poziomu jakości, obejmują zarówno koszty działań mających na celu osiąganie odpowiedniej jakości, jak i koszty wynikające z niewłaściwego nadzoru. kosztuje zarówno jakość jak i jej brak.

Koszty jakości w instytucjach finansowych: