Psychologia zmian w organizacji
Ćwiczenia 1 – 19 marca 2011
Dlaczego zmiany są interesujące?
è Towarzyszą człowiekowi od wieków
è W dzisiejszych czasach słyszy się, że „wszystko co stałe, to zmiany” lub „nie ma nic stałego oprócz zmian”. Te stwierdzenia przyjmowanej są jako potoczne i naturalne przez wszystkich ludzi, kojarzone z teorią filozoficzną, zainicjowaną przez Heraklita, który twierdził, że zasadniczą własnością przyrody jest zmienność. To jemu jest przypisywane stwierdzenie „panterhei”, co oznacza z greki: „wszystko płynie”.
è Nie jest prawdą, że nikt nie lubi zmian. Są takie osoby, które zmiany uwielbiają, wręcz nie wytrzymują stagnacji i ciągłej powtarzalności tego co robią. Jednak większość ludzi uważa, że wady zmian przeważają nad korzyściami w stosunku 8:2. Ludzie stawiają opór zmianom ponieważ są one odbierane jako zagrożenie dla indywidualnych przyzwyczajeń, nawyków a nawet samooceny
è Są niezbędne ze względu na potrzebę dostosowania się do przemian wewnętrznych oraz zewnętrznych. Zmiana i doskonalenie zwiększają elastyczność i zakres działania, pozwalają utrzymać wysoki poziom efektywności.
Perspektywa:
è Psychologiczna – tendencja do nowego spojrzenia na sytuację lub myślenia o niej, podjęcie próby nowego zachowania się …
è Organizacyjna…
Rodzaje zmian w firmie:
è Pro aktywne, czyli napędzane okazją (antycypacyjne)
· Bieżące (powierzchniowe) – polegają na uporządkowaniu pojedynczego procesu lub wprowadzeniu nowego
è Relatywne, czyli napędzane kryzysem (adaptacyjne)
· Strategiczne (głębokie) - mamy z nimi do czynienia, kiedy całkowitemu przekształceniu ulega dotychczasowa sytuacja w przedsiębiorstwie
è Liniowa – organizacja zmienia rynek działania, linię produktów lub usług
è Geometryczna – zmiana związana z poszukiwaniem nowych partnerów
è Kwantowa …
è Metamorfoza …
Dwa spojrzenia na zmiany:
è Konserwatyzm
· Zmiany można uniknąć
· Powodem zmian jest błędna polityka kierownictwa
· Zmiany to krótki etap w życiu firmy
· Zmiany przeszkadzają w efektywnym funkcjonowaniu firmy
· Zadaniem kierownictwa jest takie zarządzanie, aby zmiany nie były konieczne
è Nowoczesność
· Zmiana jest nieunikniona
· Zmiana ma wiele przyczyn
· Zmiana to ciągły, codzienny proces
Ćwiczenia 2 – 14 maja 2011
Kultura organizacyjna
Trzonem kultury organizacyjnej są nie tylko wspólne wartości (są one również centralnym punktem kultury ogólnej), ale przede wszystkim poczucie wspólnoty codziennych praktyk (podobnego postępowania w ramach jednej organizacji) i związane z tym kulturowe zorganizowanie umysłu
Trzy formy aktywności związanej ze zmianami:
è Ruch w otoczeniu organizacji, którego wynikiem są zmiany transformacyjne (makroewolucyjne)
è Ruch wewnątrz organizacji, związany z cyklem życia organizacji, którego wynikiem są zmiany transakcyjne (model Greinera)
è Ruch jednostkowy, wynikający z dążenia człowieka do kontroli nad innymi lub realizacji własnych interesów
Cechy organizacji otwartych na zmiany:
è Elastyczność, która umożliwia szybką adaptację zmian
è Płaskie struktury i mała liczba szczebli organizacyjnych
è Zmysł obserwacji otoczenia i dostrzegania nowych trendów
è Dbałość o wizerunek w oczach klientów, pracowników i społeczności lokalnej
è Stwarzanie warunków do angażowania się pracowników (brania odpowiedzialności)
è Nagradzanie pracowników za kreatywność i przedsiębiorczość oraz chęć uczenia się
Zewnętrzne przyczyny zmian:
è Zmiany rynkowe
è Zmiany prawne/polityczne
è Zmiany techniczne
Wewnętrzne przyczyny zmian:
è Związanie bezpośrednio z działalnością firmy (np. utrata płynności finansowej, zużycie technologiczne, obniżenie jakości produktów i usług…)
è Związane z pracownikami (np. spadek poziomu zadowolenia…)
Przygotowanie zmiany w firmie:
è Dostrzeżenie potrzeby zmiany
è Podjęcie decyzji o zmianie
è Określenie stanu pożądanego
è Opisanie stanu obecnego
è Wyznaczanie różnic
è Ustalanie planu działania
è Realizacja planu
Trzy filary zmiany:
Kontekst organizacyjny
Interakcje grupowe
Zachowania indywidualne
è Wizje i wartości, cele i strategie
è Sprzedaż, zysk, system nagród, raportowanie
è Charakter procesu pracy
è Efektywność komunikacji, umiejętności rozwiązywania problemów
è Poziom zaufania, wspólne wartości
è Eliminowanie stereotypów w myśleniu i działaniu
è Jednostkowa gotowość do zmian
è Chęć uczenia się
è Efektywne zarządzanie stresem
Zmiana jako proces i jego elementy
Wzmacnianie zmian
Przewidywanie form oporu wobec zmiany
Efektywna komunikacja
Planowa realizacja zmian
Burzenie statusu quo
Dostrzeżenie potrzeby zmiany
Zaangażowanie pracownika
Wizjonerskie przywództwo
Określony potencjał organizacyjny
Strategiczne niebezpieczeństwa dotyczące zmian:
è Prawdziwa porażka, która może zablokować działania firmy
è Sukces, który pociąga za sobą:
· Pokusę rozciągania modelu biznesowego – obsługiwania nieznanych rynków, tworzenia produktów lub usług nie zasp akających potrzeb klientów
· Wzrost (m.in. w aspekcie zasobów), który oznacza ryzyko i nowe wymagania dotyczące systemu zarządzania
· Samozadowolenie (zazwyczaj uważa się, że sukces jest zasłużony i wieczny), które powoduje, że przedsiębiorstwo nie zajmuje się właściwymi rzeczami
JAK PRZEPROWADZIĆ TRANSFORMACJĘ W PRZEDSIEBIORSTWIE?
Dlaczego zmiany nie dochodzą do skutku?
Negatywne konsekwencje zmian są nieuniknione, lecz niektórych błędów można nie powtarzać. Należy pamiętać, że:
è Zmiany są rzeczą pilną i ich odwlekanie może skutkować niemożnością realizacji celów długofalowych (strategicznych, biznesowych)
è Brak dostatecznego poparcia dla zmian wśród pracowników oraz brak osób odpowiedzialnych za zmianę nie pozwoli na skuteczną walkę z inercją i przyzwyczajeniami
è Zmianom powinna towarzyszyć rozsądna wizja zmian, która pomoże ukierunkować, zsynchronizować i zainspirować pracowników
è Zmianom powinna towarzyszyć skuteczna komunikacja, która wyraża się nie tylko poprzez informacje, ale również zachowania, szczególnie osób kluczowych (menadżerów, dyrektorów)
è Pracownicy nie mogą czuć się bezsilni wobec napotykanych trudności (realnych, mentalnych)
è Proces zmian powinien składać się z etapów, które kończą się osiągnięciem celów krótkookresowych
è W trakcie zmian pracownicy powinni cieszyć się z sukcesów, lecz nie należy zbyt wcześnie ogłaszać zwycięstwa…
è Częste zmiany przyjmują się tylko chwilowo ponieważ nie są umocowane w kulturze firmy
Przykładowe konsekwencje błędów:
è Nowe strategie działania nie zostają wdrożone w prawidłowy sposób
è Mimo pakietu zmian wyniki firmy nie ulegają poprawie
è …
Jak unikać błędów?
è Niedostrzeganie pilności zmian wynika najczęściej z samozadowolenia, którego źródłem może być:
· Brak widocznego poważnego kryzysu
· Zbyt widoczny przepych w firmie
· Zbyt wiele pozytywnych komunikatów od zarządzających
· Ogólne niskie standardy działania
· Struktura organizacyjna dopasowana do realizacji wąskich celów funkcjonalnych a nie szerokiego strategicznego
· Systemy planowania i kontroli ułatwiają osiąganie celów związanych ze stanowiskiem, a nie ze strategią
· Brak wyczerpujących informacji o działalności firmy z zewnętrznych, obiektywnych źródeł
· Kultura promująca osoby zachowujące status quo i karząca osoby konfrontacyjne, szczere
· Zachowawcza mentalność pracowników
è Narzędziem pozwalającym na uzmysłowienie pracownikom, że zmiany w firmie są pilne jest potencjalny kryzys. Czasami skuteczne wywołanie kryzysu staje się momentem zwrotnym dla organizacji
(… - nie zdążyłam przepisać)
protur