business coaching3.pdf

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

MODELE KOMPETENCJI

MODA CZY WYMÓG BIZNESOWY

Aneta Kopera

Jeszcze dekadę temu, oceniając kandydatów i pracowników,

zwracano uwagę na doświadczenie i wiedzę. Rozwój rynków

i rosnąca konkurencja spowodowały wzrost złożoności pracy

na niemal wszystkich stanowiskach. By być skutecznym,

niezbędne są umiejętności praktycznego i elastycznego

stosowania wiedzy oraz motywacja do ich ujawnienia

– czyli KOMPETENCJE.

równo wiedza, jak i umiejętno-

ści oraz proi l osobowościowy

i temperamentalny (patrz diagram poni-

żej). Warunkiem niezbędnym i koniecz-

nym diagnozy kompetencji jest możli-

wość ich obserwacji podczas realizacji

codziennych obowiązków. Nie możemy

wnioskować o poziomie kompetencji, je-

śli ich nie widać w zachowaniach.

Firmy – liderzy zarządzania zasobami

ludzkimi – postawiły na systemy oparte

właśnie na kompetencjach. Model kom-

petencji jest wtedy podstawą wszyst-

kich systemów i gwarantem ich spójno-

ści. Praktyka rynkowa pokazuje, że mene-

dżerowie najczęściej wykorzystują mode-

le kompetencji do oceny okresowej pod-

władnych oraz w kolejnym etapie na po-

trzeby planowania ich rozwoju zawodo-

wego. Również w przypadku prowadze-

nia rekrutacji do swoich zespołów sięga-

ją do proi lu kompetencji konkretnego

stanowiska.

Jednocześnie wraz ze wzrostem świa-

domości kompetencji w organizacji, po-

szerza się wachlarz możliwości ich prak-

tycznego stosowania, np. do kształtowa-

nia kultury i rmy w oparciu o kluczowe

kompetencje wynikające z wyznawanych

wartości czy też z wyzwań rynkowych.

Na podstawie modelu kompetencji two-

rzone są proi le kompetencyjne dla sta-

nowisk lub też grup stanowisk. W proi lu

określone jest, które kompetencje z mo-

delu odnoszą się do danego stanowiska,

a także na którym poziomie spełnienia.

Niektóre organizacje wykorzystują

uproszczoną formę i tworzą proi le kom-

petencyjne dla wszystkich stanowisk dy-

rektorskich, kierowniczych, specjalistycz-

nych i wreszcie dla stanowisk wsparcia.

Ich mankamentem bywa zbytnia gene-

ralizacja.

W podejściu opartym na CAREER

MAPTM, autorskim narzędziu i rmy To-

wers Perrin, zestawy kompetencji opraco-

wywane są odrębnie dla drabinek karie-

ry, a także dla poszczególnych szczebli.

Ten syntetyczny sposób zyskuje na po-

pularności na rynku polskim, łączy w so-

bie bowiem prostotę formy z bogactwem

treści, a przy tym łatwo integruje kwestie

związane z wartościowaniem stanowisk,

siatkami płac, systemami premiowymi,

a także ścieżkami kariery i rozwoju zawo-

dowego.

K�� – ��

��

Nierzadko zdarza się, że terminy te stoso-

wane są zamiennie a przecież oznaczają

zupełnie co innego. Model kompetencji

to struktura dla całej organizacji. W klasycz-

nym modelu kompetencji znajdą się:

• kompetencje kluczowe, czyli odnoszą-

ce się do wszystkich jej pracowników,

wynikające z misji firmy, jej kultury

i wartości,

• kompetencje hierarchiczne (czasami

nazywane menedżerskimi), charakte-

ryzujące wymagania poszczególnych

szczebli zarządzania,

• kompetencje funkcyjne, czyli odzwier-

ciedlające specyi kę wszystkich obsza-

rów funkcjonalnych (np. produkcja,

sprzedaż, marketing, IT, logistyka, itd.)

BUSINESS COACHING 1/2009

N a kompetencję składają się za-

>>>

MODELE KOMPETENCJI

K�� – ��

��

Odniesienie do teraźniejszości czy wy-

bieganie w przyszłość to jedna z waż-

niejszych decyzji podczas budowy mo-

delu kompetencji. Z jednej strony opisy-

wać możemy stan faktyczny kompeten-

cji pracowników w organizacji wraz z ich

mocnymi stronami ale jednocześnie rów-

nież z ich ograniczeniami.

Przykłady

Wśród kadry zarządzającej brakuje umie-

jętności strategicznego myślenia bizneso-

wego, tak więc przy odnoszeniu się do sta-

nu obecnego pominiemy tę ważną kompe-

tencję w modelu kompetencji. Tym samym

menedżerowie mogą pozostawać w nie-

świadomości, że jest to kompetencja pożą-

dana, nie będzie ona oceniana, ani też roz-

wijana w sposób systemowy.

Rysunek 1. Składowe kompetencji

ną wagę przywiązuje do systematyczne-

go wprowadzania usprawnień w procesie

produkcyjnym. W modelu powinna zna-

leźć się kompetencje takie jak: Inicjatywa

i proaktywność – poszukiwanie nowych

rozwiązań i zaangażowanie w proces ich

wdrażania, wprowadzanie usprawnień

i innowacji, gotowość do podejmowania

wyzwań; Elastyczność – umiejętność ak-

tywnego dostosowywania się do zmienia-

jącej się sytuacji (priorytetów i kierunków

działania); Otwartość na zmiany – goto-

wość do uczenia się i wprowadzania no-

wych metod i sposobów działania.

W czasie spowolnienia gospodarczego

wszelkie inicjatywy ograniczania kosztów są

na wagę złota. Model kompetencji powinien

więc zostać zaktualizowany o kompetencję

Świadomość kosztowa, w której znajdą się

takie pożądane zachowania jak: Oszczęd-

nie „gospodaruje” środkami niezbędnymi

do realizacji zadań oraz wspólnym mieniem;

Przewiduje i komunikuje potencjalne skutki

kosztowe podejmowanych działań; Moni-

toruje rynek w celu pozyskania optymal-

nych zasobów lub usług; Wprowadza rozwią-

zania i promuje postawy sprzyjające ograni-

czeniu kosztów wśród pracowników i rmy.

Budowanie modelu kompetencji to

trudna i co tu kryć – żmudna praca anality-

czna, stąd pojawiają się pokusy wykorzy-

stania gotowych bibliotek kompetencji

Właśnie z tego względu warto zadać so-

bie pytanie, jakie cele i wyzwania stawia-

ne są przed organizacją i jej poszczegól-

nymi obszarami w perspektywie kilku naj-

bliższych lat, a następnie włączenie ich do

modelu kompetencji.

Firma produkcyjna nawiązała współ-

pracę z nowym klientem, który szczegól-

5 GŁÓWNYCH MYŚLI

1 . Model kompetencji powinien zostać „uszyty na miarę” dla konkretnej firmy.

2 . Zaangażowanie menedżerów firmy w proces tworzenia modelu (najlepiej w formie

spotkań warsztatowych) to warunek jego adekwatności i skuteczności.

3 . Sama definicja nie wystarczy - opis kompetencji musi zawierać zestawy zachowań,

które można zaobserwować podczas realizacji codziennych obowiązków.

4 . Warto wzbogacać model o kompetencje niezbędne do realizacji wyzwań,

z którymi firma będzie musiała się zmierzyć w perspektywie najbliższych lat.

5 . Skuteczną metodą wdrożenia modelu kompetencji jest powiązanie go z systemem ocen

okresowych i planowaniem rozwoju pracowników.

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

Rysunek 2. Obszary wykorzystywania Modelu Kompetencji

menedżera od tego, który sobie nie radzi.

Na hasło „skuteczny menedżer” każdemu

z nas pojawi się przed oczami mentor,

którego spotkaliśmy na swojej zawodo-

wej drodze i którego chcemy naśladować.

Postaraj się opisać jego styl zarządzania,

sposób osiągania celów, rozwiązywania

problemów i współpracy z innymi. Zasta-

nów się, w jaki sposób zbudował autorytet,

którym się cieszy wśród swoich pracowni-

ków. Otrzymasz w ten sposób gotowe sfor-

mułowania, które umieścić można w mo-

delu kompetencji.

I odwrotnie, możemy przywołać w pa-

mięci przykład wyjątkowo nieskuteczne-

go menedżera – prawdopodobnie już nie

pracuje z nami. W czym tkwi przyczyna je-

go niepowodzeń? Odpowiedz na to pyta-

nie i opisz pozytywne przejawy kompe-

tencji, których temu konkretnemu mene-

dżerowi zabrakło.

Pomocna będzie również analiza za-

dań w danym obszarze . Nikt lepiej niż

menedżerowie nie odpowie na pytania

dotyczące specyfiki pracy, najważniej-

szych i najtrudniejszych zadań realizowa-

nych codziennie. Działając zgodnie z po-

niżej przedstawionym schematem, łatwo

wyodrębnisz kompetencje funkcyjne.

albo czerpania z doświadczeń innych i rm.

„Lepszy rydz niż nic”, ale tylko model

szyty na miarę w pełni odpowiadać

będzie potrzebom pracowników. Po

stworzeniu oryginalnego modelu moż-

na zapoznać się z zestawem kompeten-

cji z biblioteki, by zweryi kować, czy żadna

z ważnych kwestii nie została pominięta.

Nawet wcześniejsza lektura może spowo-

dować, że menedżerowie sugerować się

będą gotowymi rozwiązaniami, zamiast

wnikliwie przeanalizować kompetencje

specyi czne dla własnej i rmy.

ników organizacji, warto zadać pytanie, co

stanowi przewagą konkurencyjną i rmy,

co odróżnia ją od innych i rm danej branży.

Te unikalne elementy powinny znaleźć się

w modelu kompetencji, bo dzięki nim pra-

cownicy „kupią” model i traktować go będą

jako własny. Jeśli w organizacji w komuni-

kacji funkcjonuje żargon lub specyficzne

słownictwo, powinny one znaleźć swoje

odzwierciedlenie w opisach zachowań.

Kolejny etap to opisanie kryteriów,

dzięki którym odróżnimy efektywnego

M��

– ��

Najbardziej efektywne modele kompe-

tencji to takie, które zostały wypracowane

w trakcie warsztatów z kadrą menedżer-

ską oraz przedstawicielami reprezenta-

tywnych grup pracowników. Istnieją na-

rzędzia i techniki, które sprowokują kadrę

menedżerską do podzielenia się swoimi

doświadczeniami, a także przemyśleniami

na temat i rmy, jej kultury i wartości, pro-

i lu idealnego menedżera a także specyi -

ki reprezentowanego przez siebie działu.

J��

Dla zidentyi kowania kompetencji kluczo-

wych, wspólnych dla wszystkich pracow-

Rysunek 3. Narzędzie CAREER MAP – zestawy kompetencji opracowywane odrębnie dla drabinek karie-

ty, a także dla poszczególnych szczebli

BUSINESS COACHING 1/2009

>>> MODELE KOMPETENCJI

NA CZASIE

padku pojedynczego pracownika to 10,

optymalna 7-8;

• Nie twórz wymagań, których nie spełni

żaden z Twoich pracowników. Pomyśl

o rzeczywistych zadaniach z codziennej

pracy i zastanów się, jakie umiejętności

warunkują ich skuteczne wykonanie;

• Częstym błędem jest przywiązanie auto-

rów modelu do użytych w nim dei nicji

i sformułowań. Zrób pilotaż – poproś kil-

ka osób, które wcześniej nie miały do czy-

nienia z modelami kompetencji o lektu-

rę i podzielenie się swoimi uwagami: czy

wszystko jest na pewno zrozumiałe?

• Nie zakładaj, że model raz stworzony

jest na wieki. Po pierwszej ocenie kom-

petencji zbierz uwagi swoich podwład-

nych i zastanów się, czy nie będzie ko-

nieczna modyi kacja modelu – dopre-

cyzowanie wątpliwych określeń lub też

usunięcie niektórych sformułowań.

Dekoniunktura i groźba kryzysu prowokuje do redukcji etatów, a z tymi nieuchronnie wiąże się utra-

ta kompetencji ważnych z punktu widzenia organizacji. Jednym z pierwszych zadań menedżera

staje się więc inwentaryzacja kompetencji podległych pracowników (często tych dotychczas nie-

wykorzystywanych) i opisanie tych, które są niezbędne do uzyskania ciągłości pracy działu. W tym

zadaniu pomocny będzie kompleksowy model kompetencji.

W obecnych czasach wartością jest szybkość i elastyczność działania – menedżerowie w oparciu

o analizę modelu kompetencji zyskują wiedzę niezbędną do szybkiego formowania zespołów

zadaniowych i powierzania pracownikom ról adekwatnych do ich poziomu kompetencji.

Do stworzenia efektywnego modelu

posłużyć może również metoda zwana

analizą incydentów krytycznych, które to

określenie odnosi się do sytuacji nietypo-

wych, trudnych ale jednocześnie ważnych

z punktu widzenia realizacji kluczowych

celów danego obszaru funkcjonalnego.

Metoda ta pozwoli Ci określić ekstremal-

ne wymagania stanowiska lub grupy sta-

nowisk.

ziom powinien być opisany poprzez ze-

staw zachowań, po których poznasz, że

pracownik posiada daną kompetencję;

• Zachowania powinieneś łatwo zaob-

serwować w codziennej pracy zawo-

dowej – zachowania w rodzaju: „wie”,

„rozumie”, „zna”, „ma świadomość” za-

stąp przez takie jak: „prezentuje”, „two-

rzy”, „przekazuje” czy „stosuje”;

• W opisach unikaj przymiotników – pod-

legają one interpretacji, a więc istnieje

realne ryzyko, że trzech różnych mene-

dżerów rozumieć będzie dane zacho-

wanie na trzy sposoby;

• Nie stosuj wyszukanego słownictwa,

prostota określeń pozwoli unikać nie-

porozumień przy ocenie okresowej;

• Tworząc proi l kompetencyjny dla pod-

ległych sobie stanowisk nie opiszesz

całej rzeczywistości zawodowej. Skon-

centruj się na najważniejszych kompe-

tencjach – maksymalna liczba kom-

petencji podlegająca ocenie w przy-

Przykłady:

W i rmie produkcyjnej taka sytuacja to na-

gła utrata pracowników – cała zmiana emi-

gruje do pracy zagranicą.

W Dziale IT incydentem krytycznym będzie

zalanie serwerowni – nie ma zapasowego

centrum danych, nie działa żaden serwer.

Trener/Szkoleniowiec spotkać się może z sy-

tuacją, kiedy na spotkaniu z dużym audy-

torium nie działa projektor multimedialny

i nie ma możliwości wyświetlenia prezenta-

cji oraz instrukcji do ćwiczeń.

Zadaj sobie pytanie, jakie umiejętno-

ści, cechy charakteru, jaki sposób pra-

cy pomocne będą w rozwiązaniu tego

rodzaju problemów.

A��

� ��

Stworzenie modelu kompetencji wymaga

sporego zaangażowania, warto więc wyko-

rzystać go w maksymalnym możliwym za-

kresie. Triumfalne ogłoszenie modelu, czy

też opracowanie narzędzi na jego podsta-

wie (np. arkuszy oceny kompetencji) nie

gwarantuje, że stanie się on powszechnie

znany i stosowany.

U��

��

Jakich błędów możesz uniknąć w proce-

sie tworzenia modelu kompetencji i dei -

niowania proi li kompetencyjnych?

• Nie ograniczaj opisu kompetencji do

dei nicji – poszczególne poziomy kom-

petencji powinny posiadać własne de-

i nicje, z których jasno wynikać będzie

czym różnią się one od siebie; każdy po-

Rysunek 4. Kolejność działania

BUSINESS COACHING 1/2009

KOMPETENCJE EFEKTYWNEGO MENEDŻERA

Od menedżerów w głównej mierze

zależy, jakie będzie wykorzystanie mode-

lu w praktyce. Każdy może z jednej strony

samodzielnie budować swoją ścieżkę

kariery, a z drugiej rozwijać kompetencje

swoich podwładnych.

Sprawdź w jaki sposób możesz to uczy-

nić (patrz Plan działania ).

M��

��

Model kompetencji zapewnia niezwykle

istotną efektywną komunikację. Dzięki

jednolitemu językowi dei niowania wy-

magań, wszyscy pracownicy mają poczu-

cie sprawiedliwego traktowania i równych

szans. Tego aspektu motywacyjnego nie

sposób przecenić.

Nie ulega też wątpliwości, że odpo-

wiednio sformułowany model kompe-

tencji wspiera pro-kliencką kulturę orga-

nizacyjną poprzez promowanie nie tylko

wyników, ale przede wszystkim właści-

wych zachowań, norm i postaw wobec

klienta zarówno zewnętrznego, jak i we-

wnętrznego.

Spójny system oceny kompetencji

i ich doskonalenia buduje kulturę orga-

nizacji zorientowanej na ciągły rozwój.

Identyi kowane są kompetencje dei cy-

towe, skutkiem czego pozyskiwani są

i utrzymywani pracownicy o pożądanych

kluczowych kompetencjach, a jednocze-

śnie wypełniane są luki kompetencyjne

poprzez właściwie dobrane metody do-

skonalenia. Model kompetencji umoż-

liwia również zarządzanie wiedzą, m.in.

poprzez rozwój kompetencji związanych

z transferem wiedzy.

W zależności od tego, które kompe-

tencje znajdą się w modelu i które zosta-

ną zdei niowane jako kluczowe, organi-

zacja ma szansę zidentyi kować i nagra-

dzać pracowników o pożądanych kom-

petencjach.

Sfera kompetencyjna traktowana zwy-

kle jako „miękka” wspiera realizację twar-

dych, mierzalnych celów strategicznych.

Rysunek 5. Badanie kompetencji menedżerskich

O AUTORZE

Aneta Kopera – Menedżer Zespołu Zarządzania Talentami

w HRM partners (dawniej HRK PARTNERS), i rmie doradczej spe-

cjalizującej się w doradztwie organizacyjnymi płacowym, w za-

rządzaniu talentami i zmianą, oferującej badania dla i rm i rapor-

ty rynkowe.

Ukończyłam Psychologię Organizacji i Pracy, a teorię od 12 lat

staram się testować w praktyce. Zajmuję się zagadnieniami zwią-

zanymi z kompetencjami oraz wszelkimi systemami zarządzania

na nich opartymi (m.in. systemy oceny, rozwoju zawodowego,

zarządzania talentami, ścieżek kariery, systemy rekrutacji). Pro-

wadzę projekty doradcze i szkolę menedżerów dla klientów

takich jak: ArcelorMittal, Bayer, Grupa ITI, TVN, Heel, Storck, Orlen,

Wincanton. Lubię poszerzać swoją wiedzę, czytać dobre krymi-

nały i poznawać kulturę Chin i Japonii.

Kontakt

Tel. 606 604 001

Mail: aneta.kopera@hrmpartners.pl

BUSINESS COACHING 1/2009

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: