WARTOŚCIOWANIIE STANOWIISK PRACY A SYSTEM WYNAGRODZEŃ ZASADNICZYCH W KORPUSIE SŁUŻBY CYWILNEJ.pdf

W ARTOŚCIOWANIE STANOWISK PRACY , A SYSTEM

WYNAGRODZEŃ ZASADNICZYCH W K ORPUSIE

S ŁUŻBY C YWILNEJ

opracowanie wykonane na zamówienie

Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

Dr Tomasz Rostkowski

2008 r.

Spis treści

W prowadzenie......................................................................................................................................... 3

O stateczny cel działań ............................................................................................................................. 3

W ykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim Urzędu................. 5

System awansowania........................................................................................................................... 6

System doboru pracowników (rekrutacja, selekcja, wdrożenie) ......................................................... 8

System ocen okresowych pracowników.............................................................................................. 9

Planowanie rozwoju pracowników – system szkoleń ....................................................................... 10

Efektywny system wynagradzania ........................................................................................................ 10

Cele systemu wynagradzania ............................................................................................................ 13

Etapy tworzenia efektywnego systemu wynagradzania w Urzędzie................................................. 15

Krok 1 Opis stanowisk pracy.................................................................................................... 15

Krok 2 Wartościowanie stanowisk pracy ................................................................................. 16

Krok 3 Przedziały punktowe (taryfikator)................................................................................ 16

Krok 4 Rynek pracy – określanie konkurentów na rynku pracy .............................................. 34

Krok 5 Rynek pracy – określanie polityki Urzędu ................................................................... 39

Krok 6 Tworzenie tabeli płac ................................................................................................... 42

Krok 7 Indywidualne korzyści pracownika .............................................................................. 51

W drożenie systemu wynagrodzeń zasadniczych................................................................................... 57

Rola osoby kierującej Urzędem......................................................................................................... 57

Rola pracowników Departamentu właściwego ds. Kadr i Szkoleń................................................... 60

Rola osób zajmujących stanowiska kierownicze w Urzędzie ........................................................... 61

Rola pracowników............................................................................................................................. 61

Najczęściej zadawane pytania ........................................................................................................... 62

Najczęściej poruszane tematy zastępcze ........................................................................................... 64

K olejne kroki......................................................................................................................................... 65

Zalecana literatura ................................................................................................................................. 65

O Autorze .............................................................................................................................................. 66

prowadzenie

W dniu 31 maja 2008 r. dobiega końca pierwszy etap wartościowania stanowisk pracy w służbie

cywilnej. Nie oznacza to końca pracy zespołów wartościujących. Po pierwsze, w Urzędach

wprowadzane będą zmiany organizacyjne (wartościowanie stanowisk pracy pomoże we wskazaniu

niezbędnych modyfikacji). Zmiany te wpłyną na zadania realizowane na poszczególnych

stanowiskach, a w ślad za tym na zmiany w wartości tych stanowisk. Po drugie, powstawać będą nowe

stanowiska w odpowiedzi na nowe zadania Urzędów. Po trzecie, podobnie jak we wszystkich innych

organizacjach (komercyjnych i niekomercyjnych) nowe technologie będą eliminować pracochłonne,

proste zadania, a na ich miejsce pojawiać się będą zadania wymagające coraz szerszej i/lub

eksperckiej wiedzy.

Obecny etap pracy, będący swego rodzaju „fotografią” rzeczywistości, pozwala na odpowiednie do

tego stanu dostosowanie dwóch kluczowych dla funkcjonowania Urzędów systemów zarządzania

kapitałem ludzkim (ZKL): systemu awansowania i, powiązanego z nim, systemu wynagradzania.

Niniejszy podręcznik zawiera wskazówki dotyczące tego, w jaki sposób wykorzystać wyniki

wartościowania do budowy tych systemów, w jaki sposób wprowadzić te systemy w życie oraz jakie

będą następne kroki w doskonaleniu systemu zarządzania kapitałem ludzkim w Korpusie Służby

Cywilnej.

Celem opracowania jest przedstawienie szerokich możliwości wykorzystania wartościowania

stanowisk pracy w zarządzaniu kapitałem ludzkim w urzędach zatrudniających członków

korpusu służby cywilnej, ze szczególnym uwzględnieniem tworzenia polityki wynagrodzeń

w urzędach. Jednocześnie należy podkreślić, że niniejsze opracowanie nie stanowi oficjalnego

stanowiska Kancelarii Prezesa Rady Ministrów. Zawiera jedynie niewiążące zalecenia

sformułowane na podstawie najlepszych praktyk biznesowych, które zostały dostosowane do

zasad funkcjonowania służby cywilnej.

stateczny cel działań

Ostatecznym celem wszelkich działań doskonalących system zarządzania kapitałem ludzkim

w Korpusie Służby Cywilnej jest zapewnienie stabilnego i efektywnego funkcjonowania kluczowych

dla istnienia państwa Urzędów.

Z punktu widzenia Urzędu oznacza to, że:

1. Urząd działa bezpiecznie (realizuje swoje zadania) niezależnie od planów życiowych

i zawodowych, stanu zdrowia, krótkookresowej motywacji poszczególnych pracowników itp.

a. Istnieje rezerwowa kadra ekspercka i kierownicza.

b. Sposób realizacji działań umożliwia dzielenie się wiedzą, a pracownicy mają

motywację do szkolenia swoich współpracowników.

c. Istnieje długookresowa strategia rozwoju kompetencji pracowników.

2. Urząd stale doskonali metody swojego działania w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby

Obywateli.

a. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do szybkiego i skutecznego

wprowadzania zmian.

b. Istniejące systemy zarządzania motywują pracowników do opracowywania

i wdrażania nowych, skuteczniejszych metod działania.

3. Urząd działa efektywnie.

a. Budżet pozostający do dyspozycji zapewnia w pierwszej kolejności możliwość

zrealizowania nałożonych prawem obowiązków w odpowiedni sposób.

b. Indywidualne wynagrodzenia pracowników uzależnione są w istotnej części od

skuteczności w realizacji tych zadań.

Z punktu widzenia pracownika oznacza to, że:

1. Pracownik Urzędu dysponuje indywidualnym, długookresowym indywidualnym programem

rozwoju zawodowego 1 , który uwzględnia zarówno stanowiska, jakie pracownik będzie

zajmował w przyszłości, jak informację o możliwościach wzrostu wynagrodzenia. Ważnym

uzupełnieniem jest informacja o działaniach jakie będą podejmowane w celu zapewnienia

realizacji indywidualnego programu rozwoju zawodowego (samokształcenie, szkolenia,

e-learning, współpraca z bardziej doświadczonymi pracownikami, udział w projektach,

coaching, studia podyplomowe itp.).

Z punktu widzenia kadry zarządzającej wszystkich szczebli w Urzędzie oznacza to, że:

1. Zadania przydzielane są poszczególnym zespołom przy uwzględnieniu obecnego potencjału

kompetencyjnego pracowników – zespoły bardziej kompetentne otrzymują zadania

trudniejsze.

2. Inwestycje w rozwój pracowników podejmowane są z myślą o długookresowych potrzebach

Urzędu.

Realizacja głównego celu wprowadzanych zmian wymaga zatem wdrożenia wyników wartościowania

stanowisk pracy w postaci opracowania systemów awansowania i wynagradzania (dzięki temu

możliwe jest tworzenie ścieżek karier i efektywne zarządzanie budżetem wynagrodzeń) oraz

w niedalekiej przyszłości systemu ocen okresowych, który pozwala na zdiagnozowanie kompetencji,

potrzeb rozwojowych i ambicji pracowników.

Połączenie potrzeb organizacji i potrzeb pracowników jest możliwe dzięki wprowadzeniu

bazujących na wartościowaniu i ocenie zintegrowanych systemów: rekrutacji i selekcji

pracowników (naboru), szkoleń i rozwoju zawodowego (w tym zarządzania talentami)

i derekrutacji 2 .

1 Zgodnie z art. 75 ustawy z dnia 24 sierpnia 2006 r. o służbie cywilnej obowiązek tworzenia indywidualnych

programów rozwoju zawodowego dotyczy wyłącznie urzędników służby cywilnej. Natomiast jest wskazane

wdrażanie najlepszych praktyk w zakresie ZKL w odniesieniu do wszystkich członków Korpusu Służby

Cywilnej. Reprezentujący pracodawcę może zatem tworzyć indywidualne programy rozwoju zawodowego dla

pozostałych członków korpusu służby cywilnej.

2 Derekrutacja to proces monitorowanego zwolnienia nieefektyw nego, niekompetentnego pracownika. Jednak

jego podstawowym celem jest wykorzystanie potencjału pracownika (np. poprzez zaproponowanie nowych,

lepiej dostosowanych do posiadanych kompetencji zawodowych zadań, skierowanie na szkolenia i/lub inne

formy rozwoju kompetencji, zmianę stanowiska pracy).

ykorzystanie wartościowania stanowisk pracy w zarządzaniu

kapitałem ludzkim Urzędu

Nowoczesne zarządzanie kapitałem ludzkim opiera się na oczywistych spostrzeżeniach. Jednym z nich

jest uznanie za fakt, że „trudniejsza” praca powinna być wynagradzania lepiej niż praca „łatwiejsza”.

W przeciwnym przypadku nigdy nie uda się znaleźć chętnych do wykonywania zadań „trudniejszych”.

Innym faktem jest, że pracownicy będą zainteresowani zajmowaniem „wyższych”, bardziej

prestiżowych i lepiej wynagradzanych stanowisk, jednak tylko część z nich podejmie wysiłek rozwoju

kompetencji zawodowych i brania na siebie większej odpowiedzialności. Podobnie faktem jest, że nie

wszyscy pracownicy, którzy podejmą wysiłek rozwoju kompetencji osiągną sukces i rzeczywiście

podniosą poziom swoich kompetencji zawodowych.

Odpowiedzi na pytania, które stanowiska są

„wyższe” („trudniejsze”), które „niższe”

(„łatwiejsze”), a które „na tym samym

poziomie w hierarchii” („na podobnym

poziomie trudności”) dostarcza wartościowanie

stanowisk, czyli systematyczny proces ustalania relatywnej wartości poszczególnych stanowisk pracy

w obrębie organizacji.

Wartościowanie stanowisk pracy to

systematyczny proces ustalania relatywnej

wartości poszczególnych stanowisk pracy w

obrębie organizacji

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem, które pozwala na zapewnienie pracownikom

sprawiedliwego udziału w korzyściach (w tym wynagrodzenie, prestiż stanowiska itp.) związanych

z przypisanymi ich stanowiskom zadaniami 3 . Wartościowanie stanowisk pracy pozwala także na

opracowanie ścieżek karier pracowników, a pozostałe systemy zarządzania kapitałem ludzkim

pozwalają na zaplanowanie i zrealizowanie działań rozwojowych poszczególnych pracowników.

Wartościowanie stanowisk pracy jest narzędziem organizatorskim (służącym doskonaleniu organizacji

pracy) i podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim.

3 Ocena okresowa pracowników pozwala na zapewnienie pracownikom sprawiedliwego udziału w korzyściach

z pracy związanych ze sposobem (efektywnością, jakością itp.) wykonywania zadań.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: