ROLE KIEROWNICZE W TRADYCYJNEJ I NOWOCZESNEJ ORGANIZACJI
nOba modele są modelami ogólnymi, uniwersalnymi, co oznacza, ze każda z wymienionych ról może być pełniona przez menedżerów pracujących na różnych szczeblach kierowania, a w zależności od szczebla czy sytuacji różne może być jej znaczenie; zachowanie np.menedżera najniższego szczebla w roli brokera może być nieco inne niż brokera dyrektora generalnego
nUniwersalność modelu pozwala na jego szersze wykorzystanie np. model Quinna może być stosowany w zakresie doskonalenia kompetencji kadry kierowniczej wszystkich szczebli, w różnych organizacjach, zarówno w firmach prywatnych, publicznych, jak i non p- profit
nZ modelu Quinna wynika, że najważniejszą kompetencją skutecznego menedżera jest umiejętne integrowanie wszystkich ról, a w szczególności tych, które paradoksalnie wydają się sprzeczne (np. menedżer sprawdzając się w roli dyrektora i producenta, nie może zapominać o rolach społecznych, jak , np. rola mentora
nMimo głosów krytycznych należy stwierdzić, że wiele tradycyjnych modeli ma również zastosowanie współcześnie.
nKlasyfikacja funkcji kierowniczych Fayola nadal ma zastosowanie do opisu działań współczesnych menedżerów. Wszystkie organizacje mają podział pracy, mechanizmy koordynujące i systemy kontroli, niezależnie od tego, jakimi metodami jest to realizowane, chociaż współczesne i Fayolowskie wyobrażenia dotyczące funkcji kierowniczych mogą się nieco różnić.
nWspółczesne role menedżerskie są bardzo dynamiczne, zadania są wykonywane w pośpiechu, wiele z nich wymusza konieczność właściwego reagowania na przypadkowe zdarzenia. Menedżerowie bardzo często muszą zachowywać się w nieoczekiwany sposób. Stąd prace kierowniczą można analizować w kategoriach planów i sieci układów.
nSieci zawierają relacje i kontakty, dzięki którym uzyskuje się potrzebne informacje i zapewnia właściwe wykonywanie pracy. Zwiększenie sieci układów wpływa na wzrost efektywności w radzeniu sobie z przepływem nieoczekiwanych zdarzeń i okoliczności.
nPraca kierownicza powinna być analizowana w kontekście procesów, przede wszystkim w aspekcie tego, w jakim stopniu procesy przyczyniają się do realizacji celów organizacji.
nProcesy kierownicze: operacyjne i administracyjne, behawioralne, reinżynieringowe.
nPołączenie zarządzania procesami z klasycznymi funkcjami kierowania.
nW role menedżerów nowoczesnych organizacji wpisane są zadania polegające na łączeniu ludzi, procesów, szans. Sukces dzisiejszych organizacji w dużej mierze zależy od tego, jak szybko menedżerowie potrafią dostrzec te szanse i włączyć je w procesy organizacyjne. Dlatego potrzebne są umiejętności dostrzegania wielostronnych zależności między ludźmi oraz procesami.
nNowoczesna organizacja – „Zindywidualizowana korporacja”
nCechy:
nOpiera swoje struktury i działania na informacjach uzyskiwanych z funkcjonowania w miarę autonomicznych jednostek
nPoszczególne jednostki powinny wzajemnie się łączyć poprzez pośrednie, integrujące jednostki, co ma zapewnić sprawny przepływ informacji i zasobów
nKultura organizacji jest nastawiona na promowanie inicjatywy, autonomii, twórczości
nWiedza i informacja nabierają szczególnego znaczenia.
nPowstanie organizacji o takich cechach spowodowało zmiany w pracy menedżera, które dotyczą wszystkich szczebli zarządzania. Na poziomie operacyjnym zachodzi przejście z roli wykonawcy do roli agresywnego przedsiębiorcy.
nWyższa kadra kierownicza przechodzi z roli administracyjno – kontrolnej do roli koordynatorów i coachów. Naczelna kadra kierownicza przekształca się z „lokujących zasoby” w „instytucjonalnych liderów”. W nowe role menedżerów wszystkich szczebli wpisany jest obowiązek wnoszenia konkretnych wartości, przez co dzisiejsze role są bardziej proaktywne.
nJak kształtują się role menedżera w organizacjach, które przybrały płynne i elastyczne struktury? (e – organizacja)
nSzczególnego znaczenia nabierają kompetencje, które można zaliczyć do sześciu obszarów: szybkie podejmowanie decyzji, budowanie związków, znajomość technologii, zbieranie i przetwarzanie informacji, kształtowanie wizji, zarządzanie talentami.
nRole e – menedżera są bardziej elastyczne niż tradycyjne, ponieważ e – menedżerom częściej określa się oczekiwane rezultaty niż konkretne zadania. Są one dynamiczne i złożone. Wzajemnie przenikają się zadania należące do obszarów interpersonalnych, specjalistycznych i koncepcyjnych.
nE – menedżerom stawiane są wyższe wymagania intelektualne i osobowościowe, są one trudniejsze niż role tradycyjne
nW repertuarze ról e – menedżera ważną rolę ma rola menedżera wiedzy. Zarządzanie wiedzą obejmuje zbieranie, selekcję, ocenę, organizowanie, przechowywanie, wydobywanie, prezentowanie i rozprowadzanie wiedzy zebranej i zapisanej przez różne media. Potrzebne są do tego odpowiednie cechy osobowe, m.in. twórczość, zdolność do uczenia się, rozumienie procesu tworzenia wiedzy
nZarządzanie wiedzą można postrzegać jako kompozycję trzech obszarów zarządzania, tj. zarządzania ludźmi, procesami i informacją, która ma ułatwić tworzenie, wykorzystywanie i dzielenie się wiedzą poprzez stworzenie odpowiedniego środowiska, systemu motywacyjnego i wsparcia technicznego.
nMenedżer wiedzy spełnia kilka ról:
nZdecydowanie bardziej lidera niż kontrolera
nBrokera wiedzy i informacji odpowiedzialnego za identyfikację procesów i własności intelektualnej wymagających ochrony, a także za wyszukiwanie możliwości wykorzystania komercyjnego procesu zarządzania wiedzą, ustalanie potrzeb informacyjnych pracowników wszystkich szczebli
nŁącznika między ludźmi i rzecznika firmy w kontaktach zewnętrznych - łącząc wiedzę organizacji ze zdobytą z zewnątrz
nMonitora, stale monitorującego zachowanie konkurentów, zmiany otoczenia, w tym zmiany wymagań klientów
nDystrybutora nowoczesnej i zaawansowanej wiedzy – otrzymując, przekształcając i przekazując wiedzę pozostałym
nTrenera i instruktora – pokazując, w jaki sposób każdy z pracowników może efektywnie wykorzystać posiadaną wiedzę
Dostosowanie tradycyjnego modelu zarządzania do e - biznesu
Zarządzanie tradycyjne i wirtualne mają wiele cech wspólnych. Do zadań menedżerów w organizacjach tradycyjnych należy:
W organizacjach wirtualnych do wyżej wymienionych zadań należy dołączyć nowe zadania, takie jak:
Komunikacja jest niezbędna do funkcjonowania krwiobiegu organizacji, czyli do cyrkulacji wiedzy; ocenianie jest warunkiem umożliwiającym dostosowanie struktury firmy do jej celów i do potrzeb klientów; struktura musi podążać za strategią, a technologia za strukturą – form organizacyjnych nie można dobierać, kierując się przeświadczeniem, że jakieś rozwiązania organizacyjne i technologiczne są dobre same w sobie; uczenie się generuje wiedzę wytwarzającą wartość; wartościowanie pozwala wycenić kapitał niematerialny.
Te wszystkie zadania mają bardzo duże znaczenie w organizacjach wirtualnych. Ale w organizacjach tych, ważne są również zadania, które są przypisywane organizacjom tradycyjnym. Przystosowanie ich do otoczenia wirtualnego stanowi jedno z największych wyzwań, przed jakimi stoją menedżerowie organizacji wirtualnych.
W organizacjach tradycyjnych planowanie sytuuje się na wyższych szczeblach zarządzania, a więc w samym rdzeniu organizacji. W porównaniu z organizacjami tradycyjnymi, w organizacjach wirtualnych rdzeń w ogóle nie istnieje, albo jest bardzo mały. Pojawia się pytanie, kto sporządza plany?
W organizacjach wirtualnych czym więcej osób planuje tym lepiej. W procesie planowania mogą jednak pojawiać się liczne problemy. Oto niektóre z nich:
1. nierówny dostęp wszystkich członków organizacji do informacji
2. zróżnicowany poziom kompetencji pracowników organizacji wirtualnych
3. szukanie kompromisowych rozwiązań, które nie zawsze są najlepsze
4. problem granic organizacji wirtualnych – można wypaść z listy priorytetów
5. silni członkowie organizacji – podporządkowanie procesu planowania własnym interesom
Organizowanie w wymiarze wirtualnym wymaga przede wszystkim skoncentrowania się na celu. Cel powinien być punktem orientacyjnym. Członkowie organizacji muszą mieć jasne wyobrażenie o celu organizacji i roli, jaką mają w niej do odegrania. Zakresy obowiązków muszą zostać ustalone, choćby w szkicowej formie, w fazie projektowania organizacji.
Makler sieci (centrum sieci) – punkt ustanowiony w obrębie sieci, który ma zapewnić niezakłócony przepływ wiedzy, dostęp do wiedzy. Należy jednak uważać aby makler nie stał się kontrolerem, który ogranicza przepływ wiedzy, zamiast nadawać mu kierunek.
Podejmując działania organizacyjne w wymiarze wirtualnym należy uwzględnić także koszty.
Organizacje wirtualne są tańsze od tradycyjnych (powinny być tańsze). Nie oznacza to, że nic nie kosztują. Ponoszone są nakłady na szkolenia i utrzymywanie technologii.
Organizowanie w przestrzeni wirtualnej nie różni się niczym od organizowania w innych warunkach: jego zadaniem jest stworzenie struktury, dzięki której firma może osiągnąć założone cele, oraz przystosowanie struktury już istniejącej do realizacji nowych planów. Tym co nie ulega zmianie jest koncentracja na potrzebach firmy.
Nie każdy nadaje się do pracy w organizacji wirtualnej. Wiele osób jest zmuszonych do jej wykonywania, w miarę jak zanikają tradycyjne formy zatrudniania. Tylko niektóre osoby mają kwalifikacje i temperament niezbędny do pracy w wirtualnym otoczeniu. Ludzie są stworzeniami stadnymi, dlatego często nie potrafią w pełni wykorzystać swoich kompetencji, jeśli nie są bezpośrednio stymulowani przez kolegów, przełożonych, klientów itd.
Nie każdy, kto z powodzeniem sprzedaje książki zza lady, osiągnie dobre rezultaty sprzedając je przez Internet.
Przedsiębiorstwa, które przestawiają się na funkcjonowanie w warunkach wirtualnych, stoją przed wyborem jednej z dwóch opcji rekrutacji pracowników: rekrutacja nowych pracowników, mających odpowiednie do pracy wirtualnej kwalifikacje, temperament lub przeszkolenie dotychczasowego personelu.
Pierwsza opcja powoduje trudności związane z selekcją: jak rozpoznać odpowiednie kwalifikacje i temperament?
Druga łączy się z problemami szkoleniowymi. Przekazywanie umiejętności wydaje się być łatwym zadaniem. Ale czy łatwo jest zmienić temperament? W jaki sposób rekompensować brak fizycznego kontaktu?
Pewnych możliwości w tym zakresie dostarczają zebrania, regularne kontakty przez telefon lub Internet.
W organizacjach wirtualnych duża część odpowiedzialności cedowana jest na zespoły, jednostki i grupy. Organizacje wirtualne są mniej zhierarchizowane i bardziej demokratyczne niż organizacje tradycyjne. Nie należy jednak przesadzać z nadmierną decentralizacją. Warto natomiast doceniać odpowiedzialność pracowników, dobrze wykonywaną pracę, nie tylko po to by otrzymać najlepsze wynagrodzenie, lecz także po to, by przysporzyć firmie korzyści.
Trudności pojawiają się wtedy, gdy firma nie potrafi dłużej inspirować pracowników do twórczego działania w jej interesie. Ich przyczyną może być kryzys zaufania pracowników do pracodawcy, błąd systemu, brak sukcesu w osiąganiu osobistych celów związanych z celami organizacji, znużenie wykonywaniem przez dłuższy czas jednego i tego samego zadania. W takiej sytuacji pracownicy mogą zacząć przedkładać własne interesy nad interesy grupy, mogą przestać utożsamiać swoje cele z celami organizacji, w skrajnej sytuacji opuszczają organizację, przenosząc się do innej.
Sytuacje powyższe mają również miejsce w organizacjach tradycyjnych, ich skutki dla organizacji wirtualnych są jednak dotkliwsze. Członkowie organizacji mogą, np. celowo zachowywać informacje dla siebie. W takim stanie rzeczy system zarządzania wiedzą zanika, a organizacja wirtualna przestaje istnieć.
Koordynacja działań na odległość jest bardzo trudna. Technologia komunikacyjna wyeliminowała wiele trudności związanych ze zdalnym koordynowaniem, lecz nie wszystkie.
Systemy zdalnej koordynacji powinny umożliwiać reagowanie na niespodziewane wydarzenia. Muszą być wytrzymałe, ale niezbyt skomplikowane, tak aby specjalistyczne szkolenia pracowników nie generowały wysokich kosztów. Poza tym awaria skomplikowanego systemu oznacza większe koszty naprawy i dłuższą przerwę w użytkowaniu. Zamiast przeznaczać środki finansowe na jeden skomplikowany system, firma powinna rozważać wdrożenie prostych systemów, które można rozbudować w razie kryzysu.
Koordynacją muszą zajmować się osoby kompetentne, za koordynację powinno odpowiadać kilka wybranych osób w organizacji. W przeciwnym razie, gdy każdy zajmuje się wszystkim, nikt nie zajmuje się niczym. Pracownicy, którzy wykonują zadania związane z koordynacją, powinni kompetentnie organizować zarówno wiedzę, jak i ludzi, a także mieć dobre wyczucie przestrzeni.
W sprawozdawczości nie chodzi jedynie o kontrolę. Sprawozdania powinny zawierać wiedzę, która odgrywa kluczową rolę w funkcjonowaniu organizacji. W przeciwnym razie firma może wkroczyć na drogę prowadząca do klęski. Organizacje muszą być transparentne, a cyrkulacja wiedzy nie może napotykać na przeszkody. Składanie sprawozdań jest istotnym elementem procesu transformacji wiedzy.
Po rozprowadzeniu wiedzy w organizacji należy dołożyć starań, aby przechowywać ją w łatwo dostępnej formie, gotową do wykorzystania w przyszłości. Sprawozdawczość musi więc zostać wkomponowana w obejmujący ją system zarządzania wiedzą.
Działalność finansowa w organizacji tradycyjnej różni się zasadniczo od działalności finansowej w organizacjach wirtualnych. Menedżerowie finansowi muszą dostosować sposób myślenia do sposobu funkcjonowania organizacji wirtualnych. Koszty zarządzania kapitałem powinny ulec obniżeniu, pojawia się więc potrzeba zredukowania infrastruktury służącej do obsługi finansowej.
Jeśli pracownicy odpowiedzialni za finanse mają działać w sposób efektywny w otoczeniu wirtualnym, muszą w większym stopniu niż dotąd opierać się na wiedzy, muszą być bardziej innowacyjni, łatwiej przystosowywać się do nowych warunków. Konieczne jest zaprojektowanie nowych programów szkoleń, dzięki którym menedżerowie finansowi poznają najnowsze rozwiązania w dziedzinie ICT i zarządzania personelem.
Innym problemem są problemy związane z wyceną wiedzy. Problemy te nie zostały do tej pory w sposób satysfakcjonujący rozwiązane. Można argumentować, że cena akcji firmy wirtualnej odzwierciedla wartość wiedzy, jaka znajduje się w jej posiadaniu.
Wirtualny menedżer generalny – to menedżer, który jest odpowiedzialny za zarządzanie ponad podziałami funkcjonalnymi i koordynowanie różnorodnych zadań w określonym celu. W organizacjach wirtualnych tego rodzaju menedżerów można spotkać tylko na najwyższych szczeblach w hierarchii organizacyjnej, w organizacjach wirtualnych stanowią oni większość kadry menedżerskiej.
Wirtualni menedżerowie generalni znajdują się niekiedy na niższych szczeblach organizacyjnej hierarchii. Należy przy tym pamiętać, że organizacje wirtualne mają znacznie mniej szczebli, a zadania i stanowiska pracy są w nich bardziej elastyczne. Nawet w tych organizacjach wirtualnych, które mają duże siedziby główne, praca w wymiarze wirtualnym wymusza płynną i mniej hierarchiczną strukturę.
Odpowiedzialność w organizacjach wirtualnych przekazywana jest w dół. Od pracowników organizacji wirtualnych wymaga się większej odpowiedzialności za wykonywane zadania. Pracownicy mają swobodę szukania sposobów osiągania celów.
Wirtualni menedżerowie generalni mają ponadto mniejszą liczbę podwładnych. Zdarza się często, że grono podwładnych składa się z zaledwie kilku osób personelu pomocniczego.
deli35