Spis treści
Rozdział 1 2
POJĘCIE PROJEKTU 2
1.1. WSTĘP 2
1.2. OTOCZENIE PROJEKTÓW 3
1.3. POJĘCIE PROJEKTU 5
1.4. PROGRAM A PROJEKT 7
1.5. ZAKRES PROJEKTU 9
1.6. FAZY (CYKLE) ŻYCIA PROJEKTU 10
1.7. v 12
1.8. PYTANIA 12
Literatura 14
13
W przedsiębiorstwie od każdego pracownika, również kierownika wymaga się, aby wykonywał więcej przy mniejszych nakładach, co jest zgodne z zasadą racjonalnego wykorzystania zasobów[1]. Firma od menedżerów i pracowników wymaga więc aby wypracowywali coraz wyższe przychody, a w efekcie zyski. Nie ulegające zmianie działania w przedsiębiorstwie, czyli wytwarzanie ciągle tego samego produktu (wyrobu lub usługi), wytwarzanie produktu na tej samej, mało wydajnej maszynie itd. nie pozwolą osiągać coraz większych zysków, nawet jeśli pracownicy będą bardzo dobrze pracować.
By zyski rosły, lub przynajmniej utrzymywały się na podobnym poziomie przedsiębiorstwo musi więc ciągle wdrażać nowe przedsięwzięcia, czyli projekty. W dobie wymagającego klienta i dużej konkurencji na rynku, firmy, które chcą się na nim utrzymać, a najlepiej jeszcze rozwijać, są zmuszone do ciągłego wdrażania nowych projektów. Za wdrażanie projektów odpowiedzialni są kierownicy przedsiębiorstwa.
Wraz z rozwojem konkurencji na polskim rynku, umiejętność zarządzania projektem zdecydowanie wzrasta, co wynika choćby z tego, że ich ilość ciągle rośnie. Bywa już tak, że jedno przedsiębiorstwo realizuje kilka, kilkanaście projektów jednocześnie. W związku z tym czas poświęcany na realizację („trwanie”) projektu jest coraz krótszy. Musisz więc być coraz bardziej efektywny w zarządzaniu coraz większą liczbą, coraz bardziej skomplikowanych projektów.
Obecnie znaczna część projektów (nawet do 40%) kończy się niepowodzeniem, czyli nie jest doprowadzona do końca, natomiast ich ogromna większość (według prowadzonych badań nawet 90% ) nie kończy się w terminie, nie mieści się w budżecie lub też nie zaspokaja potrzeb klientów. Niezrealizowanie projektu, a nawet tylko jego opóźnienie związane jest z ogromnymi stratami finansowymi dla przedsiębiorstwa.
Efektywne zarządzanie projektem, czyli jego zakończenie zgodnie ze wszystkimi założeniami jest możliwe przy stosowaniu następujących reguł:
a. dobra komunikacja (jest warunkiem koniecznym do odniesienia sukcesu w realizacji przedsięwzięcia),
b. plan projektu (jasny i zrozumiały dla wszystkich członków zespołu),
c. zgodność wszystkich członków zespołu co do tego, co ma zostać wykonane w ramach projektu,
d. stałe uczestnictwo w projekcie jego sponsora, klientów i zespołu,
e. realny czas wykonania projektu,
f. nieustanna kontrola zmian i jakości.
Pojęcie otoczenia. W teorii systemów mianem otoczenia określa się wszystkie te elementy, które nie są częściami systemu, ale mają na niego wpływ, względnie te, na które system ma wpływ. Jeśli mówimy o otoczeniu projektów, to należy mieć na myśli wszystkie te elementy współczesnego otoczenia gospodarczego, które na projekty oddziałują:
Cykle życia produktów. Coraz częściej organizacje stają w obliczu sytuacji, kiedy trzeba zrealizować nowe przedsięwzięcie, nietypowe – takie, z jakim dana organizacja nie miała jeszcze nigdy do czynienia. Konieczność taka wynika między innymi z ciągłego skracania się cyklu życia produktów, czyli okresu od momentu pojawienia się produktu na rynku do chwili, gdy przedsiębiorstwo rezygnuje z jego produkcji i sprzedaży.Tendencje, jakie można zaobserwować odnośnie skracania się cyklu życia produktów, przedstawia rysunek 1.
Postęp technologiczny. Skracanie się cyklów życia wyrobów wynika w dużym stopniu z postępu technologicznego. Polega on na tym, że pojawiają się coraz nowsze, wcześniej nieznane technologie, wpływające na bardzo różne dziedziny naszego życia. Przykładem są technologie komputerowe i technologie komunikowania się. Zmiany polegają na szybkim powiększaniu się mocy obliczeniowej komputerów, wykorzystaniu sieci lokalnych i globalnych, dużym postępie w przetwarzaniu obrazów, wykorzystaniu sztucznej inteligencji, łatwiejszym dostępie do banków danych i bibliotek.
Wzrost konkurencji. W minionych dziesięcioleciach wystarczyło raz wprowadzić usprawnienia w jakiejś dziedzinie i natępnie jedynie wykorzystywać ich efekty. Obecnie takie „spoczęcie na laurach” jest niedopuszczalne. Konkurencja jest coraz większa, zmiany zachodzą coraz szybciej i projekty racjonalizujące różne sfery przedsiębiorstwa muszą być realizowane z coraz większą częstotliwością, w sposób permanentny.
Reengineering. W ostatnich latach poświęcono mu wiele uwagi w teorii i praktyce. Polega on na tym, że organizacja analizuje swoje podstawowe procesy (produkcyjne, sprzedaży, gospodarowania kapitałem, produkty itd.) i może je całkowicie restrukturyzować w celu przyspieszenia działań, ograniczenia kosztów, poprawienia jakości, ograniczenia wykorzystanych zasobów. Oszczędności mogą być bardzo duże, np. w jednym z przedsiębiorstw w wyniku takich działań personel działu finansowego został zmniejszony z 300 do 10 osób. W jednym z banków personel zredukowano o 80%, jednocześnie zwiększając efektywność o 100%, przy takim samym zakresie zadań.
Realizacja koncepcji reengineeringu wymaga wprowadzania w przedsiębiorstwie wielu projektów, w wielu jego częściach.
Ograniczenie liczby pracowników. Innym zjawiskiem ściśle związanym z procesami reengineeringu i wykorzystaniem nowych technologii jest ograniczenie liczby pracowników. Dzięki takim przedsięwzięciom przedsiębiorstwa chcą ograniczyć koszty i osiągnąć większą efektywność. Ci, którzy w przedsiębiorstwach pozostają, muszą na ogół realizować więcej funkcji w sposób bardziej sprawny i z większą efektywnością wykorzystywać posiadane zasoby materialne i zaawansowane technologie.
Ograniczenie w przedsiębiorstwie liczby pracowników często powoduje, że ci, którzy mają duże doświadczenie i wiedzę w zakresie systemów, procesów i organizacji, odchodzą na emeryturę. Oznacza to, że ich miejsce muszą zająć ludzie młodzi, o dużo mniejszym doświadczeniu i dopiero na błędach uczyć się, jak postępować w różnych sytuacjach. Często nieuniknione jest tu popełniania poważnych błędów. Przedsięwzięcia zmierzające do ograniczenia liczby pracowników realizowane są zazwyczaj w formie projektów.
Można przyjąć, że w większości przypadków organizacje (przedsiębiorstwa, urzędy, kluby itp.) są zorganizowane w taki sposób, aby możliwe było realizowanie typowych dla nich działań rutynowych. Struktury te wynikają zazwyczaj z pełnionych przez organizację funkcji lub oferowanych produktów. Zbyt często ludzie nazywają swoje zadania „projektami”. Projekt można ściśle zdefiniować. Jeśli zestaw zadań lub prac do wykonania nie spełnia tej definicji, wtedy nie możemy mówić o projekcie.
Projekt to przedsięwzięcie realizowane w ramach danej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji, nie oznacza, że nie mogą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje.
Inna definicja projektu:
Projekt to sekwencja niepowtarzalnych, złożonych i związanych ze sobą działań, mających wspólny cel, przeznaczonych do wykonania w określonym terminie, bez przekroczenia ustalonego budżetu, zgodnie z założonymi wymaganiami.
Z tej definicji wynikają następujące pojęcia, cechy projektu (ich rozwinięcie umożliwi lepsze zrozumienie definicji projektu):
1. Sekwencja działań. Projekt składa się z wielu działań, które muszą być wykonane w określonej kolejności lub inaczej sekwencji. Działanie to zdefiniowana część pracy.
2. Niepowtarzalne działania. Działania w ramach projektu są niepowtarzalne. Projekt nigdy wcześniej nie istniał i nigdy się nie powtórzy w takich samych warunkach. Nawet jeśli postanowimy zrealizować ten sam projekt jeszcze raz, będziemy musieli podejmować działania w odmiennych sytuacjach.
3. Złożone działania. Proste działania to np. koszenie trawy, malowanie domu, mycie samochodu, czy ładowanie ciężarówki. Działania, które składają się na projekt, są złożone. Do takich działań należy np. „zaprojektowanie intuicyjnego interfejsu użytkownika do systemu aplikacji”.
4. Powiązane działania. Dla każdej pary działań projektu zachodzą między nimi logiczne lub techniczne relacje. Sekwencja działań wynika z ich wcześniejszego uporządkowania na podstawie tych relacji. Uważa się je za powiązane, ponieważ rezultat jednego działania jest nakładem kolejnego, np. najpierw musimy zaprojektować program, a następnie dostosowywać go do szczegółowych wymagań.
5. Jeden cel. Projekty muszą mieć jeden, konkretny cel ogólny, np. zaprojektowanie miejskiego placu zabaw dla dzieci. Projekty bardzo duże lub złożone mogą zostać podzielone na podprojekty, z których każdy spełnia definicję projektu. Taki podział pozwala poprawić zarządzanie i kontrolę projektu, np. praca nad podprojektami może zostać rozdzielona na poszczególne departamenty, odziały lub obszary geograficzne. Cel jest dla „wszystkich części” jeden, wspólny.
6. Określony czas realizacji. Projekty mają określone daty zakończenia. Te daty mogą być narzucane przez zarządzających lub podmioty poza firmą, np. przez klientów lub agencję rządową. Termin ukończenia jest poza kontrolą zespołu projektowego. Po dacie ukończenia projekt uznaje się za zamknięty bez względu na to, czy rezultaty zostały osiągnięte, czy nie.
7. Bez przekraczania budżetu. Projekty mają określone limity zasobów. Chodzi o maksymalną liczbę zaangażowanych osób, czas pracy urządzeń, zasoby finansowe i inne zasoby, które planuje się przeznaczyć do realizacji projektu. Zarządzający najczęściej mogą te limity dostosować do bieżących potrzeb projektu, jednak dla kierownika projektu limity są sztywne.
8. Zgodnie z wymaganiami. Klient lub beneficjent końcowy projektu oczekuje od wykonawcy sprawności działania i wysokiej jakości wykonania. Te oczekiwania mogą być narzucone z góry (np. ustalenie daty ukończenia projektu) lub uzgadniane z klientem. Mimo że kierownik projektu nie ma wpływu na wymagania projektu, w praktyce może doprowadzić do zmian założonych warunków, np. podczas określania wymagań klient mógł nie mieć wystarczającej ilości informacji na jakiś temat lub w otoczeniu projektu mogły zajść jakieś istotne zmiany.
Czym jest program?
Program jest zbiorem projektów. Projekty w programie muszą być realizowane w określonej kolejności. Jest to warunek ukończenia programu. Programy obejmują wiele projektów, dlatego ich zakres jest szerszy niż w przypadku pojedynczych projektów, np. rząd Stanów Zjednoczonych realizuje program kosmiczny, który obejmuje kilkanaście dużych projektów. W programie tym, podczas każdej misji kosmicznej jest prowadzonych kilka lub kilkanaście projektów badawczo-naukowych. Choć wszystkie ekspertyzy są prowadzone na pokładzie jednego promu czy stacji orbitalnej, są one od siebie całkowicie niezależne. Wszystkie razem tworzą program. W przeciwieństwie do projektów, w programie realizowanych jest wiele celów.
Parametry projektu.
W każdym projekcie wymagania definiowane są przez pięć parametrów:
1. Zakres,
2. Jakość,
3. Koszty,
4. Czas,
5. Zasoby.
Te parametry są wzajemnie współzależne – zmiana jednego może pociągnąć za sobą zmianę pozostałych, przywracając tym samym projektowi równowagę. W tym kontekście zestaw powyższych parametrów tworzy system, który musi pozostawać w równowadze, by zrealizowany był cały projekt. Parametry te w dużym stopniu decydują o sukcesie lub porażce projektu, dlatego wymagają osobnego omówienia.
Ad. 1. Zakres
Zakres projektu to dokument określający jego granice. Zakres projektu definiuje nie tylko to, co zostanie zrobione, ale także to, co nie zostanie wykonane. W obiegu można spotkać się z następującymi nazwami: zakres prac, specyfikacja funkcjonalna, dokument porozumienia, oświadczenie o zakresie projektu, dokument inicjacji projektu, formularz projektu.
Bez względu na swoją nazwę, ten dokument jest podstawą do określania dalszych prac w projekcie. Nie należy przyjmować, że zakres projektu jest niezmienny. Nie wiadomo, jak i kiedy, ale w trakcie realizacji zakres projektu często zmieni się. Wykrycie tych zmian i zdecydowanie, jak dostosować do nich działania w projekcie, to bodaj najpoważniejsze zadanie dla kierownika projektu.
Ad. 2. Jakość
W każdym projekcie można mówić o dwóch kategoriach jakości:
a. Jakość produktu. Chodzi tu o jakość rezultatów dostarczanych w wyniku realizacji projektu.
b. Jakość procesu zarządzania projektem. Oznacza to konieczność nieustannej kontroli jakości zarządzania i znajdywania sposobów jej usprawnienia. Odpowiednia jakość procesu jest więc efektem jej ciągłego doskonalenia i skutecznego nią zarządzania.
Ad. 3. Koszty
Koszt wyrażony w jednostkach pieniężnych to kolejna zmienna, definiująca projekt. Koszty są określone w formie budżetu projektu. Koszty są szczególnie ważne, gdy rezultatem projektu jest osiąganie przychodów ze sprzedaży.
Koszty są bardzo ważnym zagadnieniem od początku do końca cyklu realizacji projektu. Problem może pojawić się już na początku, zanim zostanie określony formalnie zakres projektu. Często klient szacuje wydatki jakich jego zdaniem wymagać będzie projekt. W zależności od stopnia wiedzy i nastawienia klienta, podana kwota może być bliska rzeczywistemu kosztowi projektu lub bardzo daleka od niego. Konsumenci często mają do czynienia z sytuacjami, w których klient wyraźnie określa górną granicę budżetu. W takim przypadku dostosowuje się zakres projektu tak by nie przekroczyć narzuconych limitów. W bardziej formalnych sytuacjach kierownik projektu przedstawia klientowi propozycję całkowitego kosztu projektu.. Nawet jeśli kierownik projektu przedstawia tylko wstępną propozycję, klient może na tej podstawie podjąć decyzję o rozpoczęciu lub zaniechaniu projektu.
Ad. 4. Czas
Klient określa ramy czasowe, w tym termin ukończenia projektu. Do pewnego stopnia koszty i czas są ze sobą powiązane. Czas realizacji projektu można skrócić, lecz w ten sposób zwykle rosną koszty.
Czas to rodzaj zasobu, którego nie można zmagazynować. Jest zużywany bez względu na to, jak go wykorzystujemy. Celem kierownika projektu jest możliwie najbardziej efektywne i produktywne gospodarowanie czasu, przeznaczonego na projekt.
Ad. 5. Zasoby
Zasoby zazwyczaj ujmuje się w następujące grupy:
a. Zasoby kapitałowe – chodzi o wszelki fizyczny kapitał produkcyjny, np. nieruchomości, sprzęt produkcyjny, wyposażenie ogólne, środki transportu, surowce, materiały, półprodukty itp.
b. Zasoby ludzkie.
c. Zasoby technologiczne – chodzi o konkretną wiedzę, która jest dostępna zazwyczaj w postaci licencji, patentów, know-how itp.
d. Zasoby informacyjne – chodzi o zbiory informacji, które się wykorzystuje w procesie decyzyjnym.
Wszystkie powyższe zasoby są ograniczone w swej ilości, ich wykorzystanie może zostać zaplanowane, a w razie potrzeby, można je pozyskać z zewnątrz. Zasoby ulegają zużyciu w różnym stopniu – jedne są bardziej trwałe od innych. W każdym przypadku są podstawą tworzenia harmonogramu działań w projekcie i jego prawidłowego wykonania.
Trójkąt zakresu projektu
Projekty są dynamicznymi systemami, które trzeba równoważyć. Jest to bardzo trudne zadanie kierownika projektu. Rysunek 2 ilustruje dynamikę zmian.
Obszar wewnątrz trójkąta reprezentuje zakres i jakość projektu. Linie opisane jako czas, koszty i dostępność zasobów wyznaczają granice tego obszaru. Czas oznacza tu okres realizacji projektu. Koszt to całkowity budżet projektu, określony w jednostkach pieniężnych. Natomiast dostępność zasobów oznacza wszystkie zasoby, które są zużywane podczas realizacji projektu.
W planie projektu określone są: czas, koszty i dostępność zasobów, wymaganych do zrealizowania zakresu projektu przy zachowaniu odpowiedniej jakości. Inaczej mówiąc, projekt znajduje się w równowadze w chwili zakończenia planowania. Jednakże w dalszej części zmiany następują często. W Każdej chwili zmianie mogą ulec uwarunkowania rynkowe lub zadzwoni klient (projekt realizowany na zlecenie) i być może trzeba będzie skrócić czas trwania projektu.
Zmiana zakresu projektu
Zmiana zakresu projektu to każda zmiana w projekcie, wprowadzona po rozpoczęciu realizacji. Przyczyny zmian są różne i większości z nich nie przewidzi nawet najbardziej dalekowzroczne przedsiębiorstwo, klient ani kierownik projektu. Uwarunkowania rynkowe są zmienne. Konkurenci mogą wprowadzać nowe wersje produktów lub zapowiadać taki zamiar. W takim przypadku zarządzający firmą mogą uznać za konieczne wcześniejsze zakończenie projektu (przed konkurencją).
Zadaniem kierownika projektu jest dostosowanie się do tych zmian.
Organizacje wykonujące projekty, dzielą zwykle każdy projekt na wiele faz, aby dzięki temu osiągnąć lepszą ich kontrolę i odpowiednie powiązania z bieżącymi działaniami organizacji, w której projekt jest wykonywany. Takie typowe fazy projektu są także określane mianem „cyklu życia projektu” lub „cykle zarządzania projektami”.
Dla każdej z faz definiowany jest rezultat lub rezultaty jakie mają być w jej ramach wytworzone. Dzięki temu można także kontrolować efekty pracy. Nazwy kolejnych faz życia projektu są zazwyczaj takie same jak nazwy rezultatów pracy w nich osiąganych.
Przykładowe cykle życia projektów ...
gosicka