Spis treści
Rozdział 2 2
ROZPOCZĘCIE PROJEKTU 2
1. WSTĘP 2
2. ZRÓB LISTĘ POTRZEB PROJEKTU 2
3. USTAL WYKONALNOŚĆ PROJEKTU 5
4. WYKONAJ OGÓLNĄ ANALIZĘ DOCHODOWO-KOSZTOWĄ 10
5. SPISZ ZALECENIA DO PROJEKTU 12
6. USTAL SPONSORA PROJEKTU 13
7. UZYSKAJ ZGODĘ NA REALIZACJĘ 14
8. c 15
9. PYTANIA 15
Literatura 16
16
Projekt zawsze zaczyna się pewnym odkryciem; ▪ coś chcesz wykonać lepiej, ▪ coś chcesz udoskonalić, ▪ chcesz wprowadzić nowy produkt na rynek, ▪ chcesz opanować nową niszę rynkową, ▪ chcesz obniżyć koszty, itd. W ten sposób rodzi się wizja projektu. Wdrożenie projektu będącego rozwinięciem tej wizji, musi przysporzyć przedsiębiorstwu korzyści. Zanim przystąpi się do wykonania projektu, trzeba wykonać szereg działań poprzedzających, krok po kroku…
Początkowy kształt projektu ma zazwyczaj formę dosyć nieostrych wyobrażeń o potrzebach zrobienia czegoś. Po zauważeniu problemu, o którym mowa we wstępie oraz na razie mglistym jego rozwiązaniu, pierwszą czynnością, którą powinieneś wykonać to wypunktowanie potrzeb związanych z projektem. Bez tego działania albo stworzysz projekt, który nie zaspokaja prawdziwych oczekiwań, albo taki, który będzie kosztował więcej, niż dzięki niemu zarobisz. Dlatego najlepiej zacznij projekt od stworzenia prostej listy potrzeb, zarówno biznesowych, jak i personalnych, które będą kierowały projektem.
W trakcie tworzenia listy potrzeb projektu weź pod uwagę następujące kategorie biznesowe:
a. Udoskonalenia kapitałowe,
b. Wymogi prawne,
c. Rozwój nowego produktu,
d. Ulepszenie procesu,
e. Usunięcie problemu.
Nie musisz przypisywać swoich potrzeb do każdej z tych kategorii. Wykorzystasz je w dalszych etapach prac nad projektem. Przyjrzyjmy się uważniej każdej kategorii:
Ad. a. Udoskonalenia kapitałowe. Wiele projektów w przedsiębiorstwach da się zakwalifikować do grupy udoskonaleń kapitałowych. Niektóre z częściej spotykanych potrzeb w tej kategorii zawierają: ▪ potrzebę większej przestrzeni biurowej, magazynowej lub szkoleniowej, ▪ potrzebę unowocześnienia infrastruktury systemu ogrzewania, wentylacji i klimatyzacji, ▪ potrzebę unowocześnienia systemu produkcji lub jej wyposażenia.
Ad. b. Wymogi prawne. Potrzeby zawierające się w kategorii wymogów prawnych, obejmują: ▪ potrzebę poprawy stanu zdrowia pracowników lub klientów, ▪ potrzebę stosowania się do aktualnych przepisów budowlanych lub innych, ▪ potrzebę dostosowania się do zmieniających się regulacji bakowych i innych.
Ad. c. Rozwój nowego produktu. Potrzeby rozwoju produktu obejmują: ▪ potrzebę zaprojektowania nowych produktów, ▪ potrzebę udoskonalenia już istniejących, ▪ potrzebę zmiany programów marketingowych w celu zwiększenia udziału w rynku.
Ad. d. Ulepszenie procesu. Potrzeby ulepszania procesu to przede wszystkim: Usunięcie problemu posiadania nowego oprogramowania komputerowego, ▪ potrzeba posiadania nowych procesów zarządzania projektem, ▪ potrzeba wdrożenia i realizowania norm ISO.
Ad. e. Usunięcie problemu. Najpoważniejszą potrzebą w kategorii usunięcia problemu jest: ▪ potrzeba redukcji kosztów, ▪ potrzeba naprawy błędów w oprogramowaniu i sprzęcie komputerowym, ▪ potrzeba szkoleń.
Z powyższego należy zauważyć, że niektóre potrzeby wyraźnie na siebie zachodzą. Na przykład potrzeba unowocześnienia infrastruktury systemu ogrzewania, wentylacji i klimatyzacji może być wywołana potrzebą stosowania określonych przepisów. W takich przypadkach jako najistotniejszą możesz określić potrzebę wymogów prawnych natomiast potrzebę ulepszeń kapitałowych postawić na drugim miejscu.
PRZYKŁAD
Aby lepiej zrozumieć zastosowanie omawianych technik zarządzania projektem, będziemy bazować na poniższym przykładzie. Jego użycie pozwoli wykonać poszczególne zaprezentowane kroki.
„Bankiet nagrodzonych pracowników oraz nowy system zakupów”
Pracujesz w Fabryce Małych Zabawek, niewielkiej firmie produkcyjnej. Piotr Mały otworzył zakład w 1956 roku. Firma powstała małym nakładem środków i funkcjonowała w ten sposób przez wiele lat, aż do roku 1965, kiedy to przyrodnia siostra Małego, Jackie Jamison, dołączyła do załogi. W pierwszym roku pracy zaprojektowała nowe logo firmy oraz stworzyła jej maskotkę, Małego Robaka. Przez 35 lat Mały Robak był najlepiej sprzedającą się i najbardziej kochaną zabawką, mimo że Fabryka Małych Zabawek sprzedawała też licencjonowaną kolekcję postaci Disneya, jak również tradycyjne misie i inne pluszowe zabawki.
Piotr Mały zmarł w 1985 roku, a Jackie przeszła na emeryturę, pozostawiając firmę w rękach zdolnego, ówczesnego jej prezesa — Jana Małego. W ostatnich 15 latach nastąpił w firmie wzrost zatrudnienia o 300 pracowników. Obecnie dział odpowiedzialny za zasoby ludzkie dokonuje zmian w polityce zatrudnienia przedsiębiorstwa i właśnie pracuje nad stworzeniem nowego regulaminu pracy, podczas gdy działy projektów, marketingu i produkcji od 6 lat skoncentrowane są na pierwszej charakterystycznej zabawce, Wielkim Ptaku. Dział marketingu i sprzedaży oraz dział finansowy wdrażają nowy system dla księgi głównej, zobowiązań i należności. Pracownicy zostali bezpośrednio zaangażowani w redukowanie kosztów i poprawę wyników finansowych.
Kiedy Jan Mały przejmował fabrykę sprzedaż była ciągle na niewielkim poziomie, wynoszącym 2 min zł, ale już w roku 1989 osiągnęła 45 min złotych. W bieżącym roku spodziewany jest wzrost do 120 mld złotych. Nieźle jak na fabrykę, której największym produktem jest mały fluorescencyjny pomarańczowy stworek.
Ze względu na niezwykły wzrost firmy oraz na zaangażowanie pracowników wiceprezes postanowił wybrać spośród nich przynajmniej trzech, których chciałby specjalnie uhonorować podczas bankietu wydanego w ciągu najbliższych 6 miesięcy. Obecny zastępca dyrektora działu personalnego, Zbigniew Pawlik, związany z firmą od 15 lat, podejmuje decyzje dotyczące osób zaangażowanych w przygotowanie bankietu. Tobie zostaje przydzielona rola osoby zarządzającej tym projektem.
Poza tym kierownictwo fabryki dochodzi do wniosku, że ze względu na duży wzrost produkcji obecnie istniejący system zakupów okazuje się niewydolny, powodując poważne opóźnienia i zastoje w produkcji. W ramach rekompensaty sklep musiał rozszerzyć dostępny inwentarz, co ma bezpośredni wpływ na wielkość przepływów gotówki. Jest wysoce prawdopodobne, że w najbliższej przyszłości główny zarząd firmy nakaże wykonanie badań zmian zakupów.
Lista potrzeb projektu
„Bankiet nagrodzonych pracowników”
Na pierwszy plan wysuwają się dwie potrzeby, które mają zaspokoić projekt:
a. potrzeba rozpoznania osiągnięć fabryki z pięciu ostatnich lat,
b. ocena specyficznego wkładu poszczególnych pracowników w doskonały stan firmy.
Kiedy już wykonasz listę potrzeb twojego projektu, możesz przystąpić do ustalenia jego wykonalności. Znane są różne podejścia do oceny wykonalności, jednak najlepsze wyniki daje pomiar z wykorzystaniem kategorii ograniczeń. Ograniczenia są tym, co limituje projekty. W konkretnym projekcie nie muszą wystąpić wszystkie.
Powszechne kategorie ograniczeń zawierają limity:
a. Techniczne,
b. Finansowe,
c. Operacyjne,
d. Geograficzne,
e. Czasowe,
f. Zasobowe,
g. Prawne,
h. Polityczne.
Uwzględnienie tych kategorii może ułatwić ocenę wykonalności:
Ad. a. Uwzględnij wykonalność techniczną. Przy ocenie wykonalności technicznej należy porównać wymagania techniczne z bieżącymi zdolnościami w tej dziedzinie oraz z twoją możliwością nabycia określonych umiejętności technicznych. Przykładowo, jeśli projekt zakłada rozwój nowego systemu komputerowego, kwestie wykonalności obejmują odpowiedzi na pytania, czy twoja obecna baza danych poradzi sobie z typem wymaganego układu danych oraz czy obecny sprzęt będzie zdolny współpracować z nowym oprogramowaniem.
Jeśli projekt dotyczy wydarzenia, takiego jak konferencja, seminarium szkoleniowe albo wesele, wykonalność techniczna oznacza też odpowiedź na pytanie „Czy jest takie miejsce, gdzie wydarzenie to może się odbyć?" oraz „Czy są kompetentni wykładowcy zdolni przygotować dany temat?".
Dla projektów konstrukcyjnych wykonalność techniczna bada zagadnienie, opisane pytaniami: „Czy faktycznie taka lekka konstrukcja jest w stanie utrzymać ciężar dachu?" oraz „Czy nasze obrabiarki zdołają wytoczyć wymagane tralki?".
Ad. b. Uwzględnij wykonalność finansową. Istotą zagadnienia wykonalności finansowej jest posiadanie odpowiedniej ilości środków pieniężnych do prawidłowego wykonania projektu. Ten szczególny aspekt wykonalności finansowej w niektórych projektach jest częścią analizy dochodowo-kosztowej.
Pozostałe kwestie finansowe dotyczą tego, czy nowy produkt będzie gotowy wcześniej niż podobny produkt konkurencyjny (czas na wprowadzenie), czy projekt nie wywrze negatywnego wpływu na wizerunek przedsiębiorstwa (przyszłe dochody) oraz jakie mogą być pozostałe bieżące wymagania. Wielokrotnie zdarza się bowiem, że zarówno organizacje, jak i pojedyncze osoby są w stanie zaspokoić wymagania finansowe projektu, ale nie mają odpowiednich zasobów personalnych, czasowych lub gotówkowych, pomocnych w wykonaniu projektu.
W przypadku nowego oprogramowania komputerowego ocena wykonalności finansowej polega na uwzględnieniu wszystkich nasilających się wymagań sprzętowych, pomocy ze strony programistów i obsługi oraz wszystkich rocznych kosztów użytkowania oprogramowania.
Jeśli tematem projektu jest wydarzenie, takie jak konferencja, seminarium szkoleniowe czy wesele, większość kwestii z zakresu wykonalności finansowej zawarta jest w analizie dochodowo-kosztowej. Dla takich projektów koszty stałe są znacznie bardziej ograniczone.
Dla projektów konstrukcyjnych wykonalność finansowa powinna obejmować koszty bieżących operacji (takich jak ogrzewanie czy energia elektryczna), jak również stałe koszty utrzymania (na przykład koszt malowania).
Ad. c. Uwzględnij wykonalność operacyjną. Wykonalność operacyjna odnosi się do tego, w jakim stopniu projekt pasuje do zwykłej działalności firmy. Jeśli przejście zamówienia przez działający w przedsiębiorstwie system zamówień trwa 3 tygodnie, wówczas niewykonalna jest realizacja projektu zakupu czegokolwiek w ciągu tygodnia. Jeśli połowa siły roboczej pracuje na dwie lub trzy zmiany, niemożliwe jest zorganizowanie wieczornego spotkania integracyjnego podczas weekendu.
W przypadku wykonywania projektów dla osób prywatnych musisz wziąć pod uwagę, jak pracują twoi kontrahenci. Na przykład linie lotnicze wymagają zakupu biletów z 3-dniowym wyprzedzeniem i wyjazd na jedną noc może okazać się niewykonalny.
Poza procesami kwestie operacyjne obejmują także inne, czasem dosyć liczne, oddziały, sekcje lub inne firmy. Im większa jest ich liczba, tym trudniej jest wykonać projekt z powodzeniem.
Uwaga
Sporządzenie listy definicji operacyjnych podczas badania wykonalności może wywołać krytykę ze strony twoich współpracowników. Dlatego musisz być przygotowany do obrony swoich argumentów, aby wyjaśnić zauważony przez ciebie ewentualny ich negatywny wpływ.
Trzecią kwestią operacyjną do rozstrzygnięcia jest odpowiedź na pytanie, czy wykonanie projektu nie stoi w sprzeczności z innymi aktualnie realizowanymi projektami. Projekt obcięcia kosztów o 15% może być sprzeczny z innym projektem, zakładającym przeszkolenie wszystkich pracowników w zakresie posługiwania się nową wersją systemu
komputerowego do redagowania tekstu w firmie.
Zastąpienie dotychczasowego systemu księgowego nowym systemem komputerowym może być operacyjnie niewykonalne, gdy stary jest silnie powiązany z innymi systemami.
Gdy projekt odnosi się do wydarzenia, takiego jak konferencja, seminarium szkoleniowe lub wesele, wykonalność operacyjna może oznaczać dostępność odpowiednio wyposażonego i odpowiednich rozmiarów obiektu.
Dla projektów budowlanych wykonalność operacyjna może obejmować sposób tworzenia propozycji ofertowych.
Ad. d. Uwzględnij wykonalność geograficzną. Gdy udziałowcy[1] projektu oraz członkowie zespołu są rozproszeni na dużym terytorium powoduje to, że projekt staje się trudniejszy do koordynowania, a wiele rozwiązań może okazać się niewykonalnych.
Udziałowcem jest ten, na kogo projekt będzie mieć jakikolwiek wpływ.
W przypadku rozwoju nowej sieci komputerowej na dużym terytorium znaczne odległości mogą uniemożliwić jej wykonanie.
W projektach wydarzeń wykonalność geograficzna może polegać na niezbędnych lotach na konferencje lub konieczności koordynowania projektu w kilku strefach czasowych.
Dla projektów budowlanych wykonalność geograficzna obejmuje transport materiałów do odległych miejsc lub koordynowanie projektu w kilku strefach czasowych.
Ad. e. Uwzględnij wykonalność czasową. ...
gosicka