Istota projektowania

Poszukując istoty projektowania organizacji warto zdać sobie sprawę, iż jest to proces w pewnym sensie odwrotny do poznawania rzeczywistości. O ile bowiem poznawanie polega na dążeniu do możliwie wiernego zrozumienia tego, co jest realne, to projektowanie pozostaje dążeniem do potencjalnie najbardziej zadawalającego ukształtowania koncepcyjnej wizji rzeczywistości. W uproszczeniu można zatem wyobrazić sobie, że poznając praktykę organizacji i zarządzania przez jej obserwację wzbogaca się własną wiedzę, zaś projektując przebieg zjawisk organizacyjnych – najlepszą własną wiedzę wykorzystuje się do stworzenia wzorcowych koncepcji organizacji i zarządzania.

Przyjmuje się następującą definicję projektowania organizacji i zarządzania:

PROJEKTOWANIE STRUKTURY ORGANIZACYJNEJ JEST TO TWÓRCZE DZIAŁANIE, ZAMIERZAJĄCE DO SFORMUŁOWANIA KONCEPCYJNEGO MODELU ORGANIZACJI NA PODSTAWIE WCZEŚNIEJSZYCH USTALEŃ BADAWCZO-POZNAWCZYCH ORAZ DO WDROZENIA TEGO MODELU DO PRAKTYKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA.

Można powiedzieć że projektowanie to działanie polegające na optymalizowaniu zorganizowania zespołu ludzkiego wg wyróżnionych wcześniej kryteriów.

Najogólniej przyjmuje się iż wśród wszelkich organizacji społecznych daje się wyróżnić takie, które dążą do przede wszystkim do realizacji stawianych sobie celów oraz takie dla których relacja między osiąganymi nabytkami a ubytkami(kosztami działania) pozostaje bardzo istotna. Do pierwszej grupy można przykładowo zaliczyć instytucje ochrony życia ludzkiego, organizacje wojskowe podczas wojen. Z drugą grupą organizacji ma się do czynienia częściej, są to np. przedsiębiorstwa, gospodarstwa rolne, gospodarstwa domowe. Można zatem mówić o dwóch podstawowych typach kryteriów optymalizacji projektów organizacji:

1)     kryterium skuteczności(liczy się stopień osiągnięcia celów organizacyjnych, zaś jego koszty pozostają mało istotne)

2)     kryterium nadwyżki nabytków nad kosztami ich osiągania(są to kryteria ekonomiczności oraz korzystności).

Trudność procesów projektowania organizacji wyraża się w tym że nawet w przypadku projektowania organizacji gospodarczych nie wolno projektantowi ograniczyć się do wąsko ekonomicznego kryterium optymalizacji projektowania. Nie wystarczy  w procesie projektowania poszukiwać rozwiązań maksymalizujących np. zysk przedsiębiorstwa, ale wymagane jest również dążenie do m.in. umożliwienia samorealizacji pracowników, zwiększenia zadowolenia z pracy itd.

Na podstawie liczby i genezy kryteriów oceny funkcjonowania organizacji można mówić najogólniej o:

1)     jednowymiarowych kryteriach techniczno-ekonomicznych;

2)     -||-                             -||-            psychospołecznych

3)     -||-                             -||-            kompleksowych

W zależności od sposobu konceptualizacji kryteriów optymalizacji projektu organizacji i zarządzania wyłaniają się 3 główne paradygmaty projektowania, mianowicie paradygmat technokratyczny, preferujący kryteria techniczno-ekonomiczne, paradygmat socjologiczny, podporządkowany kryteriom psychospołecznym oraz paradygmat systemowy, wywodzony  z kryteriów kompleksowych.

Wynikające z konkurencyjnych paradygmatów zasady projektowe organizacji nie różnią się tym, że wysuwają na plan pierwszy potrzebę ustalenia celów na początek projektowania dowolnej organizacji. Poza tym jednak:

a)  w zgodzie z paradygmatem technokratycznym należy:

-maksymalnie specjalizować pracę kierownicza i wykonawczą

-przypisywać uprawnienia decyzyjne do najwłaściwszych stanowisk organizacyjnych

- jasno określać granicę odpowiedzialności i kryteria jej egzekwowania

-możliwie szczegółowo formalizować stosunki międzyludzkie

b)     w zgodzie z paradygmatem socjologicznym

-unikać nadmiernej specjalizacji pracy kierowniczej  i wykonawczej

-przypisywać uprawnienia decyzyjne do osób reprezentujących najwyższy autorytet rzeczywisty

w danej dziedzinie

-odpowiedzialność traktować bardzo szeroko przy rozumieniu jej uzależnienia od pracy innych oraz niemożliwości formułowania jednoznacznych kryteriów jej egzekwowania

-wykorzystywać możliwe szeroko stosunki nieformalne przy minimalnym sformalizowaniu organizacji jako całości

c)      w zgodzie z paradygmatem systemowym należy

-dokonywać specjalizacji i grupowania stanowisk organizacyjnych z punktu widzenia długości i przepustowości kanałów informacyjnych

-lokować uprawnienia decyzyjne możliwie blisko miejsc powstawania problemów decyzyjnych

-egzekwować odpowiedzialność wprost proporcjonalnie do uprawnień decyzyjnych przy uwzględnieniu wpływu ewentualnych zagrożeń szumami informacyjnymi

-uzależniać formalne stosunki od wymagań procesu decyzyjnego.

Wybór paradygmatu który nie doprowadzi do pogłębienia niesprawności organizacji i zarządzania, ale przeciwnie- jest w danych okolicznościach gwarantem właściwego punktu widzenia zjawisk organizacyjnych, wymaga specjalnej procedury identyfikacyjnej, dokonywanej na samym wstępie procesu projektowania.

Z punktu widzenia logiki rozumowania daje się wyróżnić 3 metody:

1)     Metoda diagnostyczna polegająca na analizie stanu rzeczywistego i dążeniu przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. Punktem wyjścia jest w niej  zawsze identyfikacja szczegółowego planu i przedmiotu badawczego. 

2)     Metoda prognostyczna rozpoczyna się od całkowitego, myślowego oderwania się od stanu faktycznego  i dokonania od razu syntezy rozwiązania wzorcowego. Metoda ta charakteryzuje się dążeniem do zaproponowania projektu opierającego się na najnowocześniejszych osiągnięciach nauki i praktyki, ale nie liczy się z innymi ograniczeniami niż obiektywne,  tzn. nie bierze pod uwagę np. zdolności finansowych i kadrowych ulepszanej lub nowo powstającej organizacji.

3)     Metoda prognostyczno - diagnostyczna rozpoczyna się od syntezy rozwiązania idealnego. Dopiero pełne rozeznanie warunków stawianych projektowi pozwala przejść do analizy rozwiązania idealnego i skonkretyzowania go do postaci wariantu nadającego się do realizacji.

1