1. Controlling - sterowanie wynikiem finansowym poprzez wykorzystanie funkcji planowania, organizowania, motywowania i kontroli. Jeśli następujące elementy: kompetencje, informacje, budżetowanie, system ocen i motywacja, są spójne, możemy mówić, że mamy system controllingu. Jest to system racjonalnego ociągania celów.
Sterowanie wynikiem odbywa się poprzez centra odpowiedzialności:
- centrum inwestycji – sterowanie kosztami, przychodami i inwestycjami;
- centrum zysku – poprzez przychody i koszty
- centrum przychodów – poprzez przychody
- centrum kosztów – poprzez koszty
2. Rodzaje controllingu
I. szczebel zarządzania
- controlling strategiczny
- controlling operacyjny
II. funkcje
- badań i rozwoju, projektów, logistyki, produkcji, personalny, finansowy, inwestycyjny, marketingu i sprzedaży.
W praktyce wdrażany jest tzw. controlling mieszany – układ controllingu strategicznego, operacyjnego oraz wybranych funkcyjnych.
3. Zadania controllera
- koordynuje budżetowanie i planowanie w przedsiębiorstwie – zarządza procesami budżetowania
- informuje okresowo o wielkości i przyczynach odchyleń od budżetów (planów, celów)
- informuje periodycznie o zmianach w otoczeniu przedsiębiorstwa
- dostarcza porad ekonomicznych
- wdraża metody i instrumenty jak również uzgadnia decyzje
- współtworzy rozwój przedsiębiorstwa
- jest nawigatorem i doradcą menadżera
4. Sylwetki controllera
- rejestrator (stabilne / statyczne) – dostarcza danych o minionych procesach gospodarczych, powiązania z księgowością finansową i tradycyjnym rachunkiem kosztów, wykorzystanie informacji ze sprawozdań finansowych, nie uczestniczy w procesie decyzyjnym
- nawigator (zmienne / umiarkowanie dynamiczne) – integracja planowania z kontrolą, porównywanie wielkości faktycznych z planowanymi, zapobiega popełnianiu ewentualnych błędów, wyeliminowanie odchyleń w czasie teraźniejszym i przyszłości, współuczestniczy w procesie decyzyjnym pełniąc funkcje sztabowe lub liniowe
- innowator (burzliwa / dynamiczna) – szybka orientacja w dokonanych zmianach, energiczne działanie innowacyjne, doskonalenie rozwiązania przyjętego systemu ekonomicznego, stosowanie nowoczesnych rozwiązań w rachunkowości finansowej i zarządczej, udział w zarządzaniu
5. Komórka controllingu
I. w małych firmach funkcje controllingu pełni prezes zarządu lub dyrektor, będzie pomocniczo asystent prezesa; jego funkcje sprowadzają się do systemów ocen i premiowania; budżet firmy opracowany jest przez dział księgowy
II. w firmach średniej wielkości przy wdrażaniu controllingu zazwyczaj wyposaża się działy analiz finansowych w funkcje controllingu;
III. W dużych firmach powoływana jest komórka controllingu, która w pierwszym okresie po jego wdrożeniu jest podporządkowana prezesowi zarządu; po utrwaleniu pozycji controllingu w firmie zmienia się na podporządkowanie wice-prezesowi do spraw finansowych
IV. w międzynarodowych grupach kapitałowych, układach koncernowych i handlowych komórki controllingu położone są na różnych poziomach; na szczeblu centrali jest komórka controllingu centralnego; działy controllingu o różnym zakresie kompetencji są zlokalizowane na różnych szczeblach struktury organizacyjnej
V. outsoucering controllingu polega na umieszczeniu funkcji controllingu na zewnątrz przedsiębiorstwa; funkcje tą w początkowym okresie pełni firma doradcza wdrażająca controlling w danym przedsiębiorstwie
6. Controlling operacyjny vs. Strategiczny
- strategiczny
cel: zabezpieczenie długookresowych potencjałów przedsiębiorstwa – pow 3 lat
orientacja: zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa
przedmiot zadań: szanse i zagrożenia płynące z otoczenia oraz słabe i mocne strony
osoby zajmujące się: zarząd, komórki funkcjonalne
stopień autonomii: controller musi ściśle współpracować z innymi komórkami
- operacyjny
cele: rentownośc i zyskowność ekonomiczności – od 1 roku do 3 lat
orientacja: wewnetrzne środowisko przedsiebiorstwa
przedmiot zadań: koszty, wynik, wpływy, wydatki
osoby zajmujące się: zarząd i ośrodki odpowiedzialności (centra)
stopień autonomii: autonomiczne działanie controllera, współpraca z osrodkami odpowiedzialności
7. Centrum zysku
Formy występowania:
- pełne centrum zysku – mają pełne kompetencje sterowania kosztami i przychodami
- quasi centrum zysku – zazwyczaj nie ma kompetencji dotyczacych cen zbytu wyrobów gotowych
Kryteria wydzielania:
- grupy produktów
- obszar terytorialny
- organizacyjnej
- procesowe
Znaczące różnice mają miejsce w zależności od rodzaju przedsiębiorstwa => czy jest to pojedyncze przedsiębiorstwo czy grupa kapitałowa o złożonej strukturze organizacyjnej
Budżetowanie >>> rysunek 01
8. Struktura controllingu przedsiębiorstwa
I. Kryterium terytorialne – stosowane zarówno w firmach międzynarodowych jak i w firmach krajowych o złozonej strukturze organizacyjnej
II. Dotychczasowa struktura organizacyjna
III. Kryterium produktowe – tworzy się centra wg wytwarzanych produktów bądź grup produktów
IV. Kryterium procesowe – centra wg procesów realizowanych w przedsiebiorstwie
9. System ocen centrum zysku
rysunek 02
rysunek 03
rysunek 04
10. System premiowania
Wynagrodzenie uzależnione od wyników - od 2000 do 8000 zł netto, dla najlepszych indywidualny program premiowy
11. Centrum kosztów
I. kryterium wydzielania: ewidencja kosztów, łaczy się kilka miejsc powstawania kosztów w jedno centrum, które posiada uprawnienia do sterowania kosztami; organizacja przestrzenna, jeśli wydzielone są jednostki to bez względu na ich wielkosć tworzy się centra kosztów; funkcje przedsiebiorstwa; obszary odpowiedzialnosci; ilosc centrow będzie zalezna od: wielkosci przed, specyfiki galezy gos, programu produkcji, rozgraniczenia obszarow odpowiedzialnosci, dokladnosci ujecia kosztów
II. wyznaczanie zadań (budżetowanie) – centra dzialanosci podstawowej, do budżetowania stosuje się rachunek kosztów stałych i zmiennych; centra działalnosci pomocniczej, np. remonty, realizowane w układzie rodzajowym; centradziałalnosci administracyjno-biurowej, w ukladzie rodzajowym
III. System ocen
rysunek 05
rysunek 06
12. Centrum inwestycji
I. Budżet centrum inwestycji składa się z:
a) części operacyjnej, gdzie budżetowane są:
- promocje i reklamy, koszty sprzedazy, badania i rozwoju, opusty i rabaty (są to koszty wspolne dla całej firmy)
- rachunek marż pokrycia, budżety cząstkowe czynników produkcji
b) części finansowej
II. rachunek marż pokrycia
budżet sprzedaży, kosztów stałych, kosztów zmiennych, kosztów wytworzenia
Rachunek marż pokrycia rys 07
Krzysztofbhp