Praca pochodzi z serwisu www.e-sciagi.pl

CZYM JEST CONTROLLING?

Controlling - słowo, które w ostanich kilku latach w Polsce zrobiło sporą karierę. Wbrew pozorom skojarzeniowym wywodzi się od angielskiego słowa „control”, które oznacza sterowanie, a nie kontrolę („controller” = regulator), chociaż sterowanie bez sprzężenia zwrotnego (czyli formy kontroli) nie ma większego sensu.

Na pytanie czym jest controlling łatwiej odpowiedzieć przez negację: czym nie jest komórka controllingu w przedsiębiorstwie?

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Planowania, chociaż zajmuje się planami finansowymi przedsiębiorstwa

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Analiz Finansowych, chociaż zajmuje się tworzeniem analiz finansowych przedsiębiorstwa

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Kontroli, chociaż zajmuje się kontrolą wydatków w ramach przyjętego planu

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Księgowości, chociaż bardzo blisko z nią współpracuje

·         Komórka Controllingu nie jest Komórką Kosztów, chociaż analiza kosztów jest podstawową informacją dla jej funkcjonowania

W takim razie dlaczego w przedsiębiorstwie tworzy się komórkę controllingu?
To proste - bo właśnie jest taka moda.... :=) (no dobrze to był żart),
a na poważnie komórka controllingu w przedsiębiorstwie ma za zadanie:
współuczestniczyć w wyznaczaniu celów przez Zarząd przedsiębiorstwa i koordynować działania wewnątrz przedsiębiorstwa tak, aby umożliwić osiągnięcie wyznaczonych celów.
Pojawiło się tu ważne stwierdzenie współuczestniczenie w wyznaczaniu celów . Oznacza to, że controller jest równorzędnym partnerem Zarządu w zakresie zarządzania przedsiębiorstwem - określenie celów działania przedsiębiorstwa i koordynacja działań zmierzających do ich osiągnięcia jest możliwa tylko wtedy, gdy są to cele wspólne.
Oczywiście, ktoś mógłby stwierdzić, że wystarczy jak Zarząd określi cele a controlling będzie koordynował działania. Z praktyki jednak wynika, że jeżeli zespół nie identyfikuje się z wyznaczonymi celami (a trudno mu się identyfikować, jeżeli nie brał udziału w ich wyznaczaniu) to raczej nie należy liczyć na zaangażowanie w ich realizacji.

Jak skutecznie wprowadzić w przedsiębiorstwie system informatyczny wspierający Controlling?  

Dlaczego controlling?

Controlling jest jedyną logiczną i spójną odpowiedzią na procesy obecnie zachodzące w firmie jak i w otoczeniu ekonomicznym przedsiębiorstwa. Konkurencyjność rynku nasila się, a złożoność problemów z jakimi stykają się przedsiębiorstwa wymusza stwarzanie odpowiednich narzędzi, które zapewnią skuteczne nawigowanie firmą w morzu informacji, zależności, uwarunkowań.

Jakie były początki?

W latach 90-tych nastąpił boom – powstawały nowe firmy mające na celu szybkie  osiągnięcie zysku. Należało mieć tylko ideę i ją realizować – istniało zarządzanie autokratyczne, menedżer podejmował decyzje najczęściej jednoosobowo, gdyż ilość aspektów, które brał pod uwagę była ograniczona. Horyzont planowania był skrócony- istniało planowanie z dnia na dzień. Firmy nastawione były głównie na przetrwanie i maksymalizację zysku. Było to podejście bardzo krótkowzroczne. Chaos w otoczeniu polityczno-prawno-ekonomicznym nie pozwalał na przewidywanie w dłuższej perspektywie czasowej. Stąd potrzeba wdrażania wysoko wyspecjalizowanych systemów wspierających proces podejmowania decyzji  praktycznie nie istniała.

Wraz z upływem czasu, realia ulegały zmianie. Firmy zaczęły stopniowo wprowadzać systemy wspierające zarządzanie, które w rzeczywistości ograniczały się do czystej ewidencji działalności przedsiębiorstwa, tzn. do systemów finansowo-księgowych, fakturowania. Taki ograniczony zakres funkcji systemów w zupełności wystarczał .

Proces ewolucji systemów wspierających zarządzanie nadal trwał- nie w oderwaniu od otoczenia rynkowego, ale jako odpowiedź na kolejne zmiany. Palącym problemem stała się nie tylko konieczność intensywnego zabiegania o klientów, zdobywania nowych rynków, ale również konieczność obniżania kosztów na każdym szczeblu działalności firmy, identyfikacji centrów powstawania kosztów i zysków. To z kolei w konsekwencji oznacza pracę z coraz większą ilością danych i informacji. A to jest początek naszych czasów- specyfiki obecnie działających przedsiębiorstw.

Przedsiębiorstwo dzisiaj

Należy zadać sobie pytanie jakie narzędzie będzie najodpowiedniejsze i najskuteczniejsze dla zapewnienia firmie przetrwania i ciągłego rozwoju w kolejnym stuleciu?

Zaczęto poszukiwać nowych metod i rozwiązań. Wzorowano się na przedsiębiorstwach zagranicznych, traktując ich jako ekspertów odnoszących sukcesy. Szukano gotowej recepty na nową sytuację. Co te przedsiębiorstwa mogły zaoferować? Nowe metody zarządzania. Jedną z takich metod jest controlling. Pojęcie controllingu nie jest już obce polskim menedżerom, jednak czy w pełni dobrze rozumiane? Często controlling jest utożsamiany z kontrolą, pilnowaniem sprawdzaniem – i nie jest to błędem, ale dużą nieścisłością, ponieważ controlling pełni przede wszystkim funkcję doradczą, tzn. opiniuje lub wskazuje możliwie kierunki działań pozostawiając podejmowanie decyzji menedżerom, co sprawia, że zarządzanie staje się bardziej skuteczne. Zaś funkcje kontroli sprowadzają się do porównywania stanu faktycznego z zamierzeniami i umożliwiają analizę ewentualnie popełnionych błędów. Istotą controllingu jest m.in. śledzenie i weryfikacja na bieżąco wszelkich poczynań firmy.

Ta wieloaspektowość controllingu nasuwa pytanie:

Czy istnieje skuteczny controlling bez rozwiązania informatycznego?

Przyjęto tezę, że skuteczne wprowadzenie controllingu merytorycznego nie jest  możliwe bez wsparcia ze strony rozwiązań informatycznych.

Składają się na to liczne czynniki:

              Ciągle narastająca liczba danych – dane zaczynają przerastać pracowników i menedżerów. Nie można zaakceptować takiej sytuacji bez prób przeciwdziałania. Dane nie są informacjami, nie niosą ze sobą żadnej wartości, dopóki nie przejdą przez proces przetwarzania, selekcji, filtrowania, katalogowania, przeglądu w przekroju czasowym. Konieczne jest wydobycie z nich informacji.

              Ciągle narastająca liczba informacji – informacje prezentując znacznie większą wartość w porównaniu z suchymi danymi, nie są jednak wciąż wystarczające- pojawia się konieczność zarządzania nimi po to, by nadal zapewnić sobie trafność podejmowanych decyzji. Sprawne zarządzanie informacjami jest możliwe tylko i wyłącznie przy udziale rozwiązań informatycznych.

              Konieczność posiadania wglądu w sytuację firmy z różnych perspektyw – controlling wsparty informatyką pozwala na bieżące zarządzanie informacjami z różnych działów: Wspiera controlling m.in. marketingowy, finansowy, personalny, sprzedażowy.

              Presja konkurencji – konkurencja zaostrza się i rozwiązania informatyczne koncentrujące się tylko na jednym aspekcie działalności firmy nie są wystarczające. Potrzebna jest dogłębna analiza przedsiębiorstwa w różnych układach i przekrojach

· Konieczność podejmowania decyzji na czas przy zachowaniu pewności o ich trafności -  w jaki sposób można szybko podjąć decyzje, która związana jest z koniecznością brania pod uwagę bardzo wielu czynników z różnych obszarów firmy? Tylko przy użyciu narzędzia informatycznego.

              „Konieczność bycia ekspertem we wszystkim” – istnieje konieczność posiadania wiedzy eksperckiej. Jak to jest możliwe – jak wymagać od pracowników średniego i niższego szczebla myślenia kompleksowego? Rzeczywiście, w tym miejscu sprawdza się tylko ekspercki system informatyczny jako przyjazne narzędzie komputerowe, z którego należy raczej korzystać, a nie starać się jemu dorównać.

·    Problem „zagubienia” – co wybrać, jakie kryteria stosować przy ustalaniu strategii, przy podejmowaniu decyzji? Zagubienie w morzu tych pytań jest skutecznie redukowane dzięki systemom controllingu wspieranego rozwiązaniem informatycznym, które ma gotowe aplikacje, gotową metodologię systematyzującą te zagadnienia.

Powyższe argumenty jasno dowodzą, że skuteczne wdrożenie controllingu merytorycznego nie może istnieć bez wsparcia ze strony narzędzi informatycznych.

Wybór odpowiedniego narzędzia informatycznego wspierającego controlling

A jest w czym wybierać. Począwszy od narzędzi typu arkusz kalkulacyjny, poprzez systemy oparte na relacyjnych bazach danych, specjalizowane gotowe rozwiązania, aż do tak popularnych ostatnio hurtowni danych. Każde z wymienionych rozwiązań ma swoje wady i zalety. Można oczywiście używać wielu narzędzi, wtedy jednak pojawia się problem odpowiedniej współpracy i synchronizacji.

Zanim zdecydujemy się na wybór systemu informatycznego wspierającego controlling należy przeprowadzić analizę potrzeb i oczekiwań firmy w następujących obszarach:

złożoność systemu budżetowania

·         złożoność organizacji wdrażającej  - a w szczególności:

o        złożoność struktury organizacyjnej i rozproszenie terytorialne

o        dywersyfikacja produktów i usług

o        złożoność konstrukcyjna i technologiczna produktów

·         zakres realizowanego projektu – stworzenie i objęcie odpowiednio podzielonych centrów kosztów i zysków

obszary wymagające wspomagania informatycznego

·         źródła danych – zbieranie i przetwarzanie danych z systemów wspomagających poszczególne obszary funkcjonalne (logistyka, sprzedaż, marketing itd.)

·         planowanie – tworzenie budżetów

·         uzgadnianie i konsolidacja budżetów

·         sprawozdawczość i wielowymiarowa analiza danych

Kolejnym ważnym pytaniem i jakże oczywistym zarazem jest pytanie o kapitał jaki chcemy przeznaczyć na wdrożenie systemu. Wdrożenie to inwestycja. Jak każda inwestycja przynosi zwrot nakładów, musi być jednak ku temu dobrze zaplanowana. Kompromis, optimum jakiego szukamy dotyczy najczęściej trzech czynników: kosztów, czasu wdrożenie (rozumianego także jako okres zwrotu z inwestycji) oraz jakości. Zależności między tymi czynnikami trafnie zdaje się oddawać następujący rysunek:

Gdy znane są już uwarunkowania, możliwości i potrzeby firmy szukamy właściwego rozwiązania. Odrywając się nieco od konkretnych płaszczyzn technologicznych można wymienić zestaw uniwersalnych kryteriów jakie powinien spełniać system wspomagający controlling:

Strona techniczna oprogramowania:

·         integracja oprogramowania z środowiskiem informatycznym firmy

·         automatyczny import, zasilanie danymi z istniejących systemów transakcyjnych (sprzedaż, logistyka, produkcja, księgowość)

·         centralne gromadzenie danych

·         możliwości zmian, skalowania i dopasowania aplikacji

·         szybki dostęp do informacji

·         przejrzysty i czytelny interfejs użytkownika umożliwiający łatwą wizualizację danych

·         wyciąganie tylko istotnych danych

Merytoryczne zagadnienia controllingu:

·         planowanie danych – budowanie budżetów

·         wielowymiarowa analiza danych (czas, produkty, jednostki organizacyjne, regiony sprzedaży, grupy klientów itd.)

·         tworzenie wskaźników

·         analiza odchyleń od zadanych wartości (system alertów)

·         raportowanie

·         zebranie istotnych informacji o firmie w jednym miejscu – pulpit managera

Wdrożenie systemu informatycznego

Dobrze wybrany system trzeba jeszcze dobrze wdrożyć. Wdrożyć czyli uruchomić w konkretnych warunkach w jakich odbywają się procesy biznesowe naszej firmy. Wdrożenie powinno przebiegać według ustalonych i sprawdzonych zasad i procedur – tzw. metodologii wdrożenia. W zależności od specyfiki organizacji wdrażającej, charakterystyki i wymagań wdrażanego systemu można zastosować różne warianty procedur. Istnieją jednak pewne ogólne i zawsze obowiązujące reguły  rządzące procesem dobrego wdrożenia:

·         sformułowanie jasnych wymagań i oczekiwań kierownictwa na tle harmonogramu wdrożenia

·         wyznaczenie zespołu ludzi odpowiedzialnych za wdrożenie, określenie kompetencji i uprawnień

·         odpowiednia polityka informacyjna (ewentualne wprowadzenie systemów motywacyjnych) wśród pracowników firmy

·         planowanie niezbędnych zmian funkcjonalnych w istniejących i realizowanych procesach, strukturach (prosty przykład: odpowiednio dostosowany plan kont)

·         bieżące śledzenie i raportowanie przebiegu wdrożenia

·         panele konsultacyjne wdrożeniowców i kierowników odpowiednich działów objętych wdrożeniem

·         szkolenie użytkowników

·         opieka i konsultacje powdrożeniowe

Wybór i wdrożenie odpowiedniego systemu informatycznego wspomagającego controlling jest z jednej strony zadaniem trudnym i złożonym, z drugiej natomiast przynosi wiele korzyści. Warto więc wcześniej zastanowić się nad aspektami związanymi z wprowadzeniem takiego systemu w przedsiębiorstwie.

ZA I PRZECIW BUDŻETOWANIU

Budżet jako krótkookresowy i skwantyfikowany plan działania przedsiębiorstwa spełnia bardzo istotną rolę w zarządzaniu. Coraz częściej pojawiają się jednak głosy nawołujące do rezygnacji ze sporządzania tradycyjnego budżetu globalnego dla całego przedsiębiorstwa oraz szczegółowych budżetów dla wydzielonych w nim ośrodków odpowiedzialności na rzecz innych narzędzi i metod sterowania ich działalnością. 

Wykład nie stawia sobie za cel dokonania jednoznacznego wyboru – budżetujemy czy nie, lecz jedynie na wskazanie argumentów przemawiających za jedną bądź drugą opcją.

Zarządzanie poprzez budżetowanie

Podstawowe przesłanki wskazujące na potrzebę sporządzania budżetów to między innymi: 

1. Wsparcie planowania rocznej działalności

Budżetowanie roczne ma za zadanie rozwinięcie i uściślenie planów krótkookresowych i długookresowych. Budżetowanie daje gwarancję, że menedżerowie będą planować przyszłą działalność i rozważać możliwość przeciwstawiania się zmiennym i niekorzystnym zmianom w otoczeniu jednostki. Budżetowanie ma zachęcić do antycypowania problemów, zanim one wystąpią. Takie postępowanie minimalizuje działania, powodując przyjmowanie za podstawę działania rozsądnej oceny sytuacji. Ponadto budżety umożliwiają ocenę realizacji planów i ich realności. 

2. Koordynacja i harmonizacja działań poszczególnych części organizacji

Często cele i działania poszczególnych komórek mogą być ze sobą sprzeczne. W związku z tym konieczne staje się skoordynowanie działań różnych części organizacji. Harmonizacji tych działań możliwa jest dzięki budżetowaniu. Budżety cząstkowe są łączone w celu stworzenia budżetu całej jednostki. Są one analizowane pod kątem spójności i możliwości realizacji wspólnego celu jednostki. Dzięki temu możliwe jest niwelowanie różnic i sprzeczności między budżetami różnych komórek, zapewnienie kontroli wzajemnych powiązań i rozwiązywanie ewentualnych konfliktów.

3. Komunikowanie zamierzeń kierownikom różnych centrów

Podstawą efektywnej działalności złożonej organizacyjnie jednostki jest zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji. Konieczne jest istnienie kanałów informacyjnych, które umożliwią poinformowanie kierowników wszystkich komórek o celach organizacji jako całości oraz o istniejących ograniczeniach. Powinna być możliwie dobrze znana rola, jaką spełniają poszczególne komórki na drodze do osiągnięcia celu całego podmiotu. Budżety umożliwiają ścisłemu kierownictwu precyzyjne komunikowanie swoich zamierzeń podległym szczeblom zarządzania. W komunikowaniu największą rolę pełni sam proces sporządzania budżetów. 

4. Motywowanie menedżerów do działań zapewniających osiąganie celów organizacji

Budżet stanowi bardzo ważne narzędzie służące motywowaniu kadry menedżerskiej i sterowaniu jej zachowaniami. Podobnie jak w przypadku funkcji komunikacyjnej, największą rolę odgrywa proces ustalania budżetów. Motywujący charakter budżetowania wynika z tego, że w jego przygotowaniu partycypują wszystkie szczeble zarządzania w jednostce. Budżety takie wywołują dążenie do realizacji w przeciwieństwie do budżetów pochodzących „z góry”, które mogą oddziaływać negatywnie. 

5. Sterowanie działalnością podmiotu

Kontrola umożliwia porównanie rzeczywistych wielkości z planowanymi, co pozwala na wskazanie istotnych różnic i zwrócenie na nie większe uwagi. Wyniki kontroli powinny być analizowane w celu wykrycia przyczyn ich wystąpienia i identyfikacji czynników, które je powodują.  

6. Ocena pracy menedżerów

Osiągnięcia pracowników, mogą być mierzone stopniem wypełnienia budżetu. Często stanowi to podstawę lub jeden z elementów wpływających na nagradzanie pracowników – system premiowania. Budżety ułatwiają też samoocenę menedżerów.

Wymienione przesłanki mogą się kłócić ze sobą ze względu na różnorodne zadania, które spełniają budżety. Na przykład, planując – uwzględnia się warunki, w których działa jednostka, a przy ocenie pracowników porównuje się plan z jego realizacją. Należy tu oceniać nie na podstawie planu, lecz opierając się na planie skorygowanym, uwzględniającym zmiany, które zaszły w otoczeniu.

Budżety sporządzane najczęściej na okres jednego roku, z podziałem na kwartały lub miesiące, a rzadziej na tygodnie. Mogą one być przygotowane raz w roku lub wykonywane w sposób ciągły, tzn. w każdej chwili obejmują okres najbliższych dwunastu miesięcy. Oznacza to, że budżety na kolejne trzy kwartały są rozwijane w miarę uzyskiwania dodatkowych informacji, a po upływie kwartału są uzupełniane o piąty kwartał – budżet obejmuje ponowne cztery kwartały. Mimo tego, że budżety kroczące są stale aktualizowane, należy dbać o rzetelne przygotowywanie budżetów kolejnych kwartałów.

Budżety sporządzane na różnych szczeblach organizacji powinny zbierane i koordynowane przez odpowiedzialną za to osobę lub komisję budżetową. Ma to zapewnić brak sprzeczności między budżetami różnych części organizacji oraz realność – wykonywalność budżetów.

Alternatywne instrumenty zarządzania

W coraz liczniejszych publikacjach roczne budżetowanie jest określane jako nieskuteczne, nieefektywne, niezrozumiałe i czasochłonne.

Nie należą do rzadkości takie opinie jak:

              „Budżet jest zmorą korporacyjnej Ameryki. Nie powinien nigdy istnieć. Opracowywanie budżetu stanowi ćwiczenie w minimalizacji”

              „Budżet – niepotrzebne zło”

              „Narzędzie represji”

Wśród najczęściej wymienianych wad budżetowania spotkać można następujące przykłady:

              są zbyt czasochłonne

              zachęcają do sztywnego planowania i myślenia w kategoriach przyrostów i zmniejszeń, co jest związane ze stosowaną najczęściej przyrostową metodą budżetowania

              nie nadają się do odzwierciedlenia zmian zachodzących w organizacji i procesach przedsiębiorstwa.

              Są sztywnym rocznym rytuałem

              Nie są w stanie sygnalizować zmian na konkurencyjnym rynku

              Pomijają kluczowe czynniki tworzenia wartości z punktu widzenia akcjonariuszy, gdyż skupiają uwagę na krótkookresowych wielkościach finansowych.

              Prowadza do pełnego wykorzystania kwot w budżetach wydatków w myśl utartego poglądu, że niewykorzystanie budżetu prowadzi do ograniczenia wydatków w następnym okresie

              Są iluzoryczne, gdyż często są już nieaktualne w momencie ich zatwierdzania

...