Dyscyplinowanie pracowników - ebook.pdf - Wiedza i Praktyka - q63

ISBN 978-83-7677-433-6

Prawo Pracy

w orzeczeniach Sądu Najwyższego

N UMER S PECJALNY

PECJALNY

Dyscyplinowanie pracowników

W TYM NUMERZE M.IN.:

Rozmowa dyscyplinująca 1

Rozmowa dyscyplinująca – krok po kroku

Jakie są zasady poprawnego

przeprowadzania rozmów

dyscyplinujących

z pracownikami?

Tak zwane rozmowy dyscyplinujące

z pracownikami są bardzo trudne dla obu

stron. Kierownik często nie potraﬁ bo-

wiem trzymać nerwów na wodzy – a stąd

już tylko krok do popełnienia poważnych

błędów. Z kolei dla podwładnego jest to

źródłem dużego stresu, co może nawet

doprowadzić do problemów ze zdrowiem.

Jeżeli jednak po trudnej rozmowie z prze-

łożonym pracownik pod wpływem stresu

rozchoruje się – nie musi to automatycz-

nie oznaczać dla pracodawcy poważnych

kłopotów, np. uznania tej sytuacji za wypa-

dek przy pracy. Rozmowa dyscyplinująca

jest bowiem zwykłym zdarzeniem, które

jest związane z wykonywaniem przez prze-

łożonego funkcji kierowniczej i z podpo-

rządkowaniem pracownika poleceniom

pracodawcy – o ile zostanie prawidłowo

przeprowadzona.

Zwroty i wyrażenia, których

należy unikać w trakcie takiej

rozmowy

Gotowy schemat rozmowy

dyscyplinującej – do

zastosowania także w Twojej

ﬁ rmie

Kary porządkowe ........... 3

MOŻNA ŻĄDAĆ WYJAŚNIEŃ, ALE UWAGA NA SŁOWNICTWO!

Rodzaje kar porządkowych

i możliwe powody ich

nakładania

Przełożony może żądać od podwład-

nego podczas rozmowy dyscyplinującej,

aby ten podał mu powody niewypełnienia

obowiązków, zachowania niezgodnego ze

Maksymalna wysokość kary

pieniężnej

Szanowni Państwo,

Gdy pracownik naruszy swoje obowiązki czy zachowa się niezgodnie ze

standardami ﬁ rmy, pracodawca ma ciężki orzech do zgryzienia – musi

wskazać podwładnemu popełnione błędy, ale w taki sposób, aby krytyka

była konstruktywna, a nawet motywująca. Często też podejmowana jest

wówczas decyzja o ukaraniu pracownika. Zarówno jednak rozmowa dys-

cyplinująca, jak i nałożenie kary porządkowej nie są wcale prostą sprawą.

Kodeks pracy nakłada bowiem na pracodawcę wiele formalnych wymogów dotyczą-

cych procedury karania pracowników. A jedno zbędne słowo podczas rozmowy dys-

cyplinującej może doprowadzić do poważnego konﬂ iktu z pracownikiem i procesu

sądowego.

Czy zatem wiecie Państwo:

¾ Jak prawidłowo przeprowadzić rozmowę dyscyplinującą?

¾ Jakie są dozwolone rodzaje kar porządkowych?

¾ Z jakich powodów możecie nałożyć na pracownika taką karę?

¾ O czym należy pouczyć pracownika przed wymierzeniem mu kary?

¾ Czy w ramach dyscyplinowania za niewłaściwe zachowanie można pozbawić pra-

cownika całości lub części premii (nagrody)?

Na wszystkie te pytania odpowiadamy w specjalnym wydaniu miesięcznika „Prawo

pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego” w całości poświęconym zasadom dyscypli-

nowania pracowników. Przedstawiamy w nim również orzecznictwo Sądu Najwyższe-

go w tej kwestii, które pomoże Państwu prawidłowo stosować przepisy dotyczące na-

kładania na pracowników kar porządkowych. Zapraszam do lektury.

Jakie są terminy na ukaranie

karą porządkową?

Wysłuchanie pracownika

– warunek konieczny przy

nakładaniu kary

Możliwość zgłoszenia

sprzeciwu od ukarania

Przechowywanie informacji

o karze w aktach osobowych

Jak wybrać najskuteczniejszą

karę w konkretnej sytuacji?

Pozakodeksowe

metody dyscyplinowania

pracowników .................. 7

Kiedy można pozbawić

niesubordynowanego

pracownika premii (nagrody)?

Czy pozbawiając pracownika

premii, należy stosować

tryb postępowania właściwy

dla nakładania kar

porządkowych?

Dominik Wajda

Sąd Najwyższy, Izba Pracy, Ubezpieczeń Społecznych i Spraw Publicznych,

konsultant merytoryczny „Prawa pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego”

N UMER

Niniejsza darmowa publikacja zawiera jedynie fragment

pełnej wersji całej publikacji.

Aby przeczytaæ ten tytuł w pełnej wersji kliknij tutaj .

Niniejsza publikacja mo¿e byæ kopiowana, oraz dowolnie

rozprowadzana tylko i wył¹cznie w formie dostarczonej przez

NetPress Digital Sp. z o.o., operatora sklepu na którym mo¿na

nabyæ niniejszy tytuł w pełnej wersji . Zabronione s¹

jakiekolwiek zmiany w zawartoœci publikacji bez pisemnej zgody

NetPress oraz wydawcy niniejszej publikacji. Zabrania siê jej

od-sprzeda¿y, zgodnie z regulaminem serwisu .

Pełna wersja niniejszej publikacji jest do nabycia w sklepie

internetowym e-booksweb.pl - audiobooki, e-booki .

§ standardami ﬁ rmy (np. odnośnie do

zasad obsługi klientów), nieosiągnięcia

zakładanych wyników pracy czy przy-

czyny ubytków w mieniu powierzonym

pracownikowi. Co więcej, podczas roz-

mowy dyscyplinującej kierownik może

wskazywać na ewentualne konsekwen-

cje, jakie zostaną wyciągnięte wobec

pracownika, który poważnie narusza

swoje obowiązki służbowe. Ma więc

prawo poinformować pracownika, że

skutkiem jego przewinienia może być

nałożenie kary porządkowej, a nawet

– w zależności od stopnia przewinienia

– rozwiązanie umowy o pracę.

Rozmowa dyscyplinująca

Prawo Pracy w orzeczeniach Sądu Najwyższego

waniem godności pracownika i zasad

współżycia społecznego. A zatem prze-

łożony musi:

¾ panować nad emocjami,

¾ starać się w spokojny i rzeczowy spo-

sób przedstawić swoje zastrzeżenia

do pracownika,

¾ nie używać słów obraźliwych (np.

nie nazywać pracownika złodziejem,

idiotą itp),

¾ nie krzyczeć na podwładnego,

¾ nie zastraszać go itp.

na odpowiedzialność odszkodowaw-

czą, nie tylko z tytułu wypadków przy

pracy, ale też z powodu mobbingu czy

dyskryminacji.

Zdaniem Sądu Najwyższego

Pracodawca ma prawo informować

podwładnego o zastrzeżeniach do

sposobu wykonywania przez niego

pracy i możliwych tego konsekwen-

cjach, o ile robi to z poszanowaniem

godności pracownika oraz zasad

współżycia społecznego. Stres psy-

chiczny, wywołany u pracownika taką

trudną rozmową, nie może być współ-

przyczyną wypadku przy pracy.

Z wyroku SN z 26 marca 2008 r., I PK 260/07

Ważne! Warto szczegółowo prze-

szkolić kadrę kierowniczą, jak należy

prowadzić rozmowy dyscyplinujące.

Wyeliminujesz w ten sposób błędne

zachowania, które mogą narazić Cię

Rozmowa dyscyplinująca musi być

jednak przeprowadzona z poszano-

SCHEMAT ROZMOWY DYSCYPLINUJĄCEJ – GOTOWY DO ZASTOSOWANIA

Poniżej przedstawiamy gotowy do

użycia schemat rozmowy dyscyplinu-

jącej oraz sformułowania, które mo-

żesz w jej trakcie wykorzystać. Prze-

każ go również kierownikom liniowym

w Twojej ﬁ rmie.

Wspólnie z pracownikiem ustalcie

też, co można byłoby w omawianej

sytuacji zrobić lepiej, jakie działania

w przyszłości pomogą pracownikowi

rozwiązywać podobne problemy.

Ważne! Oddziel osobę od proble-

mu. W czasie rozmowy nie atakuj

podwadnego, nie traktuj go jak prze-

ciwnika. Nie używaj komunikatu „ty”

– skoncentruj się raczej na omówieniu

problemu. W przeciwnym razie pra-

cownik będzie się bowiem skupiał na

tym, jak się obronić przed zarzutami,

a nie jak zmienić swoje zachowanie.

Możesz posłużyć się następującymi

komunikatami:

¾ przytaczając fakty: …jednak zdarzyła

się sytuacja, kiedy… , lub: czy pamię-

tasz projekt, w którym napotkałeś/łaś

problem związany z… , po przeanali-

zowaniu wyników z zeszłego miesiąca

okazało się, że znacząco wzrosła licz-

ba popełnianych przez Ciebie błędów

w zakresie…;

¾ zadając pytania dotyczące omawia-

nego problemu: co było powodem

Twojego zachowania w tej sytuacji… ,

skąd wyniknęły trudności z klientem,

którego obsługiwałeś/łaś , dlaczego

w zeszłym miesiącu spadła efektyw-

ność Twojej pracy? , albo: skąd wynik-

nął problem w realizacji zadania X;

¾ rozmawiając o działaniach napraw-

czych: jakiego wsparcia potrzebujesz

ode mnie lub od zespołu, żeby rozwią-

zać ten problem , w jaki sposób mógł-

bym/łabym pomóc Ci uniknąć takich

samych błędów w przyszłości , jak na-

stępnym razem wykonałbyś/łabyś to

zadanie?

KROK 3. Zakończ pozytywnym komu-

nikatem

Podsumuj zwięźle przekazywane

informacje, a także daj pracownikowi

jakieś pozytywne komunikaty. Zmoty-

wuje go to do mierzenia się z trudnymi

sytuacjami w przyszłości. Skuteczne

komunikaty kończące rozmowę dyscy-

plinującą mogą brzmieć tak:

¾ wierzę, że uda Ci się rozwiązać tę

kwestię w najbliższym czasie ;

¾ wiem, że dzięki Twoim umiejętno-

ściom sytuacja zostanie szybko wyja-

śniona ;

¾ dzięki Twojemu zaangażowaniu je-

stem pewien, że w najbliższym czasie

osiągane przez Ciebie wyniki będą

zgodne z planem .

KROK 1. Przygotuj pracownika na

„przełknięcie” krytyki

Jeszcze przed rozmową dyscyplinu-

jącą uprzedź pracownika o jej temacie

– niech nie będzie zaskoczony. W trak-

cie spotkania:

¾ rozmawiaj z pracownikiem w cztery

oczy;

¾ mów spokojnie, nie reaguj impul-

sywnie.

Możesz zacząć tak: spotkaliśmy się

dzisiaj po to, żeby porozmawiać o… ,

albo: chciałbym/łabym, żebyśmy prze-

dyskutowali…

Zadbaj także o dobrą atmosferę

i samopoczucie pracownika. Podkreśl

jego mocne strony lub ostatnie osią-

gnięcia. Możesz powiedzieć np.: bar-

dzo doceniam Twoje zaangażowanie

w ostatni projekt… , lub: uważam, że

jesteś dobrym pracownikiem…

W ten sposób podkreślisz, że bar-

dzo cenisz pracę swojego podwład-

nego. Jesteś jedynie niezadowolony

z tego, co wydarzyło się w jednej, kon-

kretnej sytuacji.

Ważne! Formułuj informacje zwrot-

ne z pozycji „ja”, czyli mów: uważam,

że , jestem niezadowolony z… Unikaj

zaś sformułowań typu: „zawsze”, „ni-

gdy” itp. Nie mów też o tym, co sądzą

inni na temat danej sytuacji. Nie wracaj

też później do raz omówionej sprawy.

Pracownik po skutecznie przeprowa-

dzonej rozmowie powinien wiedzieć,

jak naprawić błędy i jak postępować

KROK 2. Przejdź do konkretów

Czas na omówienie meritum spra-

wy. Wskaż więc konkretne sytuacje,

przytocz argumenty uzasadniające

Twoją negatywną ocenę zachowania

pracownika oraz zadaj mu otwarte py-

tania. Staraj się przy tym poznać punkt

widzenia podwładnego i motywy jego

działania.

Strona 2 | www.OrzeczeniaKadrowe.pl

N UMER SPECJALNY