ROZDZIAŁ
19
KOMUNIKACJA
I NEGOCJOWANIE
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
powiązać procesy komunikacji z kierowniczymi procesami planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania;
2
omówić główne elementy procesu komunikacji między ludźmi;
3
wyjaśnić wyzwania związane z procesami komunikacji interpersonalnej i organizacyjnej;
4
rozróżnić rozmaite sieci komunikacji;
5
omówić różnice między integracyjnymi i rozdzielczymi procesami nego-cjacji;
6
wyjaśnić wpływ nowych technik komunikacyjnych na podejmowanie decyzji w organizacjach.
Komunikacja jest krwiobiegiem organizacji. Zła komunikacja w niejednej organizacji doprowadziła do stanu analogicznego do niewydolności układu krążenia. Bez skutecznego komunikowania się rozmaitych stron, układ stosunków, który nazywamy organizacją, nie będzie nikomu dobrze służyć.
ZNACZENIE SKUTECZNEJ KOMUNIKACJI
Skuteczna komunikacja .jest ważna dla kierowników z trzech podstawo-wych powodów. Po pierwsze, komunikowanie Się Jest wspólnym wąt-kiem kierowniczych procesów planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania. Menedżerowie opracowują plany, komunikując się z in-nymi osobami w firmie (rozdział 10), oraz organizują ich wykonanie, omawiając z innymi osobami najlepszy podział władzy i projektowanie zadań (rozdział 13). Menedżerowie wiedzą, że wdrożenie polityki motywa-cyjnej (rozdział 16) i wprowadzenie przywództwa (rozdział 17) oraz pracy zespołowej (rozdział 18) następuje w wyniku ciągłej wymiany informacji. W trakcie lektury rozdziału 20 Czytelnik przekona się, że komunikacja jest też równie ważna w kontrolowaniu pracy organizacji. Przez analogię do koncepcji Petersa i Watermana "zarządzania przez przechadzanie się" moglibyśmy powiedzieć, że zarządzanie jest też złożonym procesem "roz-mawiania z różnymi ludźmi" w organizacji.
Po drugie, umiejętność skutecznego komunikowania się umożliwia menedżerom korzystanie z ogromnej gamy uzdolnień występujących w wie-lokulturowym świecie organizacji (rozdział 7). Ponadto globalizacja gos-podarki stawia wyzwanie umiejętnościom komunikowania się menedżerów (rozdział 5). Gdy menedżer styka się ze zwyczajami, wyrażeniami i znacze-niami, które wydają mu się całkowicie obce, może ulegać pokusie wycofa-nia się i unikania komunikacji. Mogłoby to oznaczać utratę wielkiej okazji. Menedżerowie z Zachodu muszą na przykład pogodzić się z tym, że traktowanie angielskiego jako języka "ogólnoświatowego" wiąże się z po-ważnym ryzykiem. Doskonalimy umiejętność komunikowania się, podobnie jak każdą inną działalność intelektualną, w wyniku zetknięcia się z nowymi warunkami. Organizacje są miejscem, gdzie można się tego nauczyć.
Po trzecie, tak to już bywa, że kierownicy spędzają wiele czasu na komunikowaniu się. Na ogół rzadko kiedy siedzą samotnie przy biurku, rozmyślając, planując czy rozpatrując wariantowe działania. W istocie kierownicy poświęcają swój czas na bezpośrednie, telefoniczne albo elektro-niczne komunikowanie się z pracownikami, przełożonymi, dostawcami albo klientami. Kiedy nie rozmawiają z innymi bezpośrednio czy przez telefon, często piszą albo dyktują notatki, listy lub sprawozdania, bądź też czytają otrzymywane dokumenty. Nawet w tych krótkich okresach, gdy kierownicy są sami, konieczność komunikowania się w jakiejś formie odrywa ich często
507
Rozdział 19 Komunikacja i negocjowanie
508
Część V
Przewodzenie
Tablica 19-1
Znaczenie komunikacji w trzech rolach kierowniczych według Mintzberga
1 Odgrywając rolę Interpersonalną, kierownik działa jako symbol I jako przywódca swojej jednostki organizacyjnej przy porozumiewaniu się z podwładnymi, klientami, dostawcami i kolegami w organizacji. Mintzberg podaje, że kierownicy ze swojego czasu przeznaczonego na kontaktowanie się z innymi poświęcają kolegom około 45%, osobom spoza organizacji około 45%, a przełożonym tylko około 10%.
2 Odgrywając rolę informacyjną, kierownik poszukuje u kolegów, podwładnych i innych osób
Informacji o wszystkim, co może dotyczyć jego pracy i obowiązków. Ponadto dostarcza dostawcom, kolegom i zainteresowanym grupom osób spoza organizacji informacji o swojej jednostce jako całości.
3 Odgrywając rolę decyzyjną, kierownik wdraża nowe zamierzenia, zajmuje się zakłóceniami i przydziela zasoby członkom I działom swojej jednostki. Niektóre decyzje kierownik podejmuje samotnie, ale nawet te są oparte na dostarczanych mu informacjach. Z kolei kierownik musi swoje decyzje przekazać innym osobom.
Henry Mintzberg
- zob. rozdział I, s. 29
Komunikacja:
proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (przekazów)
ź r ó d ł o: H. Mintzberg. The Manager's Job: Folklore and Fact "Harvard Business Review" 53, nr 4, lipiec-sierpień 1975.
od wykonywanych zajęć. W wyniku badania czasu pracy kierowników średniego i wyższego szczebla ustalono na przykład, że udawało im się tylko raz na dwa dni pracować przez pół godziny lub więcej bez przerwy. Jak wspomnieliśmy w rozdziale 1 , Henry Mintzberg opisał pracę kierow-nika w odniesieniu do trzech rodzajów ról. Zauważmy, że w każdej z nich komunikowanie się ma zasadnicze znaczenie, jak to przedstawiono w tab-licy 19-1.
Omawianie komunikacji rozpoczynamy od potraktowania jej jako zagadnienia z dziedziny psychologii jednostki i społecznej. Czytelnik może łatwo rozpoznać takie procesy. Następnie rozpatrzymy komunikację w kon-tekście większych organizacji, przedstawiając często występujące przy tym trudności. Z kolei omówimy negocjacje - szczególny rodzaj procesu komunikowania się o węzłowym znaczeniu przy występowaniu konfliktów interesów między różnymi ludźmi. Na koniec rozważymy, w jaki sposób nowa technika komunikacyjna zmienia i podważa wiele z tego, czego kierownicy nauczyli się o skutecznym komunikowaniu się wewnątrz or-ganizacji i między organizacjami.
KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA
Definiujemy komunikację jako proces, w którym ludzie dążą do dzielenia się znaczeniami za pośrednictwem symbolicznych komunikatów (prze-kazów)2. Ta robocza definicja komunikacji zwraca uwagę na trzy pod-stawowe sprawy: (1) że komunikacja dotyczy ludzi, a zatem jej zrozumienie wymaga zrozumienia wzajemnych stosunków między ludźmi; (2) że komu-
1 R. Stewart, Managers and Their Jobs, Macmillan, Londyn 1967, s.72-73.
2 F.EX. Dance, The Concept ol Communication, "Journal of Communication" 20, 1970. nr 2, s. 201-210.
Rozdział 19
509
Komunikat:
zakodowana informacja
przesyłana przez nadawcę do odbiorcy; zwany również przekazem
Nadawca:
osoba rozpoczynająca komunikację
nikacja polega na dzieleniu się znaczeniami, co wskazuje, że aby ludzie mogli się komunikować, muszą się zgodzić co do definicji terminów, którymi się posługują; (3) że komunikacja wiąże się z symbolami, choć gesty, dźwięki, litery, liczby i słowa mogą jedynie obrazować lub przybliżać myśl, którą mają przekazać3.
PROCES KOMUNIKACJI
Większość z nas zna zabawę w "głuchy telefon", w której jedna osoba przekazuje szeptem pewien komunikat drugiej, ta następnej itd. Ko-munikat, który ostatnia osoba wypowie na głos, nieuchronnie różni się od pierwotnej treści. "Głuchy telefon" wskazuje na wiele złożonych zagadnień w procesie komunikacji. Zwracamy uwagę na trzy spośród nich w modelu procesu komunikacji, przedstawionym na rysunku 19-1: kodowanie, szum w kanale komunikacyjnym i dekodowanie.
Komunikacja odbywa się między nadawcą i odbiorcą. Może prze-pływać w jednym kierunku i na tym się kończyć. Albo też komunikat (przekaz) może wywołać odpowiedź - formalnie określaną jako sprzężenie zwrotne - od odbiorcy.
Nadawca, czyli źródło komunikatu, rozpoczyna komunikację. W orga-nizacji nadawcą jest osoba mająca informację oraz potrzebę albo chęć i cel jej przekazania innej osobie lub większej liczbie osób.
Komunikacja i negocjowanie
3 L.W. Porter, K.H. Roberts, Communication in Organizations, w: Handbook oj Industrial P.sychology, pod red. M.D. Dunnetta, Wiley, Nowy Jork 1983, s.1553-1589.
510
Odbiorca:
osoba, której zmysły odbierają przekaz nadawcy
Kodowanie:
przełożenie przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na symbole
Odbiorcą jest osoba, której zmysły odbierają komunikat przekazany przez nadawcę. Liczba odbiorców może być duża, jak w przypadku okólnika przeznaczonego dla wszystkich członków organizacji. Odbiorca może też być tylko jeden, jak w przypadku prywatnej rozmowy z kolegą. Komunikat należy układać z myślą o stopniu przygotowania odbiorcy. Na przykład inżynier w firmie wytwarzającej mikrokostki, komunikując się z kimś z działu reklamy, powinien unikać posługiwania się Wyrażeniami technicznymi. Podobnie, ten ktoś z działu reklamy może się przekonać, że inżynier nie rozumie komunikatu dotyczącego demografii klientów. Jeżeli przekaz nie dociera do odbiorcy, komunikowanie się nie nastąpiło Sytuacji nie poprawi fakt, że przekaz dociera do odbiorcy, jeżeli jest dla niego niezrozumiały . Trzema czynnikami, mogącymi spowodować skuteczność czy nieskuteczność komunikacji, są: kodowanie, dekodowanie i szum.
KODOWANIE. Kodowanie polega na przełożeniu przez nadawcę informacji, która ma być przekazana, na wiele symboli. Kodowanie jest konieczne, po-nieważ dana osoba może przekazać informację innej jedynie za pośrednict-wem symboli. Celem kodowania jest komunikacja, zatem nadawca stara się zapewnić podobieństwo znaczeń, dobierając symbole, zazwyczaj w postaciwyrazów lub gestów, które jego zdaniem mają tę samą treść dla odbiorcy. Hrak podobieństwa znaczeń jest jedną z najczęstszych przyczyn niepo-rozumień lub niemożności komunikowania się. Na przykład w Hułgarii, niektórych regionach Indii oraz w Afryce Wschodniej poprzeczny ruch głowy od lewej do prawej i z powrotem oznacza "tak", zaś jej schylanie od góry do dołu - "nie". Goście, nie znający znaczenia tych symboli, mogą w rozmowach z mieszkańcami tych regionów mylnie rozumieć. ich gesty albo sami wprowadzać ich w błąd.
Nieporozumienia mogą też wynikać z mniej widocznych różnic w zna-czeniach. Jeden z autorów tej książki był świadkiem takiej pomyłki, gdy jego szef oznajmił, że wprowadzono w biurze nowy przepis: nie wolno przeprowadzać żadnych prywatnych rozmów telefonicznych, z wyjątkiem rozmów z maklerem giełdowym. Szef ten wyraźnie oczekiwał, że pracow-nicy potraktują komunikat jako rzecz oczywistą. W rzeczywistości jednak niechęć spowodowana różnicą między wielkością dochodów szefa a pens-jami pracowników (telefonowanie do maklera bez wystarczająco dużej gotówki do zainwestowania nie ma sensu) wywołała krytyczną reakcję na ten komunikat. Zabrakło podobieństwa znaczeń, ponieważ dla nadawcy i odbiorców "makler giełdowy" symbolizował coś innego.
Także gesty mogą być przedmiotem odmiennych interpretacji. W hała-śliwej fabryce robotnik może pokazać koledze, przeciągając dłonią po szyi w geście "podcinania gardła", że chce, aby ten wyłączył maszynę, Podejście do policjanta i wykonanie takiego samego gestu mogłoby być przyjęte zupełnie inaczej. Nawet uniesienie brwi może oznaczać różne stany w zależ-ności od okoliczności, na przykład zdziwienie w jednym wypadku, a niedo-wierzanie w innym.
Część v
511
Dekodowanie:
interpretacja i przełożenie i komunikatu na zrozumiałą i
informację
Szum:
wszystko, co wprowadza zamieszanie, zakłóca, ogranicza lub w inny sposób przeszkadza
w komunikacji Kanał:
środek (medium), za pośrednictwem którego następuje komunikacja 'między nadawcą
a odbiorcą
DEKODOWANIE. Dekodowanie to proces, w którym odbiorca interpretuje komunikat i przekłada go na przydatną informację. J es t to proces dwueta-powy. Odbiorca musi najpierw odebrać komunikat, a następnie go zinter-pretować4. Na dekodowanie mają wpływ: doświadczenia odbiorcy, jego ocena użytych symboli, oczekiwania (ludzie skłonni są słyszeć to, co pragną usłyszeć) i podobieństwo znaczeń. Ogólnie biorąc, im ściślej dekodowanie przez odbiorcę odpowiada zamierzonemu przekazowi nadawcy, tym komuni-kacja jest skuteczniejsza. Fizyczna bliskość może się z czasem przyczynić do wzrostu podobieństwa znaczeń zarówno dla nadawcy, jak i dla odbiorcy.
SZUM. Szumem jest każdy czynnik, który zniekształca, powoduje zamiesza-nie albo w inny sposób przeszkadza komunikacji. Szum może powstawać w kanale komunikacji, czyli w środku przekazu (jakim jest powietrze dla głosu albo papier dla listu). Szum może być wewnętrzny (na przykład kiedy odbiorca nie zwraca uwagi na komunikat) albo zewnętrzny (na przykład kiedy komunikat ulega zniekształceniu przez inne dźwięki w otoczeniu). Szum może występować na każdym etapie procesu komunikowania się. Jest szczególnie kłopotliwy w fazie kodowania i dekodowania.
Pragnienie nadania sensu otrzymanemu komunikatowi może być tak silne, że odbiorca często dekoduje przekaz niejasny albo nawet bezsensow-ny w rozsądne stwierdzenie, całkowicie odmienne od pierwotnie zakodowa-nej treści. Na przykład niejasne instrukcje dotyczące/ sposobu wykonania określonego zadania mogą spowodować, że nowy pracownik, pragnąc zadowolić swojego kierownika, "słyszy" inną, błędną instrukcję.
Skoro szum może utrudnić zrozumienie, kierownik powinien dążyć do jego ograniczenia do poziomu, na którym skuteczna komunikacja jest jeszcze możliwa. Męczące mogą być próby dosłyszenia pracowników mó-wiących cicho przy hałaśliwej linii montażowej albo prowadzenie rozmowy przez telefon przy ciągłych zakłóceniach na linii. Takie stany, jak głód, ból czy zmęczenie, można także traktować jako pewnego rodzaju szum, utrud-niający komunikowanie się. Oczywiście, sytuację pogarsza komunikat, któ-ry już od początku jest niepotrzebnie skomplikowany czy niejasny. Jednak nawet w środowisku, gdzie występuje duże natężenie szumu, można przeka-zać komunikat sformułowany w bardzo prosty sposób (" Wyłącz to ra-dio").
USPRAWNIANIE PROCESÓW KOMUNIKACJI
Różnice między skuteczną i nieskuteczną komunikacją można sprowadzić do tego, w Jaki sposób zainteresowane strony radzą sobie z czterema
4 L.L. Smeltzer, J.L. Waltman, Managerial Communication: A Strategic Approach, Wiley, Nowy Jork 1984, s,4, 5,41, "
512
przeszkodami w procesie komunikacji: różnicami w postrzeganiu, emoc-jami, niezgodnością komunikatów werbalnych i niewerbalnych oraz bra-kiem wzajemnego zaufania między stronami5.
RÓŻNICE W POSTRZEGANIU
Jest to jedna z najczęstszych przeszkód w komunikowaniu się. Ludzie
o odmiennej wiedzy i odmiennych doświadczeniach często inaczej po-strzegają to samo zjawisko. Wyobraźmy sobie, że nowy mistrz chwali montażystę za wydajną i jakościowo dobrą pracę. Mistrz naprawdę docenia wysiłki robotnika, a jednocześnie chce zachęcić innych, aby poszli za jego przykładem. Jednakże inni pracownicy przy linii montażowej mogą uważać, I że wyróżnienie tego pracownika świadczy o jego "podlizywaniu się szefo-wi". Mogą więc zareagować, dokuczając mu albo demonstrując jawną wrogość. Indywidualne sposoby postrzegania tego samego komunikatu mogą być całkowicie odmienne.
Często różnice w indywidualnym postrzeganiu ściśle się wiążą z róż-nicami językowymi. Aby można było należycie przekazać komunikat, użyte słowa muszą oznaczać to samo i dla nadawcy, i dla odbiorcy. Przypuśćmy, że do różnych działów firmy dociera notatka, informująca, że należy "w krótkim czasie" przygotować nowy wyrób. Dla ludzi w dziale badaw-czo-rozwojowym "krótki czas" może oznaczać dwa lub trzy lata. Dla ludzi w dziale finansowym "krótki czas" mógłby oznaczać trzy do sześciu miesięcy, zaś dział sprzedaży mógłby uważać, że "krótki czas" to kilka tygodni. Skoro poszczególnym wyrazom można nadać tak; wiele znaczeń (500 najczęściej używanych wyrazów w języku angielskim ma średnio po 28 definicji6), należy poświęcać dużą uwagę temu, aby odbiorca odebrał komunikat zamierzony przez nadawcę.
Różnice w postrzeganiu mogą też wynikać z różnicy płci. Różnice w komunikowaniu się i jego style były w ostatnim dziesięcioleciu przed-miotem wielu badań. Wykazały one, że mężczyźni i kobiety w kulturze amerykańskiej stosują odmienne style mówienia i na ogół we wzajemnych rozmowach odgrywają odmienne role. Różnice takie mogą prowadzić do nieporozumień i konfliktów. Lingwista Robin Lakoff z Uniwersytetu Kali-fornii zauważył, że kobiety, mówiące bez ogródek w sposób wyrażający pewność siebie, mogą być krytykowane jako "niekobiece" zarówno przez mężczyzn, jak i przez kobiety. Z drugiej strony, kobiety przyjmujące ...
majmar5