ROZDZIAŁ
18
ZESPOŁY I PRACA ZESPOŁOWA
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
rozróżnić główne rodzaje zespołów występujących w organizacjach;
2
opisać cechy super zespołów i zespołów samorządnych;
3
przedstawić wytyczne, jak wzmacniać zwartość zespołów;
4
przedstawić wytyczne, jak zwiększać efektywność zespołów;
5
wyjaśnić, w jaki sposób kierownicy mogą rozwiązywać konflikty w zespole.
Rozdział 18
Zespół:
dwie lub więcej osób współdziałających
i wzajemnie oddziałujących na siebie w dążeniu do wspólnego celu
Zespół kierowany:
zespół składający się
z kierownika
i bezpośrednio podległych mu pracowników
komitet:
formalny zespół organizacyjny, zazwyczaj istniejący przez długi okres, powołany do wykonywania określonych zadań
zob.
rozdział 8, s. 218
Zespoły i praca zespołowa
481
Wiele prac w organizacjach odbywa się w zespołach. Aby sprostać wyzwaniom, stawianym dziś przedsiębiorstwom, coraz więcej organi-zacji zastępuje dawne hierarchie i formalne systemy zespołami i pracą zespołową. Wiele organizacji dochodzi do wniosku, że najlepszym sposo-bem na zwiększanie wydajności pracy poszczególnych pracowników jest zwracanie uwagi na to, jak się kieruje grupami roboczymi i zespołami. W tym rozdziale opiszemy grupy robocze i zespoły oraz wyjaśnimy, jak można nimi skutecznie kierować1.
RODZAJE ZESPOŁÓW
Przez zespół rozumie się dwie lub więcej osób, współdziałających i wzajem-nie oddziałujących na siebie w dążeniu do wspólnego celu. Tradycyjnie występowały w organizacjach dwa rodzaje zespołów: formalne i nieformal-ne. Dzisiaj jednak istnieją zespoły mające cechy i jednych, i drugich.
ZESPOŁY FORMALNE I NIEFORMALNE
Zespoły czy grupy formalne . są celowo tworzone przez kierowników. Zespołom takim powierza się wykonywanie określonych zadań, przy-czyniających się do osiągania przez organizację jej celów. Najbardziej rozpowszechnionym ich rodzajem jest zespół kierowany składający się z kie-rownika i podległych mu pracowników. W niektórych organizacjach, dążą-cych do obniżenia znaczenia hierarchii, tytuły mogą ulegać zmianom. Na przykład w NCR kierowników zespołów kierowanych określa się mianem "trenerów", a członków zespołu - "współpracowników".
Innym rodzajem zespołu formalnego jest komitet, zazwyczaj istniejący przez długi okres i zajmujący się powtarzającymi się problemami i decyz-jami. Na przykład, zapewne Twoja, Czytelniku, uczelnia ma komitet do spraw studenckich, zajmujący się powtarzającymi się zagadnieniami z życia studentów. Chociaż skład takiego komitetu ulega zmianie, sam komitet jest trwały .
Koło jakości jest pewnego rodzaju zespołem. W zakładach produkcji blachy i płyt Reynolds Metal Co., w McCook w stanie Illinois, koła jakości stanowiły ważny element programu, który od 1981 r. doprowadził do znacznego wzrostu wydajności pracy i do poprawy jakości. Zgodnie z pro-gramem, noszącym nazwę "godzinnej współpracy i rozwiązywania prob-lemów zarządzania", zespoły kół jakości spotykają się co tydzień na
1 Należy zauważyć, że posługujemy się zamiennie pojęciami "grupa robocza" i "zespół", co stanowi odbicie praktyki w nowoczesnych organizacjach. Niektórzy autorzy uważają, że grupom brakuje wspólnej wizji, charakterystycznej dla zespołów.
482 Część V Przewodzenie
Zespół zadaniowy albo projektowy:
doraźny zespół powołany do rozwiązania określonego problemu
Normy:
założenia i oczekiwania dotyczące zachowań członków grupy
godzinę, żeby omawiać problemy występujące w pracy, rozpatrywać ich przyczyny, proponować rozwiązania i podejmować działania usprawniające. Kiedy zespół zakończy analizę i obmyśli rozwiązanie, oficjalnie przed-stawia swoje wnioski kierownictwu i załodze zakładów. Z 475 rozwiązań zaproponowanych w ciągu pierwszych czterech lat funkcjonowania pro-gramu niemal 400 zatwierdzono. Łączne oszczędności wynikające z tych pomysłów były ośmiokrotnie wyższe od związanych z nimi kosztów, co stanowiło poważną kwotę w zakładach produkcyjnych, w których sprawa obniżania kosztów ma duże znaczenie. W okresie trzech lat McCook dwukrotnie zwiększył ilość sprzedanego aluminium przypadającą na jed-nego pracownika i zdołał dostarczyć pewnemu odbiorcy ponad 2 tys. elementów bez żadnego odrzutu2.
Niektóre zespoły formalne mają charakter doraźny. Można je nazwać zespołami zadaniowymi lub projektowymi. Są to zespoły tworzone do zajęcia się określonym problemem. Zazwyczaj ulegają likwidacji po wykonaniu zadania lub rozwiązaniu problemu. Na przykład przezydent Clinton powo-łał zespół zadaniowy, na którego czele stała Hillary Rodham Clinton 3, w celu opracowania projektu narodowego systemu opiekizdrowotnej. Zespoły lub grupy nieformalne tworzą się zawsze wtedy, kiedy ludzie systematycznie się spotykają i współdziałają ze sobą. Grupy takie pojawiają się w obrębie formalnej struktury organizacyjnej. Członkowie grup niefor-malnych zazwyczaj podporządkowują część swoich osobistych potrzeb po-trzebom zespołu jako całości. W zamian zespół wspiera ich i chroni. Działalność grup nieformalnych może sprzyjać interesom organizacji - na przykład niedzielne rozgrywki piłkarskie mogą wzmocnić więzi między ich uczestnikami; grupa kobiet może omawiać rozmaite sposoby działania, prowadzące do stworzenia lepszych warunków pracy dla kobiet.
FUNKCJE GRUP NIEFORMALNYCH. Grupy nieformalne spełniają cztery główne funkcje4. Po pierwsze, utrzymują i wzmacniają wspólne normy (oczekiwane zachowania) i wartości członków. Po drugie, zapewniają człon-kom zaspokojenie potrzeb społecznych, pozycję i poczucie bezpieczeństwa. W dużych korporacjach, w których ludzie uważają, że pracodawcy właś-ciwie ich nie znają, grupy nieformalne umożliwiają swoim członkom Żar-towanie, narzekanie, wspólne posiłki i utrzymywanie kontaktów towarzys-kich po pracy. Grupy nieformalne zaspokajają więc ludzkie potrzeby przyjaźni, wsparcia i bezpieczeństwa.
Po trzecie, grupy nieformalne pomagają swoim członkom w komuni-kowaniu się. Członkowie grup nieformalnych dowiadują się o interesują-cych ich sprawach przez tworzenie własnych, nieformalnych kanałów ko-
2 Bureau of Business Practices, Profiles in Quality: Blueprint for Action in 50 Leading Companies, Allyn & Bacon, Needham, Mass., 1991, s.75.
3 Żona prezydenta Clintona (przyp. tłum.).
4 K. Davis, Human Relations at Work, McGraw-Hill, Nowy Jork 1962, s. 235-257, oraz tegoż autora Human Behavior at Work: Organizational Behavior, McGraw-Hill, Nowy Jork 1981, s. 331-332.
munikacyjnych, stanowiących uzupełnienie kanałów bardziej oficjalnych. W istocie, kierownicy często korzystają. z nieformalnych sieci do "nieoficjal-nego" przekazywania informacji.
Po czwarte, grupy nieformalne pomagają rozwiązywać problemy, na przykład udzielają pomocy choremu bądź zmęczonemu pracownikowi albo wymyślają sposoby na nudę. Często takie grupowe rozwiązywanie prob-lemów pomaga organizacji, Da przykład wtedy, kiedy pracownicy mówią swojemu niewydajnemu koledze, "żeby wziął się w garść". Grupy takie mogą jednak także obniżać efektywność organizacji, na przykład gdy wywierają nacisk na nowych pracowników w celu ograniczania ich wysił-ków, tak aby przełożeni nie uznali przeciętnego poziomu wykonania norm przez grupę za zbyt niski.
Oprócz tych czterech funkcji grupy nieformalne mogą pełnić rolę grup odniesienia - grup, z którymi inni pracownicy się identyfikują i porównują (tzn. mających władzę odniesienia}. Na przykład grupą odniesienia dla kierowników średniego szczebla mogą być członkowie naczelnego kierow-nictwa, Ludzie mają skłonność do kształtowania siebie na wzór swoich grup odniesienia; te zatem wywierają duży wpływ na życie organizacji.
Grupa odniesienia: grupa, z którą poszczególne osoby identyfikują się
i porównują
ZESPOŁY O WYSOKIEJ EFEKTYWNOŚCI, CZYLI SUPERZESPOŁY
Niektóre zespoły mają cechy zarazem grup formalnych i nieformalnych. Superzespół: Ich przykładem są superzespoły, czyli zespoły o wysokiej efektywności, grupa składająca się składające się z 3-30 pracowników wywodzących się z rozmaitych pionów
działalności korporacji. Początkowo nazywano je "samorządnymi zespoła-mi roboczymi" albo "zespołami o wysokiej efektywności". Zostały one nazwane "superzespołami" przez magazyn "Fortune" w maju 1991 r. W Federal Express superzespoły obmyśliły rozwiązanie problemu fak-turowania w sposób przynoszący firmie 2,1 mln USD oszczędności rocznie.
W jednym z zakładów przetwórstwa z zbożowego Generals w Kalifornii
superzespoły kierują fabryką - bez udziału kierownika - w trakcie nocnej zmiany.
Superzespoły zaczynają też odgrywać dużą rolę w niewielkich przedsię-biorstwach, takich jak na przykład agencje reklamowe. Swojego czasu specjalistów ds. reklamy wyróżniała technika ich pracy. Zdaniem Hilla Westbrooka, jednego z jurorów przyznających nagrody One Show za reklamy, w sektorze tym strona techniczna odgrywa obecnie mniejszą rolę niż strategia reklamy. Wobec wzrostu liczby kanałów telewizyjnych do 500, nastąpiło rozszerzenie sieci rozrywki i informacji. Tym samym, zdaniem Lee Garfinkla z firmy Lowe and Partners, zwiększyła się atrakcyjność sektora reklamowego. Niektóre agencje wprowadzają zatem nową strategię,
5 B. Dumane, Who Needs a Boss?, "Fortune'`, 7 maja 1990, s. 52-62.
483
484
Przewodzenie
Zespół samorządny:
zespół, który sam sobą kieruje bez formalnego nadzoru; zwany też samorządną grupą roboczą
obejmującą tworzenie superzespołów składających się z dyrektorów, auto
rów tekstów i naczelnych grafików6. .
Superzespoły różnią się od innych formalnych zespołów tym, że pomi-jają tradycyjną piramidę hierarchii - sztywny układ kolejnych szczebli, z robotnikami na dole i dyrekcją na górze która często jest zbyt ociężała, aby mogła sobie radzić z problemami, z jakimi robotnicy mają codziennie do czynienia. Sprawnie działające superzespoły kierują same sobą, ustalają swoje harmonogramy pracy, wyznaczają normy wydajności, zamawiają urządzenia i materiały, poprawiają jakość i współdziałają z klientami oraz z innymi superzespołami.
Z superzespołów korzystają takie wielkie korporacje, jak Corning, DEC, General Mills i Federal Express. Są równie skuteczne w sektorach usługowych i finansowych, jak w produkcji. Można je tworzyć do pracy nad określonym zamierzeniem czy problemem albo też mogą być trwałą formą organizowania pracowników w firmie. W opinii kierownictwa Gene-ral Mills, wydajność pracy w zakładach, w których wprowadzono superzes-poły, wzrosła o 40%.
Superzespoły nie są jednak uniwersalnym lekarstwem na wszystkie choroby. Superzespół może być przesadą przy rozwiązywaniu prostych problemów, jakie występują na przykład na linii montażowej. Superzespoły są najprzydatniejsze tam, gdzie trzeba rozwiązać złożone problemy albo gdzie trzeba się przebijać przez kolejne szczeble kierownictwa opóźniające postęp. Istotą sprawy jest różnorodność funkcjonalna ich członków. Super-zespoły mogą też nie odpowiadać kulturze danej firmy. Kierownicy Śred-niego szczebla mogą się czuć zagrożeni przez superzespoły , ponieważ ograniczają one w hierarchii organizacji liczbę szczebli, po których można się wspinać.
Organizowanie korporacji w postaci superzespołów jest długotrwałym, złożonym procesem, który może trwać latami. Hadania prowadzone przez Harvardzką Szkołę Zarządzania wykazały, że łatwiej stworzyć nową fab-rykę składającą się z superzespołów, niż przekształcić w superzespoły fabrykę już istniejącą. Jednakże niektórzy specjaliści uważają, że superzes-poły mogą się okazać najskuteczniejszą innowacją w zarządzaniu lat dzie-więćdziesiątych.
ZESPOŁY SAMORZĄDNE
Superzespoły, które kierują same sobą bez formalnego nadzoru, noszą nazwę zespołów samorządnych albo samorządnych grup roboczych. Za-zwyczaj zespoły takie mają następujące cechy:
zespół odpowiada za "względnie kompletne zadanie";
6 The Face oj the Future, "Adweek" 34, 14 czerwca 1993, nr 24, s. 26-29.
Część V
członkowie zespołu mają odmienne umiejętności niezbędne do wykona-nia zadania;
zespół ma prawo ustalania takich spraw, jak metody pracy, jej pro-gramowanie oraz przydzielanie członków do różnych zadań; efektywność grupy jako całości jest podstawą wynagrodzeń i przed-miotem sprzężenia zwrotnego 7.
Występowanie samorządnych grup roboczych w przemyśle oznacza, że indywidualne strategie wykonywania poszczególnych prac ustępują miejsca grupowym metodom realizowania zadań.
7 Ch.C. Manz, H.P. Bims, Jr., Leading Workers to Lead Themselves: The External Leadership 01 Self-Managing Work Teams, "Administrative Science Quarterly" 32, 1987, s. 106-107; Th. Cummings, Self-Regulated Work Groups. A Socio-Technical Synthesis, Academy of Management Review 3, 1978, s. 625; Ch.C. Manz, Self-Leadership: Towards an Expanded Theory 01 Self-Influence Processes in Organizations, "Academy of Management Review" II, 1986, s. 589-590.
485
486
Ta forma uczestnictwa występuje w USA zarówno w jednostkach produkcyjnych, jak i pozaprodukcyjnych. Na przykład w zakładzie Del-co-Remy koncernu General Motors, w Fitzgerald w stanie Georgia, robot-nicy, ogólnie biorąc, wykonują wszystkie czynności związane z kontrolą jakości, mierzą własny czas pracy i kolejno pełnią funkcję przywódców zespołów roboczych. Zakład ten ma wyjątkowo duże osiągnięcia w ograni-czaniu nieobecności, w uzyskiwaniu wysokiej jakości i wydajności pracy. Na rysunku 18-1 przedstawiono uproszczony schemat organizacji fabryki Delco-Remy8.
ZESPOŁY SAMORZĄDNE W XEL COMMUNICATIONS I DIGITAL EQUIPMENT CORPORATION
Jedną z firm, które wiele skorzystały na wprowadzeniu samorządnych zespołów, jest XEL Communications Inc. XEL jest konkurentem takich olbrzymich koncernów, jak AT&T i NorthernTelcom,w produkcji urzą-dzeń telekomunikacyjnych (łącznic) na indywidualne zamówienia9. W poło-wie lat osiemdziesiątych kierownictwo firmy zorganizowało samorządne zespoły, aby sobie poradzić z wysokimi kosztami produkcji i powolnym reagowaniem na potrzeby klientów. Zespoły zorganizowano jako komór-kowe grupy robocze, budujące rodziny łącznic. Koncepcja zespołów okaza-ła się skuteczna. W 1993 r. XEL osiągnął obroty w wysokości około 25 mln USD, gdy w 1992 r. wynosiły one 17 mln USD.
Aby pokreślić znaczenie pracy zespołowej, na terenie obiektów pro-dukcyjnych wywiesza się flagi, wyznaczające teren pracy każdego z ze-społów. Na wykresach ściennych przedstawia się efektywność każdego zespołu, z uwzględnieniem obecności w pracy, terminowości dostaw i in-nych zmiennych. Każdy zespół codziennie przeprowadza naradę - bez udziału kierownika - aby zaplanować swoją pracę w sposób zapewniający wykonanie zadań produkcyjnych. Zespół raz na kwartał spotyka się z kie-rownictwem, aby oficjalnie przedstawić swoje grupowe osiągnięcia i trud-ności.
XEL natrafił jednak na pewne problemy. Praca zespołowa znacznie utrudniła podejmowanie decyzji o przyjmowaniu do pracy i o przydzielaniu do zespołów nowo przyjętych pracowników. Kierownicy muszą brać pod uwagę nie tylko to, czy kandydaci dysponują odpowiednimi umiejętnoś-ciami, ale też czy potrafią dobrze pracować w określonym zespole. Firma próbowała zatrudniać kandydatów na czas określony, ale tacy "tymczasowi" pracownicy nie potrafili się dostosować do procesu zespołowego.
Trudniej też ustalać płace niż w tradycyjnym systemie, w którym wynagradza się za wydajność indywidualną. System płac musi wspierać
8 T. Peters, Thriving on Chaos, Handbook for Management Revolution, Excel 1987. 9 J. Case, What the Experts Forget to Mention, "INC.", wrzesień 1993,
487
grupę. XEL stosuje system wynagrodzeń składający się z trzech części. Część pierwsza to płaca godzinowa ustalona na podstawie oceny umiejęt-ności opanowanych przez danego pracownika. Część druga uwzględnia podwyżki przyznawane na podstawie efektywności grupy i oceny prze-prowadzanej przez kolegów. Część trzecią stanowi udział w zyskach, zależny od efektywności całej firmy.
Jedną z organizacji, stosujących skuteczny system indywidualnej oceny wydajności pracowników wchodzących w skład samorządnych grup, jest centrum gospodarki finansowej wschodniego Massachusetts koncernu Digi-...
majmar5