ROZDZIAŁ
10
PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE
Po zakończeniu lektury tego rozdziału Czytelnik powinien umieć:
1
opisać przydatność celów w organizacji;
2
rozróżniać plany strategiczne i plany operacyjne;
3
rozumieć strategię jako dążenie do odpowiedniego usytuowania organiza
cji w jej otoczeniu;
4
prześledzić ewolucję procesu zarządzania strategicznego;
5
wyrazić daną strategię jako konkretne stwierdzenie, dokąd organizacja
zmierza;
6
omówić możliwości i ograniczenia współdziałania organizacji w tworzeniu strategii kolektywnej.
262
Część III
Planowanie
Planowanie stanowi szczególny rodzaj podejmowania decyzji, zajmujący się tą konkretną przyszłością, jakiej menedżerowie pragną dla swojej organizacji. W rozdziale 1 wymieniliśmy planowanie jako pierwsze z czte-rech głównych działań w procesie zarządzania - planowania, organizowa-nia, przewodzenia i kontrolowania. Możemy jednak traktować planowanie również jako pień potężnego dębu, z którego wyrastają gałęzie organizowa-nia, przewodzenia i kontrolowania. Planowanie ma bowiem aż tak duże znaczenie dla menedżerów.
Planowanie nie jest zdarzeniem jednostkowym, o wyraźnym początku i końcu. Jest procesem ciągłym, stanowiącym odbicie zmian, zachodzących w otoczeniu każdej organizacji, i dostosowującym się do nich.
W obecnym rozdziale przyjrzymy się z bliska planowaniu i sposobom opracowywania planów na różnych szczeblach organizacji. Czytelnik dowie się, że jednym z najważniejszych wyników procesu planowania jest strategia ! organizacji. Dowie się też o zarządzaniu strategicznym, będącym szczegól-nym rodzajem planowania, który pojawił się w ciągu ostatnich kilku-dziesięciu lat. Zarządzanie strategiczne jest ciągłym procesem ustalania wszechstronnego programu celów organizacji i sposobów ich realizacji.
PLANOWANIE: PRZEGLĄD OGÓLNY
Wszyscy marzymy o zdobyciu sławy i bogactwa, o zyskaniu szacunku i podziwu innych ludzi. Aby urzeczywistnić marzenia, potrzebne nam są konkretne, wymierne cele z realnymi, możliwymi do dotrzymania ter-minami. To samo dotyczy organizacji. Cele są ważne przynajmniej z czte-rech powodów.
Cele zapewniają nam poczucie kierunku. Przy braku celu poszczególne osoby i ich organizacje mają skłonność do błąkania się, reagując na zmiany w otoczeniu bez wyraźnej świadomości, co naprawdę chciałyby osiągnąć. Dzięki ustaleniu celów ludzie i ich organizacje mobilizują się i zyskują źródło motywacji, która pomaga im przezwyciężać nie-uchronnie pojawiające się przeszkody.
Cele wpływają na koncentrację naszych wysiłków. Każdy człowiek i każda organizacja ma ograniczone zasoby i szeroką gamę możliwych sposobów ich wykorzystania. Wybierając jeden cel lub zbiór pokrew-nych celów, ustalamy priorytety i angażujemy się w określony sposób wykorzystania naszych ograniczonych zasobów. Jest to szczególnie ważne w organizacji, w której menedżerowie muszą koordynować czynności wielu innych osób. :
Cele wyznaczają nasze plany i decyzje. Czy chcesz zostać mistrzem szachowym ? Albo mistrzem gimnastyki sportowej? Odpowiedzi na
Organizacjami zarządza się zazwyczaj za pomocą dwóch rodzajów pla-nów. Plany strategiczne są opracowywane przez menedżerów najwyż-szego szczebla i definiują ogólne cele organizacji; Plany operacyjne zawiera-ją szczegółowe ustalenia dotyczące wdrożenia planów strategicznych w co-dziennych działaniach. Zauważmy, że zarówno w planach strategicznych, jak i operacyjnych uwzględnia się wzajemne stosunki, w ramach których zmierza się do osiągnięcia celów organizacji. W planach strategicznych bierze się pod uwagę stosunki między ludźmi w danej organizacji i ludźmi działającymi w innych organizacjach, natomiast w planach operacyjnych - stosunki międzyludzkie w obrębie jednej organizacji. Po omówieniu różnic między tymi dwoma rodzajami planów w pozostałej części rozdziału
ZNACZENIE PLANOWANIA W ORGANIZACJACH
Planowanie w organizacjach jest procesem ustalania celów i wybierania środków do ich osiągania. Bez planów menedżerowie nie wiedzieliby, w jaki sposób skutecznie organizować ludzi i zasoby. Mogłoby im nawet brakować jasnej koncepcji, co właściwie należałoby organizować. Bez planu nie mogą świadomie przewodzić innym ani oczekiwać, że inni podążą za nimi. Wreszcie bez planu menedżerowie i ich podwładni mieliby niewielką szansę osiągnięcia swoich celów bądź też zorientowania się, kiedy i jak schodzą z przyjętej drogi. Kontrolowanie stałoby się więc zajęciem bez-przedmiotowym. Aż nazbyt często błędy w planowaniu oddziałują na przyszłość całej organizacji. Planowanie ma podstawowe znaczenie !
HIERARCHIA PLANÓW ORGANIZACJI
Cele pomagają nam w ocenie osiąganych postępów. Wyraźnie sfor-mułowany, wymierny cel z określonym terminem realizacji staje się normą efektywności, która pozwala zarówno poszczególnym osobom, jak i menedżerom oceniać swoje postępy. Cele są zatem istotnym elementem kontrolowania - procesu upewniania się, czy działania są współmierne do celów i planów, które zostały opracowane do osiąg-nięcia tych celów. Jeżeli stwierdzimy, że zbaczamy z kursu albo jeżeli napotykamy nieoczekiwane przeszkody, możemy podjąć działania ko-rygujące, modyfikując plan.
Plany strategiczne:
plany wytyczające
zasadnicze kierunki działania i określające ogólne cele organizacji
Plany operacyjne:
plany zawierające szczegółowe ustalenia dotyczące wykonania lub wdrożenia planów strategicznych
w codziennych działaniach operacyjnych
takie pytania ukształtują Twoje plany krótko- i długoterminowe i po-mogą Ci w podjęciu wielu ważnych decyzji. Ludzie w organizacjach mają do czynienia z podobnymi decyzjami, które można wyjaśnić, zadając sobie pytania: Jaki jest nasz cel? Czy ta działalność przybliży nas, czy oddali od przyjętego celu organizacji ?
263
Planowanie i zarządzanie strategiczne
Rozdział 10
264 Część III Planowanie
Misja:
ogólny cel organizacji oparty na przesłankach planu, uzasadniający istnienie organizacji
skupimy się na planach strategicznych, odkładając omówienie planów operacyjnych do rozdziału 11.
Zarówno plany strategiczne, jak i operacyjne są opracowywane i wy-konywane w układzie hierarchicznym, jak to przedstawiono na rysunku 10-1. Na szczycie znajduje się określenie misji, wskazującej ogólny cel organizacji oparty na przyjętych przez menedżerów założeniach dotyczą-cych zamierzeń organizacji, jej umiejętności i miejsca w świecie. Stwierdzenie misji jest względnie trwałym elementem tożsamości or-ganizacji i może się przyczynić w znacznym stopniu do jednoczenia i moty-wowania członków organizacji. Popatrzmy na wizjonerską misję opisaną około 80 lat temu przez byłego przewodniczącego rady nadzorczej AT&T: "Marzenie o dobrych, tanich, szybkich, ogólnoświatowych usługach telefo-nicznych nie jest mrzonką. Jest to jasne stwierdzenie, że coś będzie zrobione"l. Oczywiście, od czasu podziału miejscowych sieci telefonicznych
Cyt. za: Ch.H. Granger, The Hierarchy o! Objectives, "Harvard Business Review" 42, maj-czerwiec 1964, nr 3, s. 63-74.
2 J. Main, Waking Up AT&T: There's Life After Culture Shock, "Fortune", 24 grudnia 1984, s. 66-74.
3 R.H. Hayes, S.C. Wheelwright, Restoring Our Competitive Edge Through Manufacturing, Wiley, Nowy Jork 1984, s. 27-28.
Plany strategiczne i plany operacyjne różnią się pod trzema głównymi względami3.
HORYZONT CZASU. Plany strategiczne dotyczą wielu lat, a nawet dziesię-cioleci. Plany operacyjne często obejmują jeden rok. Plan strategiczny firmy, dotyczący nowych rodzajów usług, może obejmować na przykład pięć lat. Przykładem planu operacyjnego sieci handlowej jest plan uzupeł-niania zapasów, zajmujący się! tym, jaki ma być poziom zapasów dzisiaj, jutro i w następnym tygodniu.
ZAKRES. Plany strategiczne wywierają wpływ na działalność organizacji w szerokim zakresie. W planach operacyjnych zakres ten jest węższy i bardziej ograniczony. Główna różnica polega na liczbie wzajemnych stosunków, których dotyczą. W Federal Express plan strategiczny zajmuje się obecnością firmy na wybranych rynkach światowych, jej celami finan-sowymi i niezbędną wielkością zatrudnienia. W małej pizzerii plan opera-cyjny może obejmować rodzaje i ilości składników do każdej pizzy.
STOPIEŃ SZCZEGÓŁOWOŚCI. Często plany strategiczne są formułowane w taki sposób, że sprawiają wrażenie uproszczonych, ogólnikowych stwier-dzeń. Jednakże takie uogólnienie jest konieczne, aby skłonić ludzi w or-ganizacji do myślenia o całości jej operacji. Natomiast plany operacyjne, pochodne planów strategicznych, są formułowane w sposób bardziej szcze-gółowy. Różnica ta jest wyraźna w przypadku firmy Federal Express. "Dostarczanie informacji" jest takim poziomem uogólnienia, jakiego może-my się spodziewać w planie strategicznym. "Przesyłanie x pakunków na godzinę" jest takim stopniem szczegółowości, jakiego możemy oczekiwać w planie operacyjnym.
RÓŻNICE MIĘDZY PLANAMI STRATEGICZNYMI A PLANAMI OPERACYJNYMI
w 1984 r., menedżerowie AT&T zmienili to sformułowanie misji. Firma jest obecnie postrzegana jako "ważne ogniwo w światowym przepływie infor-macji i zarządzaniu nimi"2. Możemy. zauważyć, że sposób wyrażenia misji czyni z niej siłę napędową dla celów strategicznych i operacyjnych oraz działalności podejmowanej przez ludzi w organizacji.
265
Strategia:
szeroki program wytyczania i osiągania celów organizacji; reakcja organizacji w czasie na oddziaływanie jej otoczenia
EWOLUCJA POJĘCIA STRATEGII
Plan strategiczny ucieleśnia strategię danej organizacji i rozwija się wokół niej. Planowanie strategiczne jest to proces opracowania tej strategii i w miarę potrzeby jej aktualizowania.
STRATEGIA JAKO PLAN GENERALNY
Koncepcja strategii wywodzi się ze starożytności. Wyraz ten pochodzi z greckiego strategia, co oznacza sztukę dowodzenia. Skuteczni greccy dowódcy wojskowi musieli dowodzić armią, zdobywać i utrzymywać teryto-rium, bronić miasta przed inwazją, niszczyć nieprzyjaciół itd. Każdy z tych celów wymagał innego wykorzystania zasobów. Strategię wojenną można więc zdefiniować jako układ konkretnych działań podejmowanych wobec wroga.
Grecy wiedzieli, że strategia to coś więcej niż tylko prowadzenie bitew. Skuteczni wodzowie musieli ustalać odpowiednie linie zaopatrzenia, decy-dować, kiedy walczyć, a kiedy nie, kierować stosunkami występującymi między armią a obywatelami, politykami i dyplomatami. Tak więc skute-czni dowódcy musieli nie tylko planować, ale także działać. Już zatem u starożytnych Greków koncepcja strategii obejmowała czynnik planowania i czynnik podejmowania decyzji, czyli działania4. Łącznie te dwa czynniki stanowią podstawę "generalnego" planu strategicznego.
W latach dwudziestych firma Sears, Roebuck & Co. była olbrzymim domem sprzedaży wysyłkowej, której prezes, gen. Robert E. Wood, rozu-miał znaczenie strategii. Wood zauważył, że rosnąca popularność samo-chodów umożliwi coraz większej liczbie ich posiadaczy dojeżdżanie do miast. Rozumował, że ludność nie zmuszona do pozostawania na wsi zrezygnuje z katalogów sprzedaży wysyłkowej na rzecz zakupów w sklepach detalicznych.
Przystąpiono zatem do realizacji długookresowej strategii przekształ-cania firmy z domu sprzedaży wysyłkowej w sieć sklepów handlu detalicz-nego. Według Wooda firma początkowo "popełniła wszystkie możliwe błędy", ale jej starannie opracowane plany z czasem przyniosły ogromne sukcesy. Generał pisał: "Prowadzenie interesów pod jednym względem przypomina prowadzenie wojny. Jeżeli ogólna strategia jest poprawna, to można popełnić dowolnie wiele błędów taktycznych, a przedsięwzięcie i tak będzie skuteczne.
1988.
4 D. Gilbert, E. Hartman, J. Mauriel, E. Freeman, A Logic for Strategy, Ballinger Press, Boston
5 Cyt. za; A.D. Chandler, Jr., Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise, MIT Press, Cambridge, Mass. 1962, s. 325.
266
Rozdział 10 Planowanie i zarządzanie strategiczne
Zarządzanie strategiczne: proces zarządzania obejmujący opracowanie planów strategicznych,
a następnie działanie na podstawie tych planów
POJAWIENIE SIĘ ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO
Związki między prowadzeniem interesów a strategią, dostrzegane dziś przez menedżerów, są rzeczą stosunkowo niedawną. Dopiero po II woj-nie światowej pojawiła się myśl, że planowanie strategiczne i działanie na podstawie tych planów stanowią odrębny proces kierowania - proces, który nazywamy zarządzaniem strategicznym. To wszechstronne podejście do strategii nie pojawiło się z dnia na dzień. Jego ewolucja następowała z biegiem lat6.
W 1962 r. znawca historii gospodarczej, Alfred D. Chandler, zapro-ponował następującą definicję strategii:
"Ustalenie podstawowych długoterminowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie kierunków działania i przydział zasobów do osiągnięcia tych celów"7.
Chandler wyróżniał trzy kluczowe elementy: (1) kierunki działania prowadzącego do osiągania celów, (2) proces wyszukiwania podstawowych koncepcji (zamiast rutynowej kontynuacji istniejącej polityki), (3) sposób formułowania strategii, a nie jedynie jej treść. Chandler odszedł od konwen-cjonalnego poglądu, że stosunki między przedsiębiorstwem a jego otocze-niem są w przybliżeniu stabilne i możliwe do przewidzenia. Rozwinął swoje koncepcje, posługując się metodami nauk historycznych i analizując wzrost oraz rozwój takich koncernów, jak DuPont, General Motors, Standard Oil i Sears, Roebuck & Co.
W świetle poglądów Chandlera dwie sprawy stały się oczywiste: (1) planowanie strategiczne było czymś opłacalnym w rzeczywistym świecie działalności gospodarczej, ale (2) nie znalazła jeszcze wyjaśnienia rola menedżera we wdrażaniu planów strategicznych (szerzej omawiamy wdraża-nie strategii w rozdziale 11). Należało ustalić, w jaki sposób naczelne kierownictwo powinno sobie radzić z dwoma poważnymi problemami napotykanymi przez nowoczesne organizacje: szybkimi zmianami we wzaje-mnych związkach między organizacją a jej otoczeniem oraz szybkim wzros-tem wielkości i złożoności nowoczesnych organizacji gospodarczych. W dą-żeniu organizacji do rozwiązania tych problemów zarządzanie strategiczne zaczęło przybierać konkretny kształt.
ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE. W 1978 r. Dan Schendel i Charles Hofer opracowali złożoną definicję zarządzania strategicznego. Opierała się ona na założeniu, że ogólny kształt organizacji można opisać jedynie pod warunkiem uwzględnienia - oprócz kluczowych czynników procesu za-
6 Strategic Management: A New View ol Business Policy and Planning, pod red. D.E. Schendela i Ch.W. Hofera, Little, Brown, Boston 1978, s.7-18.
7 A.D. Chandler, Jr., jw., s. 16.
267
...
majmar5