PODSTWOWE POJĘCIA PERSONALNE
agencje doradztwa personalnego (personnel/human resources consulting)
firmy działające w zakresie doradztwa personalnego. Zatrudniają wysokiej klasy specjalistów, którym w ramach outsourcingu funkcji personalnej zlecić można praktycznie każde zadanie z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. Jest to korzystne nie tylko w przypadku firm nie posiadających własnego działu personalnego lub posiadających go w minimalnym składzie. Wiedza poszczególnych ekspertów z agencji jest często bardzo specjalistyczna (np. dotyczy konkretnej branży czy szczególnej techniki, jaką chcemy zastosować w procesie selekcji lub ocen pracy), a tak wąskiej specjalizacji nie możemy wymagać od rodzimego personalnego, który musi być po trosze "omnibusem". Z racji swego szerszego rozeznania rynku pracy agencje są w zakresie pewnych usług niezastąpione (patrz np. raporty wynagrodzeniowe, headhunting).
akta osobowe (personal files, records, dossier)
zbiór dokumentów zawierających informacje na temat danych osobowych pracownika; sposobów kontaktu z nim, jego stosunku do służby wojskowej, karalności, zajmowanego przez niego stanowiska pracy, oceny efektów pracy, historii urlopów, zwolnień, osiągnięć, tytułów, odznaczeń, jego ścieżki karieryoraz wszelkie inne informacje na temat pracownika istotne z punktu widzenia pracodawcy.
analiza potrzeb szkoleniowych (training needs analysis)
analiza zmierzająca do określenia luki pomiędzy tym, jakie umiejętności i wiedzę aktualne posiadają pracownicy, a jakie powinni posiadać dla realizacji zamierzonych celów. Bierze się w niej pod uwagę nie tylko bierzące potrzeby organizacji, ale także przyszłe, w zgodzie z jej strategicznymi planami. Świadomość potrzeb szkoleniowych jest wyrazem przekonania pracodawców o dużym znaczeniu podnoszenia kwalifikacji personelu dla sukcesu firmy.
analiza pracy (job analysis)
głęboki i całościowy namysł nad sensem i celowością utrzymywania danego stanowiska pracy. Podejmowana zazwyczaj, gdy stanowisko się zwalnia, ale powinna być od czasu do czasu dokonywana również niezależnie od tego. Składają się na nią informacje dotyczące: celów, jakie osoba na danym stanowisku ma osiągać dla dobra organizacji, zachowań i czynności oraz niezbędnej do ich wykonania wiedzy i umiejętności, warunków pracy oraz kosztów związanych z istnieniem i obsadą danego stanowiska. Analiza pracy jest potrzebna: do wskazania pracownikowi, na czym powinien koncentrować swe wysiłki; do wskazania przełożonym pracownika wedle jakich kryteriów powinni go oceniać i nagradzać [ ocena pracownika, wynagradzanie]; do wskazania odpowiednim służbom, kogo powinny poszukać na zwolnione stanowisko [ rekrutacja, opis stanowiska, profil kandydata] i jakie szkolenia zorganizować.
arkusze ocen (appraisal checklist)
narzędzia niezbędne do zapewnienia ocenom pracy maksimum obiektywności i porównywalności. Specjalnie opracowane kwestionariusze, których konstrukcja musi odpowiadać przyjętym celom i technikom oceniania. Zawierają zwięźle i przejrzyście sformułowane podsumowanie złożonego procesu oceniania. Przykładowy arkusz oceny składa się z następujących części: dane osobowe ocenianego, jego punktowa ocena według poszczególnych przyjętych kryteriów oceniania, ocena słowna odpowiadająca ogólnej liczbie uzyskanych punktów, uzasadnienie oceny, komentarz osoby ocenianej, wnioski dotyczące działań do podjęcia (szkolenia, przemieszczenia
assessment centre (assessment centre)
(inaczej centrum oceny), metoda kompleksowego oceniania stosowana zarówno w procedurze selekcji, jak i oceny pracy czy rozwoju pracowników. Obejmuje wiele różnorodnych technik, m.in. znane skądinąd wywiady i testy, ale jej istota polega na dokonaniu porównawczej oceny małej (6 - 12 osób) grupy przez kilku specjalnie przeszkolonych ekspertów (asesorów) na podstawie obserwacji zachowań osób ocenianych w symulowanych sytuacjach zadaniowych, indywidualnych bądź grupowych. Chodzi o rozmaite ćwiczenia np. dyskusje grupowe, gry symulacyjne, rozwiązywanie studium przypadku, odgrywanie scenek, prezentacje. Sesja assessment centre trwa 2-4 dni i jest dość kosztowna, stąd często ogranicza się jej stosowanie do wyższej kadry kierowniczej. Uznawana za metodę wysoce trafną i rzetelną, dzięki zobiektywizowaniu ocen (kilku oceniających, oceny punktowe) oraz badaniu rzeczywistych, aktualnych kompetencji, przejawiających się w kontekście interakcyjnym zbliżonym do sytuacji pracy. Wśród asesorów mogą się znaleźć menedżerowie firmy, co zwiększa praktyczną przydatność wyników oceny dla firmy.
audyt (audit)
najogólniej: rewizja, przegląd. Systematyczne, regularne, wszechstronne badanie danego przedsiębiorstwa, realizowane (w odróżnieniu od controllingu) przez zewnętrznych, niezależnych ekspertów o specjalnych uprawnieniach. Identyfikuje nieprawidłowości i trudności, pomaga sformułować plany poprawy sytuacji. Pierwotnie audyt dotyczył sfery zarządzania finansami firmy, obecnie mówi się coraz częściej także np. o audycie marketingowym, audycie personalnym, audycie menedżerskim
audyt personalny (personnel audit)
zastosowanie procedury audytu do obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Badanie celów, strategii i działań polityki kadrowej, jej ogólna ocena i sugestie działań naprawczych.
audyt menedżerski (managerial audit)
część audytu personalnego skoncentrowana na badaniu kadry zarządzającej przedsiębiorstwa; zastosowanie procedury audytu do całościowej diagnozy i oceny kwalifikacji, kompetencji i działań menedżerów firmy. Ze względu na wagę ewentualnych konsekwencji, przeprowadzenie audytu menedżerskiego wymaga szczególnych umiejętności, a także taktu, dyskrecji itp.
benchmarking (benchmarking)
unikanie "odkrywania Ameryki" i "wyważania otwartych drzwi" dzięki porównawczemu badaniu naszej organizacji na tle innych. Analiza trendów i praktyk na rynku umożliwia uzyskanie informacji na temat najlepszych rozwiązań i możliwości zastosowania ich u siebie. W praktyce odbywa się to w sposób następujący: należy ustalić, co (jakie parametry) i z jaką grupą przedsiębiorstw będziemy porównywać, uzyskać zgodę wszystkich partnerów na udostępnienie informacji, zebrać i przeanalizować dane, a następnie przekazać wyniki, najlepiej w trakcie spotkania połączonego z dyskusją. Takie postępowanie pozwoli na zidentyfikowanie obszarów największych odchyleń od praktyk najlepszej z biorących udział w badaniu firm oraz na opracowanie i wdrożenie metod poprawy sytuacji. Benchmarking wspiera dążenie do zmiany praktyk zarządzania. Jest działaniem właściwym organizacjom uczącym się. Przeszkodą w jego stosowaniu może być nieufność i nieszczerość partnerów oraz trudności z porównywaniem informacji pochodzących od firm o zupełnie różnej kulturze organizacyjnej.
blended learning (blended learning)
Posługiwanie się w procesie kształcenia zarówno tradycyjnymi narzędziami i metodami nauczania jak i nowymi związanymi z e-learningiem , w celu uzyskania maksymalnych wyników. Szczególnego znaczenia nabiera łączenie elementów e-learningu tj. WBT (Web-Based Training), szkolenia na CD-ROM i ILT (Instructor-led training) (opieka nauczyciela on-line,wirtualne klasy)
coaching (coaching)
rozwinięcie mentoringu w kierunku wzmocnienia osobistej relacji wzorotwórczej między coachem (z ang. "trener", "korepetytor"), którym jest tu zawsze przełożony, a jego podopiecznym. W coachingu chodzi nie tyle o przekazywanie umiejętności technicznych, ile o pobudzenie inicjatywy i motywacji szkolonego, dzięki wspólnemu ustalaniu celów i sposobów wykonywania pracy. Aby dobrze spełniać rolę coacha, przełożony powinien: posiadać ogólną wiedzę o rozwoju zasobów ludzkich i o planowaniu tychże w danym przedsiębiorstwie, umieć zrezygnować z autorytetu formalnego na rzecz osobistego, charakteryzować się kompetencjami interpersonalnymi, takimi jak takt, wyczucie, umiejętność słuchania, zdolności negocjacyjne.
controlling personalny (personnel controlling )
integralna część controllingu, zogniskowana na obszarach zarządzania zasobami ludzkimi. Obejmuje planowanie i kontrolę efektów i kosztów pracy, zbieranie i przetwarzanie informacji, koordynację konkretnych przedsięwzięć personalnych z całościowym planowaniem zasobów ludzkich. Cenny instrument racjonalizacji zatrudnienia w przedsiębiorstwie.
derekrutacja personelu (employment reduction)
redukcja, ograniczenie zatrudnienia w firmie, najczęściej związane z zachodzącymi w niej procesami naprawy ( downsizing). Z reguły ma charakter powszechny, obejmując także kadrę kierowniczą. Musi być poprzedzona starannym namysłem i precyzyjnym planem, aby uniknąć decyzji, których się będzie potem żałować. W przypadku przejściowego pogorszenia koniunktury warto rozważyć rozwiązania pozwalające zatrzymać dobrych pracowników ( przemieszczenia, skrócenie czasu pracy, urlopy, produkcja na magazyn, remonty itp.). Gdy decyzja o zmniejszeniu zatrudnienia jest konieczna i ostateczna, należy derekrutację przeprowadzić z jak najmniejszą szkodą dla pracowników zwalnianych (np. wcześniejsze emerytury, outplacement), pracowników pozostających (informowanie ich o wszystkich podejmowanych działaniach) oraz dla wizerunku firmy ( marketing personalny).
development centre (development centre)
znane także pod skróconą nazwą - DC, lub pod polskim tłumaczeniem, jako centrum rozwoju (istnieje jeszcze assessment center - AC - centrum oceny, oraz self-insight assessment center - SIAC - centrum samooceny). Centrum rozwoju to nazwa nieco myląca, bo sugeruje jakiś obiekt, gdy tymczasem jest to metoda, a określenie jej wywodzi się od miejsca, w którym po raz pierwszy została zastosowana w latach 50-tych ("Assessment and Development Center" firmy AT&T w Stanach Zjednoczonych) - celem centrum rozwoju jest zdiagnozowanie potrzeb rozwoju jednostki, by mogła ona osiągnąć większą efektywność pracy i szybsze postępy w karierze. Development Centre kładzie nacisk na kompetencje, kwalifikacje i profesjonalizm pracowników, które są drogą do nowoczesnej, uniwersalnej kariery. Przy użyciu podobnych technik, jak w przypadku centrum oceny identyfikuje się mocne i słabe strony zatrudnionych (nie kandydatów do pracy, jak w assessment centre). Na podstawie wniosków z Development Centre można wyznaczyć pracownikowi ścieżkę rozwoju kariery zawodowej w danej organizacji oraz zapewnić mu możliwość przygotowania się do realizacji określonego rodzaju kariery poprzez rozwój własnych kompetencji.
doradztwo personalne (personnel/human resources consulting)
szczególny, specjalistyczny rodzaj doradztwa, dotyczący obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Kojarzone najczęściej z usługami rekrutacji, selekcji czy head huntingu, świadczonymi przez wyspecjalizowane agencje doradztwa personalnego. Może jednak także obejmować outsourcing wszelkich funkcji personalnych przedsiębiorstwa, a więc np. tworzenie systemu motywacyjnego, systemu ocen pracy, planowania zasobów ludzkich czy outplacement.
elastyczny czas pracy (flexible job time schedule, flexitime)
system pracy polegający na nienormowanym godzinowo czasie wykonywania obowiązków przez pracownika. System ten jest coraz częściej stosowany w codziennej praktyce, zwłaszcza w odniesieniu do tzw. pracy profesjonalnej. Wymaga on od pracownika dostosowania własnego dnia pracy do ilości zadań, jakie musi wykonać i wiąże się najczęściej z nierównomiernym obciążeniem pracą – zdarzają się okresy wytężonej pracy i okresy, kiedy pracownik ma dużo czasu wolnego. System ten jest skuteczny w przypadku osób, które charakteryzują się niezależnością, umiejętnością samodzielnego organizowania sobie czasu pracy i kreatywnością.
Europejskie Służby Zatrudnienia (European Employment Services)
międzynarodowy system wymiany informacji o wolnych miejscach pracy, którego celem jest pośrednictwo zawodowe w państwach Unii Europejskiej. Twórcom programu, który powstał w 1994 roku, chodziło o umożliwienie pracy obywatelom poszczególnych państw tzw. Europejskiego Obszaru Ekonomicznego, w skład którego wchodzą państwa Unii Europejskiej oraz Islandia, Lichtenstein i Norwegia. Każdy obywatel kraju objętego siecią agencji pracy Eures ma prawo podjąć zatrudnienie w dowolnych innym kraju tego obszaru, na podobnych warunkach, jak mieszkańcy tego kraju.Sieć Eures działa jako baza danych osób poszukujących pracy oraz źródło wiedzy o kandydatach. Dostarcza takze informacji na temat warunków pracy i życia w poszczególnych krajach. 2 maja 2004 roku Eures objęło także Polskę.
łowienie głów (headhunting)
ang. "polowanie na głowy", stąd polskie "łowcy głów". Popularne określenie rekrutacji osób na najwyższe stanowiska w hierarchii organizacyjnej (stąd czasem używane angielskie "executive search", jako odróżniające od "zwykłej" rekrutacji i selekcji). Termin head hunting obrazuje także poniekąd metodę: łowcą jest tu wyspecjalizowany konsultant, najczęściej pracownik odpowiedniej agencji, który posiada rozległe kontakty - także nieformalne - w środowisku potencjalnych kandydatów. Ze względu na wymagania i oczekiwania co do kwalifikacji i kompetencji tych ludzi, podaż jest tu niewielka i najczęściej trzeba się odwoływać do osób już gdzieś zatrudnionych, a "zwierzynę" zanęcić lepszymi warunkami oferowanymi przez nowego pracodawcę. Proceder trudny, delikatny, często oceniany jako dwuznaczny moralnie (zwłaszcza przez tych, którym "podkupiono" bezcennego fachowca, ale przecież Kali też kiedyś komuś ukraść krowę...). To tłumaczy jego b. wysoką cenę (legendy mówią o 30-50% rocznej pensji pozyskanego), ale konsultant też ma swoje koszty - z reguły zatrudnia wyspecjalizowanych researcherów ("szperaczy"), których zadaniem jest wstępny wywiad, do kogo można uderzyć. Cóż, prawdziwe łowy!
gorące biurka (hot-desking)
system pracy, w którym zatrudnione osoby nie mają przypisanych stałych miejsc w biurze i w razie potrzeby korzystają z wolnego aktualnie miejsca do pracy. System ten jest adekwatny w przypadku pracowników, którzy ze względu na rodzaj wykonywanych zadań większość czasu przebywają poza biurem, np. na spotkaniach z klientami. Jego zaletami są: redukacja kosztów powierzchni biurowej oraz stymulowanie wspołpracy, samodzielności i kreatywności pracowników.
kadra rezerwowa (reserve staff)
grupa pracowników wyznaczonych na potencjalnych kandydatów do objecia w przyszłości konkretnych stanowisk w organizacji. Przygotowanie kadry rezerwowej ma na celu zapewnienie ciagłości funkcjonowania organizacji w przypadku nagłych zmian w zatrudnieniu na szczeblach kierowniczych lub na stanowiskach o dużej wadze dla organizacji. Zagwarantowanie kadry rezerwowej jest jednym z aspektów planowania zasobów ludzkich. Jedną z form przygotowania kadry rezerwowej jest planowanie sukcesji.
wynagrodzenia kafeteryjne (cafeteria remuneration package)
funkcjonujący w ramach tzw. kafeteryjnego systemu wynagrodzeń system elastycznego wynagradzania, który pozwala pracownikom dokonywać wyboru spośród wielu oferowanych świadczeń w ramach określonego limitu finansowego. System taki pozwala przedsiębiorstwu dowiedzieć się, które świadczenia są popularne, a następnie skoncentrować się na nich, przy jednoczesnym sprawowaniu kontroli nad kosztami świadczeń. System wynagrodzeń kafeteryjnych jest też korzystny dla pracownika, który może sam wybrać pomiędzy np. samochodem służbowym, telefonem komórkowym albo dopłatą do wyżywienia.
kultura organizacji (organisational culture)
niepisany kodeks, zbiór wartości, symboli, wzorów zachowań i norm postępowania uznawanych i realizowanych przez wszystkich członków organizacji. Jest wyrazem swoistej filozofii, wynika z przekonania o doniosłości naczelnych dla danej organizacji wartości, takich jak np. wysoka jakość produktów, twórczy klimat, szacunek dla klienta. Jako obowiązujący wzorzec działania wpisuje się w tradycję organizacji i jest przekazywana nowym pracownikom w procesie ich adaptacji. Pełni istotną funkcję w budowaniu zespołów, a także w motywowaniu
miękki HRM (soft HRM)
Rozróżnienia pomiędzy miękkim i ...
man1957