1. DZIAŁANIE ZORGANIZOWANE - działanie jest zachowaniem celowym, świadomym i dowolnym. Działania te charakteryzują się dwoma elementami — podmiotem (człowiek) oraz ich przedmiotem, rozumianym jako środki rzeczowe. Jeśli określony cel przyświeca nie jednemu człowiekowi (działanie indywidualne), lecz grupie osób, jest to działanie zespołowe. W działaniu zespołowym dla osiągnięcia celu jest konieczny podział zadań między poszczególnych członków zespołu i potrzebna jest koordynacja działań dokonywana przez powołany do tego podmiot posiadający uprawnienia kierownicze. Działanie zorganizowane ma swoją strukturę: składa się z czynów prostych, całość tworzy czyn złożony. Metodą działania jest sposób wykonania czynu złożonego polegającego na doborze czynów prostych do osiągnięcia celu. CECHY DZIAŁAŃ ZORGANIZ. Każde ludzkie działanie (indywidualne lub zespołowe) oparte na przemyśleniu i znajomości realiów, nosi zatem cechy działania zorganizowanego:— celowość, czyli nastawienie się w działaniu na realizację określonych celów,sposób zorganizowania, czyli połączenie zasobów ludzkich, rzeczowych, czasowych: tworzy się struktura organizacji,określenie relacji z otoczeniem- każda organizacja jest wyodrębniona z otoczenia , w którym ona funkcjonuje,istnienie przywództwa ogarniającego całość organizacji i określenie stosunków władzy wewnątrz organizacji.Działanie zorganizowane — działalność zorganizowana ludzi stanowi istotę powstawania organizacji społecznych, które są przedmiotem zarządzania.
2. ZJAWISKO SYNERGII W DZIAŁANIU ZESPOŁOWYM I JEGO EFEKTY. Istnienie zjawiska efektu organizacyjnego (synergicznego) organizacji to korzyści, które osiągają ludzie w dobrze zorganizowanej zbiorowości, a które są większe od tego, co mogliby osiągnąć, gdyby działali w pojedynkę. Efekt synergiczny jest następstwem takiego zestawienia składników owej całości, by ich oddziaływanie dawało skutek większy niż suma skutków wywołanych przez każdy ze składników z osobna.Efekt organizacyjny pojawia się głównie w wyniku:możliwości dokonania podziału pracy i osiągnięcia rutyny w wykonywaniu pracy,zwiększenia ciągłości pracy wskutek eliminacji i strat czasu pracy przy zmianie rodzaju wykonywanych działań,możliwości koncentracji i zharmonizowania sił i środków w czasie i przestrzeni,wzajemnego oddziaływania motywacyjnego, możliwości korzystania z bardziej wydajnych narzędzi,większej możliwości przetrwania w otoczeniu oraz kształtowania tego otoczenia zgodnie z własnymi potrzebami.Aby go osiągnąć, potrzebne jest odpowiednie zsynchronizowanie wysiłku ludzi, czyli doprowadzenie do zgodności celów i prawidłowe dobranie uczestników działania zorganizowanego.
3. PRZEDMIOT NAUKI ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIAOsiąganie możliwie największej sprawności organizacji w realizacji jej celów wymaga koordynacji działań, czyli zarządzania. Ludzie wykonują działania w zbiorowościach, zmierzające do wspólnego celu, tam pojawia się konieczność zarządzania. Wszystkich członków organizacji można, przy pewnym uproszczeniu, podzielić na wykonawców i kierowników. Wykonawcami są ludzie, którzy bezpośrednio pracują nad wykonywaniem zadania i nie mają obowiązku sprawowania nadzoru nad pracą innych. Natomiast kierownicy zajmują się kierowaniem pracą innych członków organizacji, czyli zarządzaniem. Są to osoby odpowiedzialne za pokierowanie organizacją — działaniami prowadzącymi do osiągania celów organizacji.Przedmiotem (obiektem) nauki o zarządzaniu jest zorganizowane działanie ludzi, szczególnie posiadające formę organizacji, złożonych z ludzi i innych zasobów oraz procesy powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim procesy zarządzania nimi.
4. TERMIN ORGANIZACJA W ZNACZENIU ATRYBUTOWYM, RZECZOWYM I CZYNNOŚCIOWY. ZNACZENIE ATRYBUTOWE: organizacja oznacza pewną cechę (atrybut) samej instytucji , świadczącą o stopniu jej zorganizowania (czy wszystkie jej części działają sprawnie i w skoordynowany sposób) ;ZNACZENIE RZECZOWE: organizacja oznacza wyodrębnioną całość charakteryzującą się przemyślanym podziałem funkcji, odpowiednim doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a również przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. W znaczeniu rzeczowym organizacją jest każde przedsiębiorstwo, albo grupa ludzi mających wspólny cel i wyposażona w środki służące do jego realizacji. ZNACZENIE CZYNNOŚCIOWE: oznacza czynność organizowania, czyli wydzielania grup czynności tworzących organiczną całość.
5. POJĘCIE ORGANIZACJI I INSTYTUCJI ORGANIZACJA - pewna wyodrębniona całość charakteryzująca się przemyślanym podziałem funkcji, odpowiednim doborem i racjonalnym rozmieszczeniem ludzi i urządzeń, a również przepływem informacji dla osiągnięcia wspólnego celu. Jest ona zatem efektem działania zorganizowanego grupy ludzi mających wspólny cel (lub zestaw celów) i wyposażonych w środki służące do jego realizacji.Organizacja to uporządkowany system celowych działań, wykorzystujący wszystkie dostępne zasoby po to, aby osiągnąć założone cele.Organizacja –to celowa grupa społeczna, która funkcjonuje według pewnych reguł i zasad, współpracująca ze sobą - by osiągnąć określony cel. Istotą organizacji jest świadomość zasad, reguł, misji, celów oraz synergia (dopasowanie, wspomaganie działań innych). INSTYTUCJA - sformalizowana organizacja będąca zespołem ludzi mających wspólne kierownictwo i posiadających wspólny cel wraz z zasobami wykorzystywanymi w procesie jej funkcjonowania.
6. FORMALIZACJA ORGANIZACJI Formalizacja organizacji polega na ustaleniu wzorców zachowań członków tej organizacji, określeniu pewnych dokumentów dotyczących założenia i funkcjonowania tej organizacji, np. wsb, wojsko, policja, urząd przedsiębiorstwo, społeczeństwo, kółko myśliwskie, kościół. Cele oraz struktura instytucji są opisane w odpowiednim akcie prawnym. Zarejestrowanie organizacji stanowi o jej sformalizowaniu. Jeśli w miarę rozwoju instytucji następuje coraz większe utrwalanie (w formie znaków graficznych) jej organizacji, to jest ono przejawem tzw. procesu formalizacji. Organizacje czy instytucje są więc całością składającą się z pewnej liczby elementów, których aktywność skierowana jest na realizację wspólnego celu. Elementy te są ze sobą powiązane i występują między nimi różnego rodzaju współzależności, a sposób zorganizowania działania ludzkiego istotnie wpływa na jego sprawność. Każda instytucja jest organizacją, ale nie każda organizacja jest instytucją.
7. SYSTEMOWE UJĘCIE ORGANIZACJI Organizacja jest zatem systemem wielu zmiennych, złożonym z czterech następujących podsystemów 1) Ludzie wraz z ich indywidualnymi i zbiorowymi dążeniami i wzorcami
zachowań. Ludzie to członkowie organizacji wraz z ich wiedzą, kwalifikacjami, umiejętnościami, systemem wartości, potrzebami, motywacją do pracy, zasoby ludzkie.2) Cele i zadania organizacji. Cele organizacji to świadome zamierzenia przewidziane do realizacji w jakimś przedziale czasu, uwzględniające potrzeby organizacji i jej otoczenia, przedstawiają konkretny stan końcowy lub pożądany rezultat, do którego osiągnięcia w określonym czasie dąży grupa działając wspólnie. Wyznaczanie celów w organizacji uświadamia wszystkim, dokąd organizacja zmierza.3) Struktura organizacyjna, czyli przyjęte zasady podziału zadań i odpowiedzialności oraz wynikającym z nich praw dostępu do informacji i władzy. struktura organizacyjna jest formalnym układem wszystkich podsystemów organizacji wraz z występującymi pomiędzy nimi zależnościami. Jej głównym celem jest jak najlepsze dopasowanie celów, zasobów i otoczenia organizacji4) Technologie — wyposażenie materialno-techniczne i niematerialne. Technologia oznacza połączenie zasobów materialnych i niematerialnych, czyli procedury działania związane z przemianą materiałów i informacji w pożądane produkty lub usługi. Ludzie, zasoby, struktury i cele tworzą wzajemnie powiązane i wpływające na siebie podsystemy organizacji, które łączy i określa relacje między nimi podsystem zarządzania. Każda z tych wyodrębnionych części kieruje się własnymi zasadami i procedurami, które warunkują jej funkcjonowanie.
8. OTOCZENIE ORGANIZACJI I WZAJEMNE ODDZIAŁYWANIA Organizacja jako system wyodrębniona jest z otoczenia. Między otoczeniem a organizacją dochodzi do ciągłej wymiany energii i informacji. Wytwarzane przez organizację dobra i usługi są przyjmowane przez otoczenie, a w zamian organizacja otrzymuje materialne i niematerialne zasoby niezbędne do jej działania. Organizacje i instytucje funkcjonują obok siebie, współdziałają z sobą, oddziałując na siebie wzajemnie. W środowisku społecznym organizacji wyróżniamy:otoczenie dalsze — makrootoczenie i otoczenie bliższe — mikrootoczenie. MAKROOTOCZENIE: otoczenie dalsze, pośrednio oddziałuje na pewne elementywarunki ekonomiczne, technologiczne, polityczno-prawne, przyrodnicze na określonym obszarze; nie tworzy jednakowych warunków dla wszystkich organizacji działających w tym samym czasie i obszarze.Otoczenie ekonomiczne wyznacza pewne parametry określające stany i zmiany stanów gospodarki w danym państwie, określa przede wszystkim reguły funkcjonowania gospodarki. Jednym z parametrów otoczenia ekonomicznego oddziałujących na przedsiębiorstwo jest kondycja gospodarki.Otoczenie polityczno-prawne w wymiarze zarówno międzynarodowym, jak i wewnętrznym danego państwa, znosi się bariery celne, ograniczenia, cła importowe i eksportowe itp. Powoduje to zmianę warunków konkurencji, co nie zawsze jest korzystne dla przedsiębiorstw danego kraju. Również duży wpływ na zachowania się organizacji mają zmiany polityczne w państwie.Otoczenie technologiczne - zmiany w otoczeniu technologicznym następują najszybciej. Nowa technologia może stanowić szansę dla organizacji, niemożność jej wprowadzenia jest istotnym zagrożeniem.Otoczenie społeczno-kulturowe tworzą wartości i normy obowiązujące w społeczeństwie oraz jego cechy demograficzne. W tym otoczeniu jest wiele czynników, które powinny być brane pod uwagę w organizacji, np. zmiany zachodzące w cechach demograficznych społeczeństwa, w systemie jego wartości, w wykształceniu itd.Otoczenie przyrodnicze (ekologiczne) stanowi koszty dla organizacji, jest ograniczeniem organizacji.MIKROOTOCZENIE: bliższe, bezpośrednie oddziaływanie na pewne elementy.Elementy mikrootoczenia: klienci, konkurenci, dostawcy, właściciele i sojusznicy strategiczni (organizacje współpracujące).Największy i bezpośredni wpływ na rozwój i funkcjonowanie instytucji mają elementy tzw. otoczenia bliższego — mikrootoczenia, które tworzą podmioty, organizacje i jednostki z którymi dana instytucja (organizacja) wchodzi w bezpośrednie kontakty w trakcie swej działalności.Znajdują się one w obszarze, branży, domenie, na rynku, w sektorze, na którym instytucja funkcjonujePewne zagrożenie dla firmy stanowi konkurencja, a więc jednostki, które np. wytwarzają te same lub podobne wyroby, sprzedawane na tym samym rynku. Innym zagrożeniem mogą być tzw. substytuty, czyli wyroby zastępcze pochodzące z innego rynku. Są one rodzajem tzw. konkurencji zewnętrznej.Istotnym elementem tzw. otoczenia bliższego są odbiorcy, bowiem decydują oni o wielkości rynku oraz kształtują popyt. Natomiast dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania instytucji to szkoły i urzędy pośrednictwa pracy, instytucje zaopatrzeniowe, sklepy, hurtownie, banki, instytucje dotujące i sponsorujące itp.W mikrootoczeniu występują też właściciele i sojusznicy strategiczni — podmioty gospodarcze współpracujące z daną organizacją.Zasada między organizacją a otoczeniem jest taka, że organizacja służy otoczeniu, a nie otoczenie organizacji. Organizacja musi się adoptować w danym otoczeniu, musi dostosowywać się do zmian zachodzących w otoczeniu, musi być elastyczna. Zmieniające się otoczenie narzuca organizacji zmiany. Sukces każdej organizacji zależy od umiejętności wykorzystania cech danego otoczenia. W otoczeniu pojawiają się szanse, organizacja musi mieć środki na wykorzystanie tej szansy – istnienie porozumień między producentami, państwami, aby osiągnąć sukces.
9. TYPY ORGANIZACJI I INSTYTUCJIKryterium rodzaj celu ,funkcji jaką spełniają w społeczeństwie, wyróżnienie sześciu grup instytucji (organizacji) Pierwszą grupę stanowią te, które sprawują władzę ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą. Głównym ich zadaniem jest zapewnienie sprawnego funkcjonowania państwa w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych.Do drugiej grupy zalicza się te instytucje, których podstawową funkcją jest zaspokajanie potrzeb materialnych społeczeństwa jako całości, poszczególnych jego części bądź indywidualnych podmiotów. Zalicza się do nich te, które wytwarzają produkty lub świadczą usługi materialne. Ich wspólną cechą jest osiąganie zysku.Trzecią grupę stanowią instytucje zaspokajające potrzeby związane z oświatą, nauką, kulturą, zdrowiem, sportem, turystyką i wypoczynkiem, opieką społeczną itp. Wszystkie one zmierzają do zapewnienia człowiekowi rozwoju osobowości, odpowiedniego kształtowania jego psychiki oraz do utrzymania sprawności fizycznej.Czwartą grupę tworzą instytucje społeczno-polityczne. Ich główną funkcją jest dbanie o interesy określonych warstw, Was społecznych, grup zawodowych, kręgów zainteresowań itp. Dążą one również do popularyzacji swoich idei i próbują wdrażać je w życie. Do tych instytucji można zaliczyć partie polityczne, organizacje młodzieżowe, związki zawodowe, organizacje kobiece, towarzystwa naukowe itp. Wspólną cechą tych instytucji jest to, iż przynależność do nich jest dobrowolnadziałalność opiera się w znacznym stopniu na pracy społecznej ich członków.Do grupy piątej zalicza się instytucje religijne. Podstawową ich funkcją jest oddawanie czci istotom transcendentnym, odgrywanie roli ideologii społecznej, kształtowanie światopoglądu. Zrzeszają one ludzi o określonych przekonaniach religijnych, postępujących zgodnie z zasadami lub dogmatami obowiązującymi daną grupę wyznaniową. Cechą tego typu instytucji jest to, iż ich członkowie przynależą do nich na zasadzie uznawania tego samego systemu wartości.Szóstą grupę instytucji stanowią rodziny. Ich główną funkcją jest reprodukcja życia społecznego. Ludzie je tworzący są połączeni więzami uczuć, krwi, wspólnoty majątkowej.
10. OCENA SPRAWNOŚCI DZIAŁANIA ORGANIZACJI Działaniem sprawnym - działanie, które posiada najwięcej walorów „dobrej roboty: skuteczność, korzystność, ekonomiczność. Skuteczność oznacza działanie, którego skutkiem jest osiągnięcie zamierzonego celu, bez względu na wielkość poniesionego kosztu. Miarą skuteczności działania jest stopień osiągnięcia celu. Skuteczność działania jest stopniowalna. Działanie jest nieskuteczne, jeżeli stopień zbliżania się do celu jest równy zeru, czyli jeżeli działanie nie osiąga żadnego z celów końcowych. Korzystność stanowi różnicę między cennością wyniku użytecznego a cennością kosztu i zachodzi wówczas, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek. Nie musi być ona wymierna. Działanie korzystne to takie, gdy osiągnięte wyniki są wyższe niż poniesiony wysiłek, czyli kiedy cenność wyniku użytecznego jest większa od cenności kosztu jego uzyskania. Miarą korzystności jestEkonomiczność miara oceny ludzkiego działania, stanowi iloraz uzyskany z podzielenia wyniku użytecznego przez koszt; im większy będzie on od liczby 1, tym wynik będzie ekonomiczniejszy. Możliwe są następujące sytuacje:Zwiększenie ekonomiczności nazywa się ekonomizacją działań albo zasadą racjonalnego gospodarowania.
11. PRAWO PODZIAŁU PRACY ADAM SMITH Źródłem wszelkiego bogactwa jest praca ludzka; Nie każda praca tworzy bogactwo - powstaje ono tylko w wyniku pracy produkcyjnej, czyli tej, która stwarza materialne środki zaspokojenia potrzeb ludzi w społeczeństwie; Środkiem wzrostu produktywności jest podział pracy – każdy powinien wykonywać tę czynność, którą najlepiej opanował .
12. FREDERICK WINSLOW TAYLOR I JEGO OSIĄGNIĘCIA 4 zasady wzrostu wydajności pracy:Naukowe opracowanie każdego elementu pracy na danym stanowisku pracy,Naukowy dobór robotników i stopniowe rozwijanie umiejętności,Wpajanie wiedzy naukowo dobranym pracownikom i zachęcanie do jej stosowania,Równy podział pracy pomiędzy robotników i kierowników.Kierownik ma zwiększone obowiązki, a pracownik ma się skuić na samej pracy.podział całego procesu produkcyjnego na jak najprostsze czynności, których opis dostawali robotnicy każdego dnia; uzależnieniu płacy od wykonanych zadań (plus premie), oraz na eliminacji najsłabszych pracowników a pozostawieniu najlepszych. Dzięki takim usprawnieniom powstała możliwość ograniczenia liczby zatrudnionych pracowników, skrócenia dnia pracy czy podniesienia wypłat, a zarazem zwiększyła się wydajność pracy.Taylor stworzył koncepcję zarządzania funkcjonalnego.
13. CYKL DZIAŁANIA ZORGANIZOWANEGO LE CHĄTELIERA 5 ETAPÓW :Postawienie celu,Rozpoznanie wszystkich środków i warunków działania zmierzającego do osiągnięcia celu,Przygotowanie wszystkich środków i warunków działania uznanych za niezbędne do zrealizowania,Wykonanie zamierzonego działania stosownie do powziętego celu,Kontrola osiągniętych wyników i wyciągnięcie wniosków.Cykl ten jest wskazówką dla kierowników.
14. KAROL ADAMIECKI I JEGO OSIĄGNIĘCIA (PRAWA ORGANIZACJII ZARZĄDZANI A) opracował harmonogramy pracy, wskazujących za przyczynę niskiej produktywności, brak harmonii i koordynacji następujących po sobie poszczególnych operacji,zajął się także badaniem zależności kosztów własnych od wydajności. Stwierdził on istnienie pewnego określonego punktu, optimum, w którym koszt na jednostkę produkcji jest najmniejszy.głównym celem prac Adamieckiego było zlokalizowanie oraz zwalczanie marnotrawienia czasu.wskazał jak można efektywnie zwiększyć produktywność zakładu przy znikomych nakładach finansowych, poprzez wykorzystanie dostępnych w przedsiębiorstwie mechanizmów, materiałów, urządzeń technicznych, czasu i ludzkiej pracy.za pomocą wykresów kosztów.
15. HARRINGTON EMMERSON, ''DWANAŚCIE ZASAD WYDAJNOŚCI" Dwanaście zasad wydajności : Jasno określony cel. Jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych. Zdrowy rozsądek. Pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu. Fachowa rada. Każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku, dziesięciolecia lub przeszłego wieku". Dyscyplina. Można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia, dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie, pilnie i z zapałem oraz wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych. Uczciwe postępowanie. Należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z tobą postępowano". Niezawodne, szybkie, dokładne i parametryczne sprawozdania. Czasowy plan przebiegu działania. Przebieg działania powinien być precyzyjnie ustalony. Wzorce i normy. Wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie. Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków. Przystosowanie warunków. Aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca". Wzorcowe metody pracy. Ich ustalenie jest konieczne jeśli chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki. Instrukcje pisemne. Są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji. Nagroda za wydajność. Konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę. Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z których każdemu przydziela adekwatne wynagrodzenie.
16. HENRY FAYOL I JEGO OSIĄGNIĘCIA Henri Fayol stworzył 14 zasad zarządzania. 1. Podział pracy -> większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji. 2. Autorytet -> Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają. - formalny – stanowisko
- osobisty – ten wypracowany, 3. Dyscyplina -> posłuszeństwo, pracowitość. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.
4. Jedność rozkazodawstwa. Każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów. Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.
Zasięg kierowania - liczba osób podległych bezpośrednio i pośrednio. 5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich .
6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu -> z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy. 7. Wynagrodzenie -> sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy.8. Centralizacja – stan lub proces. Stan -> sytuacja, w której większość decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach
Proces -> przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe. 9. Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa drogę służbową , czyli ściśle wyznaczoną kolejność komunikowania się „ w pionie ”. Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa, więc niekiedy można go skrócić stosując tzw. kładkę Fayola. Polega ona na upoważnieniu, w wyniku porozumienia szefów , podwładnych do dogadywania się między sobą, ale muszą informować szefa o treści uzgodnienia. 10. Ład – zapewnienia właściwego miejsca dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji11. Ludzkie traktowanie pracowników. 12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań. 13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę. 14. Zgranie personelu.
17. MAX WEBER I KONCEPCJA BIUROKRACJI Generalnym założeniem tego modelu był pozytywny wpływ biurokracji na efektywność i racjonalność działania dużych organizacji. Ignorowanie inicjatyw ludzi oraz zmienności otoczenia było zbyt dużym błędem. Organizacja biurokratyczna to struktura, którą cechuje duży stopień specjalizacji, formalizacji i centralizacji.Max weber uważał, że w organizacji trzeba określić sposób sprawowania władzy, powiązania między stanowiskami oraz określić procedury sprawowania władzy kierowniczej.Charakteryzując biurokrację jako typ idealny, Max Weber założył następujące jej cechy :wszystkie działania, także stosunki między członkami organizacji, są uregulowane określonymi przepisami; każdy z urzędników ma określony obszar działań, za które jest odpowiedzialny w zależności od własnych kompetencji; hierarchia władzy jest wyraźna, zadania są przydzielane jako obowiązki służbowe i wszystkie niższe urzędy są kontrolowane przez urzędy zwierzchnie urzędnicy są odpowiednio przygotowanymi, wyedukowanymi profesjonalistami; wymiana informacji następuje tylko poprzez przekazywanie oficjalnych dokumentów; zbiór dokumentów staje się pamięcią organizacji;
18. ELTON MAYO - SZKOŁA STOSUNKÓW MIĘDZYLUDZKICH W latach 30 przeprowadzał badania w fabryce żarówek, badał zależność między oświetleniem hal fabrycznych, a wydajnością pracy. Poprawa oświetlenia prowadzi do wydalności pracy. Zachowanie pracowników zależy od zainteresowania się pracą przez przełożonych. Czy przełożeni interesuja się pracą podwładnych. O wydajności pracy decyduje klimat, stosunki w grupie , czy grupa zna cel. Mayo stwierdził, iż zachęty materialne nie były przyczyną wzrostu wydajności pracy, ale że wzrost ten wywołany został poprzez wyróżnienie i poświęcenie uwagi pracownikom. Doszedł do wniosku, że pracownicy będą usilniej pracować, jeśli uznają, że kierownictwo troszczy się o ich dobrobyt i jeśli nadzór będzie im poświęcać szczególną uwagę. Stwierdził również, że ludzi cenią sobie przynależność do grup nieformalnych tworzących się w organizacjach na zasadzie przyjaźni, współpracy. Dobrze byłoby, aby owe grupy nieformalne przekształcić w grupy formalne.
19. DOUGLAS MCGREGOR, TEORIA X I TEORIA Y W badaniach uwzględnił tylko kierowników, badał zachowania kierowników w organizacji. Stwierdził, że występują dwie grupy kierowników, różniących się oceną podwładnych, sformułował dwa podejścia do podwładnych:TEORIA X – pracownicy z natury nie lubią pracy, musza być zmuszani do pracy, nie maja większych ambicji, pragną bezpośrednio odpowiednich zarobków. spojrzenie tradycyjne, które zakłada, że pracownicy są z gruntu leniwi i nie lubią przejawiać inicjatywy, praca jest dla nich nieprzyjemna, dlatego też należy ich motywować siłą, pieniędzmi albo pochwałamiTEORIA Y – zakłada natomiast, że ludzie z natury są motywowani do pracy i do dobrego wykonywania zadań, pracownicy lubią pracę, bez pracy nie mogą żyć są ambitni, odpowiedzialni, potrafią w twórczy sposób rozwiązywać zadania.
20. SZKOŁA MOTYWACJI LUDZKICH – HIERARCHIA POTRZEB (ABRAHAM HAROLD MASLOW) Stworzył hierarchiczną teorię potrzebPostawił on hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb, zaś potrzeby te tworzą logiczną hierarchię rozpoczynającą się od potrzeb niższego stopnia, których zaspokojenie redukuje niedobory w systemie fizjologicznym (potrzeba pożywienia i wody), a kończącą się wyższego stopnia potrzebami osobistymi i abstrakcyjnymi. Hierarchia potrzeb Maslowa
Hierarchia potrzeb: 1. Potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód, posiłek); 2. Potrzeby bezpieczeństwa; 3. Potrzeby społeczne (przyjaźń, miłość); 4. Potrzeby szacunku; 5. Potrzeby samorealizacji. Maslow był przekonany, że potrzeby wyższego stopnia mogą się pojawić tylko wtedy, gdy są zaspokojone potrzeby niższego stopnia.
21. TEORIA Z WILLIAMA OUCHII Teoria Z głosi, że różni ludzie znajdują się na różnych szczeblach drabiny rozwoju i trzeba z nimi postępować stosownie do miejsca, które na niej zajmują. Ostatecznym celem jest pomóc każdemu z nich, by w tej hierarchii podniósł się wyżej. Teoria Z wskazuje zatem, że kluczem do zwiększonej wydajności są zaangażowani pracownicy. Warunkiem takiego zaangażowania jest jednak zrozumienie realizowanych działań i ogólnej sytuacji firmy oraz otwarte wyrażanie sceptycyzmu. Przełożeni nie mogą od podwładnych oczekiwać woli działania, lojalności, odpowiedzialności i zaufania, jeśli nie zapewniają dostępu do niezbędnych informacji. Informacja jest kluczem rozwoju ludzi i firmy. Informacja staje się strategicznym zasobem przedsiębiorstwaKonflikty grupowe lub indywidualne, które są nieuniknione w każdej organizacji, dobry dyrektor, postępujący zgodnie z teorią Z, rozwiązuje na drodze konfrontacji z problemem, który leży u źródła. Nie ignoruje ich, nie tłumi, nie łagodzi, nie potępia, ale rozwiązuje. Wola podejmowania dobrzeskalkulowanegoryzyka jest nieodłącznym elementem teorii Z, bowiem jednostka lub organizacja obsesyjnie obawiająca się niepowodzenia nie jest zdolna do osiągnięcia czegokolwiek znaczącego.
22. KONCEPCJA ZARZĄDZANIA LOGISTYCZNEGO Zarządzanie logistyczne jest częścią składową systemu zarządzania, poddaną obowiązującym regułom i procedurom. Mogą to być reguły dotyczące np. budowy i modyfikacji planów, kształtowania formalnej struktury organizacyjnej czy procedury podejmowania decyzji zarządczych, procedury technologiczne i technologiczno-organizacyjne, czy też organizacyjne. Oznacza kierowanie się przedsiębiorstw w swoich zachowaniach ważnymi wartościami, czynnikami i procesami o charakterze logistycznym, dla zapewnienia sprawnego i efektywnego przepływu materiałów, półproduktów i wyrobów finalnych wewnątrz przedsiębiorstwa oraz w łańcuchach logistycznych i łańcuchach dostaw.
23. WŁADZA W ORGANIZACJI I JEJ FORMY
Władza to zdolność jednostki (grupy) do oddziaływania na dowolny aspekt działalność organizacji.
Kierowanie w znaczeniu wywierania wpływu zakłada, że osoba oddziaływująca na innych posiada władzę – jest ona “koniecznym warunkiem każdego procesu kierowania”. Według Maxa Webera oznacza to prawdopodobieństwo, że polecenia osoby dysponującej władzą zostaną wypełnione przez daną grupę osób. W oparciu o Typy władzy prawomocnej M. Webera wyróżniono następujący podział:
- Władzę charyzmatyczną – opartą na przekonaniu o prawomocności ustanowionych przez nią norm oraz na pewności, że przywódca posiada nadzwyczajne, szczególne cechy;
- Władzę tradycyjną – opartą na wierze w trwałość ustalonego porządku oraz jego prawomocności;
- Władzę legalną – pochodzącą z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie prawnie usankcjonowanych procedur oraz przekonaniu, iż osoby posiadające taką władzę mają prawo do wydawania poleceń na bazie tych norm.
24. SPOSOBY SPRAWOWANIA WŁADZY PRZEZ KIEROWNIKÓW Kierownicy nadzorują czynności innych osób w organizacji. Tradycyjnie kierowników dzieli się na trzy szczeble: najwyższy (top management), średni i niższy. Menedżerowie najwyższego szczebla odpowiedzialni są za zarządzanie całością organizacji, za kształtowanie polityki wywierającej wpływ na wszystkich członków organizacji. Mają oni tytuły: prezes zarządu, wiceprezes, rektor, dyrektor generalny albo przewodniczący rady nadzorczej. Kierownicy szczebla średniego zajmują w organizacji pozycję między naczelnym kierownictwem a kierownikami najniższego szczebla. Osoby te kierują innymi kierownikami, ponoszą odpowiedzialność za przetwarzanie celów wyznaczanych przez naczelne kierownictwo w konkretne zadania do realizacji przez kierowników niższych szczebli. W organizacjach kierownicy średniego szczebla mają takie tytuły, jak kierownik oddziału, wydziału, agencji, szef jednostki, menedżer regionalny, dziekan albo dyrektor pionu.Menedżerowie szczebla niższego nadzorują bezpośrednio pracę wykonawców i tym różnią się od menedżerów szczebla średniego, że nie są przełożonymi innych menedżerów. Są oni odpowiedzialni za kierowanie codziennymi czynnościami wykonawców i noszą tytuły: kierownik sekcji, zmiany, pracowni, prodziekan, mistrz łub brygadzista.
25. DEFINICJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie to skuteczne wykorzystywanie i koordynowanie zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych celów". Zarządzanie określa się także jako dysponowanie zasobami.„Zarządzanie to koordynacja zbiorowych wysiłków w kierunku wyznaczonych celów. Ta koordynacja dokonywana jest:1) poprzez ludzi,2) przy wykorzystaniu techniki,3) w organizacjach,4) w oparciu o wyznaczone zadania.Istotę zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystywania zasobów (ludzkich, finansowych, rzeczowych, informacyjnych) dla osiągnięcia określonych celów.
26. FUNCJE ZARZĄDZANIA Zarządzanie jest procesem oddziaływania na zasoby organizacji dla osiągnięcia jej celów, czyli spełnianiem następujących czterech podstawowych funkcji (grup czynności):— planowania — obmyślania celów i sposobów ich osiągania popartego decyzją wykonania, formułowanie celów organizacji, określanie sposobów ich osiągania oraz niezbędnych do tego zasobów. Rezultatem jest wzorzec działania organizacji w określonym przedziale czasu, czyli plan na dany okres.— organizowania — tworzenia struktur organizacji,Realizacja planu stanowi treść funkcji organizowania, czyli harmonizowania działań i zasobów.. Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców o różnych stopniach sformalizowania, dających się zastosować w różnych typowych sytuacjach, tworzy się struktura organizacji.kierowania — nakłaniania ludzi do współpracy w osiąganiu celów organizacji,cele te możliwe są do realizacji w przypadku współdziałania ludzi zatrudnionych w różnych komórkach organizacyjnych, kierowanie (przewodzenie) można również zdefiniować jako działania mające na celu sprawienie, by członkowie organizacji współpracowali dla jej dobra. kontrolowania — porównywania stanów rzeczywistych organizacji z jej stanami przewidywanymi. Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu przez zarządzającego kontrolnych informacji sytuacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania towarów lub usług, na porównywaniu ich z celami organizacji, a następnie formułowaniu zaleceń o charakterze motywacyjnym, organizatorskim i planistycznym oraz wprowadzaniu niezbędnych korekt.
27. ROLE KIEROWNIKÓW W ORGANIZACJI Osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, nazywana jest kierownikiem (menedżerem, kierującym, zarządzającym).Role interpersonalne to te, w których kierownik jest reprezentantem zespołu, przywódcą grupy, utrzymującym łączność pomiędzy pracownikami a otoczeniem. Jako reprezentant menedżer zajmujący najwyższe stanowisko w organizacji reprezentuje ją w kontaktach zewnętrznych.. Jako przywódca kierownik jest odpowiedzialny za pobudzanie i motywowanie swoich podwładnych do działań wydajnych i zgodnych z przyjętymi celami organizacji. Jako organizator pełni rolę łącznika pomiędzy przełożonymi i podwładnymi a klientami organizacji, buduje i utrzymuje sprawną wzajemną sieć powiązań, kontaktów wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Powiązania te sprzyjają większej integracji — brak integracji może prowadzić do rozpadu organizacji.Role informacyjne (komunikacyjne) polegają na odbieraniu informacji z zewnątrz, porządkowaniu irozpatrywaniu informacji w zespole, a następnie przekazywaniu informacji i punktu widzenia członków organizacji na zewnątrz. Otrzymywanie i przekazywanie informacji jest najważniejszym aspektem pracy kierowniczej. Kierownikowi informacja potrzebna jest do podejmowania właściwych decyzji. W tej kategorii menedżer występuje w roli obserwatora (odbiornika), nadajnika (przekaźnika) i interpretatora (rzecznika). Tworzy praktyczny system informacyjny, wiedzę o firmie, jej funkcjonowaniu, potrzebach i uwarunkowaniach, kształtuje i przekazuje właściwy obraz organizacji.Role decyzyjne polegają na tym, że kierownik pełni rolę decydenta regulującego pracę kierowanego zespołu, łagodzi spory i zakłócenia, rozdziela środki działania, prowadzi negocjacje. Pełni role: przedsiębiorcy, rozdzielacza zasobów, przeciwdziałającego zakłóceniom i negocjatora.
28. ISTOTA PRZYWÓDZTWA KIEROWNICZEGO Kompetencje kierownicze zbiór wiedzy, umiejętności i postaw związanych z efektywnym działaniem kierownika.ZALETY KIEROWNIKA:cechy osobowości predysponujące go do zarządzania,doświadczenie praktyczne,wiedza teoretyczna.Umiejętność myślenia systemowego .Umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu, umiejętnego wprowadzania przedsiębiorstwa na nowe rynki — oznacza to konieczność znajomości języków i historii innych krajów.Gotowość do ustawicznej nauki, otwarte nastawienie do zmian i chęć szybkiego przystosowywania się do nich.Pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań pozwalające na profesjonalne i kulturalne kontakty z innymi ludźmi, szanowanie cudzych poglądów i interesów, wrażliwość społeczna, umiejętność kierowania ludźmi i rozwiązywania konfliktów.
29. UMIEJĘTNOŚCI KIEROWNICZE Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesów zarządzania, zwłaszcza w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jest posiadanie umiejętności kierowniczych:Umiejętności techniczne, czyli zdolność do praktycznego korzystania przez kierownika z narzędzi, procedur i technik w wyspecjalizowanej dziedzinie; niezbędna do wykonywania i rozumienia zadań, za które odpowiada, jego wiedza, umiejętności i doświadczenie z danej dziedziny eksperckiej (lekarz, mechanik, ekonomista), za którą odpowiada kierownik. Umiejętności te są potrzebne, aby kierownicy mogli szkolić pracowników, udzielać im wskazówek i wyjaśnień, kontrolować i oceniać ich pracę.Umiejętności społeczne (interpersonalne), czyli zdolność do współpracy z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania (zarówno jednostek, jak i grup), to zdolność współpracy z innymi ludźmi. W stosunku do podwładnych to zdolność rozumienia ich zachowań, motywowania, zarówno pojedynczych osób, jak i całych grup. To również zdolność współpracy z przełożonymi i innymi kolegami oraz członkami organizacjiUmiejętności koncepcyjne zdolność umysłowa do abstrakcyjnego myślenia; intelektualna zdolność do koordynowania wszystkich interesów i czynności w organizacji.to zdolność myślenia globalnego dla działania lokalnego, postrzeganie organizacji jako całości oraz jej pozytywnej i negatywnej synergii, czyli rozumienia i przewidywania, w jaki sposób poszczególne części przyczyniają się do sukcesu całości.
30. PROBLEM I SYTUACJA DECYZYJNA.W procesie funkcjonowania kierownik ma problemy zarządcze, które mogą być rozwiązane w różny sposób. Problem zarządczy istnieje wówczas, gdy ma się do czynienia z różnicą pomiędzy warunkami oczekiwanymi a warunkami rzeczywistymi, gdy występuje rozbieżność między istniejącym a pożądanym stanem spraw. Problem zarządczy jest to uświadomiona niewiedza, pytania, na które poszukujemy odpowiedzi, trudność – przeszkoda w realizowaniu celu.. Celem rozwiązania problemu jest odkrycie przyczyn zaistniałej sytuacji:Co to jest problem,Jaka sytuacja powoduje problem,Należy opracować warianty rozwiązania problemu,Należy uwzględnić cel oraz jakie mamy zasoby do dyspozycji,Rozwiązanie problemu wymaga wyboru dobrego sposobu działania oraz zrealizowania,Osoba, która ma do rozwiązania problem ma do czynienia z sytuacją decyzyjną.
31. DECYZJE KIEROWNICZE, RODZAJE DECYZJI. Zarządzanie organizacjami sprowadza się do stałego podejmowania decyzji kierowniczych, które mają prowadzić organizację do pożądanych stanów w przyszłości.Podejmowanie decyzji (decydowanie) to dokonywanie nielosowego, świadomego wyboru spośród istniejących (co najmniej dwóch wariantów) możliwości rozwiązania problemu z zachowaniem zasady racjonalności. Zasada racjonalności w zarządzaniu sprowadza się do wyboru takiego rozwiązania sytuacji „problemowej", które spełnia założone minimalne kryteria i jest najlepsze spośród możliwych. Decyzją jest zatem wybrany świadomie i nielosowo wariant (sposób) działania, prowadzący do rozwiązania jakiegoś problemu. Im wyższy szczebel podejmowania decyzji, tym podejmowanie decyzji jest trudniejsze.Wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach są ważne, najwięcej jednak uwagi poświęca się decyzjom podejmowanym na szczeblach kierowniczych, czyli decyzjom kierowniczym. Decyzje kierownicze poprzedzone są zaistnieniem określonego problemu. Problem jest rodzajem zadania (sytuacji), którego nie można rozwiązywać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Jego rozwiązanie jest możliwe dzięki czynnościom myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu.Różne klasyfikacje podejmowania decyzji: kierownik wykonuje czynności kierownicze ( decyzje dot. Podwładnych) i nie kierownicze (decyzje wobec siebie). Sposób podejmowania decyzji zależy od złożoności problemu. Im problem bardziej złożony i stopień jego rozwiązania jest wyższy to proces jego rozwiązania jest bardziej skomplikowany. Każdy decydent stosuje własny sposób podejmowani decyzji, zależy on od preferencji kierownika:Racjonalne podejmowanie decyzji - oparte na decyzjach rozumnych, przemyślanychIntuicyjne podejmowanie decyzji - podejmowanie decyzji pod wpływem intuicji, emocjiRodzaje decyzji:
Kryterium charakter problemu Strategiczne – wyznaczają kierunki rozwoju w długim okresie. Są podejmowane na najwyższym szczeblu organizacji, przesądzają o sposobie wykorzystania wszystkich zasobów organizacji, mają charakter decyzji nieprogramowanych.Taktyczne – mają wpływ na funkcjonowanie organizacji w zakresie technicznym, organizacyjnym, finansowym w krótkim i średnim okresie (do roku), podejmują kierownicy szczebla średniegoOperacyjne – bieżące – dotyczą rozwiązywania pojedynczych problemów, codziennych zadań związanych z produkcją, usługami i sprzedażą. Podejmują kierownicy niższego szczebla, podejmuje się ich najwięcej.Kryterium jakość decyzjiOptymalne – wybór wariantu optymalnego ze zbioru rozwiązańDopuszczalne – wariant, który mieści się w grupie wariantów ze względu na przyjęte kryterium celuSuboptymalna – decyzja dopuszczalna zbliżona do optymalnej.Kryterium forma podejmowania decyzjiJednoosobowe - indywidualne podejmowane przez kierowników różnych szczebli, proces decyzyjny ma wspólną myśl przewodnią, niski koszt i niezbyt długi czas procesu. (Wady: ograniczone intelektualne możliwości decydenta, duża Odpowiedzialność spoczywająca na decydencie i nadmierny stres związany z odpowiedzialnością)Kolektywne, zbiorowe – uwzględnienie więcej informacji (co dwie głowy to nie jedna), wypracowana decyzja może być jakościowo lepsza, wybór dokonywany w dyskusji, są bardziej legalne (podjęte przez grupę) (Wady: długi czas podejmowania decyzji, większy koszt procesu decyzyjnego, nacisk mniejszości na większość)Ze względu na obszar działalności instytucji można wyróżnić decyzje kierownicze typu:organizacyjnego (planowanie, reorganizacja itp.),techniczno-produkcyjnego (nowe technologie, nowe środki produkcji itp.),ekonomicznego (...
ysa6