Organizacja zarządzania
Wykład z dnia 01.04.2003r.
Jacek Pasieczny
Dyżury środa od 16.00 do 17.45 pok. 428 Wydział Zarządzania UW ul. Szturmowa 4
Literatura
Ostatni rozdział
Zarządzanie – teoria i praktyka, Praca zbiorowa pod redakcją A.K. Koźmińskiego i W. Krotowskiego.
Jest kilka wydań.
Teoria organizacji i zarządzania to względnie młoda dyscyplina nauki, dlatego, że ona zaczęła powstawać na przełomie 19 i 20 wieku. To była taka opóźniona reakcja na rewolucję przemysłową. Pod koniec 19 wieku na świecie mieliśmy już bardzo dobrze rozwinięty przemysł, ogromne zakłady przemysłowe, w niektórych krajach również dobrze rozwiniętą administrację natomiast kierowanie tymi organizacjami opierało się przede wszystkim na zdrowym rozsądku, doświadczeniu osób kierujących, talencie, intuicji, natomiast nie zawsze to wystarczało. Niekiedy to wystarczało i czasami również i dzisiaj to wystarcza. Wiele organizacji jest kierowanych bardzo efektywnie przez ludzi którzy nie znają żadnych teorii w kierowaniu organizacjami, ale wiele osób kierujących popełnia niekiedy zupełnie podstawowe błędy w swojej działalności, dlatego właśnie, że nie miało możliwości nauki na czyichś błędach. Bo, tak właściwie, nauka teorii zarządzania to jest taka teoria która powstaje w wyniku analizy powszechnie występujących błędów w zarządzaniu.
Początki były zaś nieco inne, ponieważ były one bardzo ściśle związane z naukami ścisłymi i dlatego pierwszą szkołę w teorii zarządzania nazywa się właśnie naukowym zarządzaniem. I dzisiaj będziemy mówić właśnie o tym naukowym zarządzaniu. Pierwsza szkoła teoretyczną w teorii organizacji zarządzania jest to tzw. szkoła klasyczna i ona dzieli się na dwa kierunki:
. kierunek przemysłowy zwany naukowym zarządzaniem
. kierunek administracyjny zwany kierunkiem uniwersalistycznym (jest tak dlatego, że mimo, że te zalecenia które się tam formułuje w zasadzie dotyczą administracji to jest to na tyle uniwersalne, ze można to stosować wszędzie)
ad. 1 Kierunek przemysłowy
pojawił się jako pierwszy. Za pierwszego przedstawiciela tego kierunku i w ogóle właściwie za twórcę całej tej teorii organizacji i zarządzania uznaje się Fryderyka Taylora.
Był on amerykańskim inżynierem, bardzo zdolnym człowiekiem, ciekawych dokonaniach i ciekawym życiorysie, charakterze. Taylor studiował w Harwardzie, później zachorował na oczy i musiał przerwać studia, później pracował jako ślusarz w jednym z zakładów, awansował do pozycji kierownika w tym zakładzie, później został dyrektorem innego zakładu. Później założył swoje własne biuro doradztwa organizacyjnego, a zatem był jakby pionierem konsaltingu. Wreszcie był on wynalazcą stali szybkotnącej. Najogólniej rzecz biorąc stworzył on system oparty na bardzo precyzyjnych, dokładnych pomiarach pracy, system oparty na podziale pracy na zupełnie podstawowe czynności. Był to system eliminowania czynności zbędnych, no i doskonalenia tych które są niezbędne. Najczęściej przytaczane jego doświadczenia pochodzą z firmy „Betlehem Steel”, gdzie prowadził usprawnianie pracy tak prostej, ze wydawałoby się że właściwie trudno ją usprawnić. To były jegoi słynne, opisywane chyba w każdej książce badania ładowaczy na rampie kolejowej. Częścią tych wielkich zakładów „Betlehem Steel” (zakładów metalowych) była rampa kolejowa na której pracownicy łopatami przerzucali rude, węgiel, koks itd. Taylor zaczął od tego, że wybrał pracowników, którzy najlepiej wykonywali prace (byli najwydajniejsi) podzielił ich prace na czynności dalej niepodzielne, na najprostsze czynności i każdą z tych czynności zaczął badać. Czyli jeżeli załóżmy, że była to praca ładowacza, który przerzucał koks to on badał po pierwsze pracowników – jakimi parametrami oni się odznaczają. Po drugie badał narzędzia pracy (jest on słynny z łopat bo sam je konstruował i testował je na pracownikach). Badał wreszcie pracę, tzn. dzielił ją na kawałeczki i analizował wykonywanie każdego z tych kawałków (p[od jakim kątem jest wbijana łopata, jaką siłę trzeba do tego przyłożyć, ile powinno się znaleźć węgla na szpadlu, jaka siłę jest potrzebna ażeby tę łopatę unieść na odpowiednią wysokość , jaki tor powinno zakreślać ramię wraz z łopatą, jak powinna być pożądana odległość). To było badane dlatego, żeby opracować coś co jest takim klasycznym założeniem całej tej szkoły teorii organizacji i zarządzania. Wszyscy przedstawiciele tej szkoły, począwszy od Taylora i innych przedstawicieli kierunku przemysłowego skończywszy na przedstawicielach kierunku administracyjnego święcie wierzyli w jedną rzecz, a mianowicie w to, że zawsze istniej jeden najlepszy sposób wykonania danej pracy (one best work). Taylor badał tych wszystkich ludzi z łopatami, ażeby opracować ten jeden najlepszy sposób wykonania pracy. Rzeczywiście to opracowywał, wybierał najlepszych pracowników, odpowiednie narzędzie pracy, opracowywał ten jeden najlepszy sposób wykonania pracy, no i następnie musiał nauczyć pracowników jak pracować zgodnie z tym jednym jedynym najlepszym sposobem pracy. Szkolił ludzi, a później jak już byliu oni przeszkoleni, tworzył karty instrukcyjne. Taylor dokonał jeszcze jednej poważnej zmiany w organizacji pracy tych pracowników, bowiem do tej pory to wyglądało tak, że do pracy przychodził ładowacz, szedł do majstra, pytał się go co dzisiaj robimy i dowiadywał się, że musi pójść do magazynu pobrać swoja ulubiona łopatę i szedł na miejsce pracy czyli rampę i przerzucał lepiej bądź gorzej koks. Pewnego dnia Taylor stwierdził, że to wszystko jest kiepskie i trzeba to zreorganizować. Od tego czasu pracownik przychodził do pracy, nie szedł już do swojego przełożonego tylko szedł do takiej szufladki, która była mu przydzielona, i po otwarciu jej wyciągał z niej kartę instrukcyjną. Na karcie instrukcyjnej było napisane co ma wykonać w danej jednostce czasu, gdzie i jaką metodą. Szedł zatem na to miejsce p[racy, czyli rampę, tam przygotowane było odpowiednie narzędzie pracy, czyli łopata i ten pracownik posługując się tą karta instrukcyjną wykonywał prace tą jedna najlepszą metodą. Czasami oprócz karty instrukcyjnej pracownik w swej szufladce znajdował również żółta kartkę, która oznaczała ostrzeżenie, ze pracownik pracował niezgodnie z tym najlepszym sposobem (pracował on za mało, pracował on za dużo). Jeżeli pracownik pracował za dużo tzn. łamał istniejącą najlepszą normę. Ta norma to była poważna rzecz, ona była wyliczona twardymi matematycznymi metodami i w związku z tym była ona po to aby ją przestrzegać a nie łamać. Znajdował żółtą kartkę czyli ostrzeżeni, gorzej jak znalazł druga żółta kartkę gdyż to oznaczało dyskwalifikację. Jak mówił Taylor pracownik był wtedy przenoszony do mniej odpowiedzialnej pracy, problem był tylko na tym, że w zasadzie trudno wyobrazić sobie mniej odpowiedzialna prace niż praca ładowacza na rampie. W takiej sytuacji pracownik był po prostu zwalniany. I pracą jest, że w organizacjach w których pojawiał się Taylor dużo ludzi wylatywało z pracy. Było tak po pierwsze dlatego, że jak twierdził Taylor odznaczali się systematycznym lenistwem, czyli po prostu nie chcieli się stosować do tych norm. Po drugie dlatego i to zaczyna się fatalna rzecz, że pomimo, że te działania które wydają się dosyć humorystyczne były na tyle skuteczne, że ogromnie wzrastała wydajność pracy. Jak rosła wydajność pracy, a praca jest dobrem ograniczonym, w związku z tym część ludzi okazywała się niepotrzebna i była zwalniana. Dlatego pracownicy niespecjalnie przepadali za Taylorem i tam gdzie on się pojawiał wraz ze swymi doradcami na ogół wybuchały strajki. Zaczęły się niepokoje robotnicze i Taylor został wezwany przed komisję senacką i tam był indagowany, co on wyrabia, że ci robotnicy się burzą. Wtedy wygłosił on przemówienie jakim to jest wielkim przyjacielem robotników i to zostało jakoś przyjęte przez senatorów i sprawa się rozeszła po kościach, chociaż robotnicy go nadal nie kochali. On za to naprawdę uważał, że jest wielkim przyjacielem robotników, dlatego, że on o ludziach miał takie dość zdanie, marną opinię. Uważał bowiem, że ludzie to są jednostki raczej leniwe, przedsiębiorcze sa tylko wtedy kiedy chodzi o uniknięcie pracy, unikają odpowiedzialności i są w zdecydowanej większości raczej tępi niż inteligentni, na szczęście lubią pieniądze i w związku z tym on ich motywował większymi sumami i właściwie jeśli przyjmiemy ten jego punkt widzenia to rzeczywiście robił bardzo dobrze dla tych ludzi. Było tak bo taki pracownik nie musiał już o nic się troszczyć, przychodził do pracy, tam zostało włożone mu do głowy jak ma pracować, miał przygotowaną normę, miał przygotowaną łopatę, koks i jego zadaniem nie było myślenie a tylko wykonanie pracy po zapoznaniu się z karta instrukcyjna. Dzięki temu mógł więcej zarobić. Czyli było to wszystko to czego potrzebował robotni (zgodnie z podejściem Taylora). No ale właściwie poprzez ten system Taylor sam na siebie zastawił pułapkę bo to co on uważał o ludziach, to było jego zdanie o wszystkich. To znaczy nie tylko robotnicy wykonawczy (robotnicy) odznaczają się takimi mizernymi zdolnościami, ale również ich przełożeni. W związku z tym no on rzeczywiście przez swój system odciążył robotników, ale jednocześnie wygenerował mnóstwo nowej pracy przełożonym, no bo kto będzie mierzył tę pracę, tworzył te wzorce, będzie pisał karty instrukcyjne, kto będzie kontrolował ludzi, przygotowywał te łopaty itd. No czy ma to zrobić ten jeden mały kierownik który do tej pory nie radził sobie ze znacznie węższym zakresem obowiązków. W związku z tym Taylor wprowadził zupełnie szatański system który właściwie nigdzie się już później nie sprawdził (sprawdził się tylko w tych organizacjach, w których on sam fizycznie był obecny) i to był tzw. funkcjonalny podział pracy kierowniczej. Polegał on na tym, że jeden robotnik podlegał jednocześnie 8 przełożonym. W istocie było ich 8, ale jak sama nazwa wskazuje (funkcjonalny podział pracy) ci jego przełożeni to byli tacy przełożeni cząstkowi. Byli oni wyspecjalizowani, każdy był wyspecjalizowany w jakieś wąskiej czynności. Jeden zatem przygotowywał karty instrukcyjne, drugi szkolił, trzeci kontrolował itd. To było coś co trudno sobie wyobrazić w sprawnym działaniu, ponieważ pojawia się zawsze niebezpieczeństwo sprzecznych poleceń itd. U Taylora to się sprawdzało i może było tak dlatego, że potrafił to zrobić bardzo precyzyjnie. On potrafił tak podzielić tę pracę, że nie było zagrożenia, że się pokryją kompetencje. Być może wynikało to z jego osobowości. O ile można mieć sporo zastrzeżeń do jego podejścia do ludzi (było to mocno bezwzględne), to jeśli chodzi o różne rozwiązania techniczne, codzienne przygotowanie pracy, prowadzenie pomiarów, proces wykonywania prac był perfekcjonistą. Oczywiście naukę stosowano i wcześniej w organizacjach, chociażby technologia produkcyjna musiała ja zawierać, ale nie zarządzanie. Taylor jako pierwszy wprowadził właśnie metody pomiarowe, naukowej analizy do procesów zarządzania no i trzeba przyznać, ze był bardzo skuteczny, znalazł bardzo wielu naśladowców chociaż prawdą jest, że jeśli chodzi o motywację i takie tzw. miękkie elementy zarządzania, też starał się do tego podchodzić naukowo i doświadczalnie i tu efekty były różne. Np. badał co jest skuteczniejsze nagrody czy kary i wyszło mu, że są to kary i co najśmieszniejsze bez ostrzeżenia. Wyszło mu, że najskuteczniejsze są kary pieniężne dawane bez ostrzeżenia i przeznaczane na cele dobroczynne. Taylor uważał, że przeznaczenie tych pieniędzy na te cele będzie wstrętne dla karanej jednostki, która przecież z założenia lubi pieniądze. Czyli wprowadził metody naukowe, wprowadził bardzo ścisły podział pracy wykonawczej i pracy kierowniczej i w ogóle bardzo ściśle ta cała jego działalność sprowadzała się w dużym stopniu do zbudowania bariery pomiędzy praca kierowniczą i pracą wykonawczą. Kto inny mierzył, ustalał, uczył, kontrolował, a kto inny miał wykonywać. I ta praca tych dwóch poziomów absolutnie nie powinna się zazębiać, choćby ze względu na to, że uważał że ludzie są raczej właśnie tępi i absolutnie nie powinni łączyć jednego z drugim. Pracownik który np. przerzucał węgiel łopatą w ogóle w tym czasie nie powinien myśleć. On powinien skoncentrować się na pracy, bo od myślenia jest kto inny.
Właściwie metodę Taylora ujął najlepiej nie on sam tylko ktoś inny, oczywiście w olbrzymim uogólnieniu. Był to francuski inżynier Auri Le Chatelie, też bardzo wybitna postać, chociaż może nie tak oryginalna jak Taylor. Był on również inżynierem metalurgiem, hutnikiem, ale interesował się również fizyką, chemią, robił karierę uniwersytecką. Był on również wynalazca (jakieś specjalistyczne sprawy w dziedzinie chemii). Jest on tzw. Cyklu zorganizowanego działania, który w sposób niezwykle banalny ujmuje wszelkie przemyślane, skoordynowane, no właśnie zorganizowane działania. Tak właśnie postępował Taylor i często tak postępujemy również my niekoniecznie znając cykl zorganizowanego działania Le Chatelie.
Cykl zorganizowanego działania:
. cel jaki chcemy osiągnąć, cel w miarę możliwości powinien być jedyny, czyli nie jest za dobrze jeżeli my stawiamy przed sobą cały szereg różnych celów (chociaż to nie jest wykluczone). Nie jest to za dobre dlatego, że po pierwsze mogą one być sprzeczne, albo mogą się gdzieś rozproszyć. Jeżeli zatem nie możemy osiągnąć takiej sytuacji, że jest on jedyny to niech chociaż będzie dominujący. Dobrze by było żeby był on użyteczny, żeby jego realizacja przyniosła jakieś korzyści. On powinien być ekonomiczny, czyli koszt jego realizacji nie powinny przekraczać korzyści jakie z tej realizacji będziemy mieli. To jest trudne, gdyż nie jest tak łatwo stwierdzić jakie to są koszty realizacji danego celu. Na samym początku nie możemy najczęściej stwierdzić, że cel jest ekonomiczny. Cel powinien być ścisły, a jeżeli jest możliwe jego wyrażenie w postaci matematycznej to wtedy jest cudownie.
. Zbadanie środków i warunków niezbędnych do osiągnięcia wyznaczonego celu.
. Przygotowanie środków i warunków uznanych za niezbędne.
. Wykonanie stosownego planu.
. Kontrola. Jeżeli kontrola wykaże, że wyniki nie są zgodne z założeniami, to trzeba zmienić założenia, czego Talyor sam raczej nie robił, bo uważał że tutaj jest obiektywna nauka i tego nie da rady zmienić, ale błąd jest możliwy i trzeba jeszcze raz przeanalizować czy są dobre założenia do systemu, a jeżeli są dobre to zawinił pewnie ten wykonawca pracy. Czyli trzeba odpowiednio wpłynąć na pracownika, żeby się poprawił.
Rzadko postępujemy zgodnie z tym cyklem w sposób świadomy, natomiast bardzo często w sposób zupełnie nieświadomy. Często też jesteśmy w sprzeczności z tymi wszystkimi założeniami i nie zawsze to musi prowadzić do kłopotów.
Karol Adamiecki – polski inżynier metalurg, hutnik, profesor. Był na pewno jednym z najwybitniejszych przedstawicieli naukowego zarządzania w europie środkowej i wschodniej. Nie najwybitniejszym, bo z naszego regionu częściej wspomina się Tomasza Bata (czeski organizator i praktyk). Adamiecki w swoim czasie był wiceprezesem Europejskiego Stowarzyszenia Naukowego Zarządzania, czyli postacią numer dwa w europie jeśli chodzi o popularyzację nowych i nowatorskich jak na owe czasy działań. Obserwacje i badania prowadził w branży hutniczej. Pracował najpierw w Rosji w Petersburgu, później już w Polsce. Adamiecki w swych wykładach często posługiwał się metafora rurociągów pełnych srebra. To srebro to są pewne zasoby organizacyjne, które ulegają zniszczeniu w skutek niewłaściwego wykorzystania. Żeby lepiej je wykorzystywać należy pracę znacznie lepiej koordynować. Adamiecki jest autorem znanego do dziś prawa harmonii.
Prawo harmonii:
. harmonii doboru,
. harmonii działania,
. harmonii duchowej.
Ad.1 harmonia doboru.
Harmonią doboru jest taki dobór przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione pod względem produkcji wzorcowych jak i wtedy kiedy każdy z tych organów pod względem ekonomicznym będzie najdoskonalszy.
Jeżeli mamy jakąś maszynę, mamy firmę która produkuje np. łopaty. Mamy maszynę która produkuje te łopaty, mamy produkcję, mamy koszt i ta maszyna nic nie produkuje. Kosztem jest jakiś koszt amortyzacji tej maszyny. Gdybyśmy coś produkowali i sprzedawali to wtedy amortyzacja jest kosztem, który dość chętnie ponosimy, ale w tym przypadku maszyna nie pracuje, maszyna stoi, ale w trakcie tego postoju się zużywa i jest jakiś koszt X. W momencie kiedy uruchamiamy produkcję koszty zaczynają nam rosnąć (vide krzywa na poniższym rysunku). Gdyby z punktu zero przeprowadzić styczna do tej krzywej to ona wyznaczyła nam jeden punkt na osi produkcji, punkt przy którym produkcja jest relatywnie najtańsza, dlatego że nie ponosi się tzw. kosztów straconego czasu (tak to nazwał Adamiecki). Jak rusza produkcja to maszyna jest jeszcze nie dotarta, nie jest jeszcze w pełni wydajna i dopiero w pewnym momencie osiąga taką optymalna dla siebie wydajność i to jest coś co Adamiecki nazwał produkcja wzorcowa i po jakimś czasie kiedy ta produkcja cały czas rośnie, przekroczenie tego punktu powoduje że pojawiają się koszty straconego czasu wynikające z jakiegoś przeciążenia, psucia się maszyny. Mamy ten jeden punkt przy którym ta produkcja jest relatywnie najbardziej efektywna (punkt produkcji wzorcowej).
Koszty
Koszty straconego czasu
0 Pw Produkcja
Pw – produkcja wzorcowa
I teraz wracając do jego definicji on mówi tak harmonią doboru jest taki dobór przy którym wykresy charakterystyczne dla wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione pod względem produkcji wzorcowych. Czyli musimy kupić taka np. maszynę do produkcji szpadli, żeby ona produkowała nam jak tylko można najtaniej te szpadle, najnowsza, najlepsza, najwydajniejsza technologia, ale jeszcze musimy brać pod uwagę, że łopata składa się również z trzonka. I jeżeli teraz maszyna produkująca szpadle ma produkcję wzorcowa 1000 szt. dziennie to taką samą produkcję wzorcową powinna mieć maszyna produkująca trzonki. I o to chodzi w harmonii doboru Adamieckiego – właściwy dobór poszczególnych organów (elementów) majątku produkcyjnego, tak by te produkcje wzorcowe optymalne z punktu widzenia kosztów były ze sobą jakoś tam uzgodnione (dobrane). W przypadku produkcji łopat sprawa jest dośc banalna, bo produkt jest dość banalny. Ale Adamiecki był hutnikiem i on te swoje procesy usprawniające organizację wprowadzał właśnie w hutach (między innymi w hucie w Częstochowie). Na taki ciąg produkcyjny (proces produkcyjny) składają się tysiące takich składowych (organów jak mówił Adamiecki). Dobrać je do siebie pod względem tych produkcji wzorcowych to nie jest taka prosta sprawa.
Ad. 2 harmonia działania
Ideą tej harmonii jest odpowiednie skoordynowanie czynności składających się na proces produkcyjny, zgranie w czasie. Czyli czynności składające się na wytworzenie tego produktu końcowego powinny być właściwie skoordynowane, ale w praktyce nie zawsze jest to łatwe. Adamiecki sugerował i sam stosował tzw. harmonogramy, czyli po prostu wykresy obrazujące czas trwania poszczególnych czynności.
A
B
C
Zalecał on stosowanie wykresów dlatego, że w sytuacji kiedy jest dużo tych czynności to mu się w tym gubimy, my nie jesteśmy w stanie tego objąć i kiedy to rozrysujemy wówczas te czynności powinny być prowadzone sekwencyjnie w kolejności po sobie i z wykresu wynika które powinniśmy przesunąć w czasie. Czasami okazuje się że pewne czynności można wykonać równolegle i w momencie kiedy dysponujemy harmonogramem możemy znacznie łatwiej przeprowadzić sobie analizę. Sprawa jest tym bardziej skomplikowana im bardziej jest skomplikowany proces.
Ad. 3 harmonia duchowa
Trochę nietypowe jak na Adamieckiego zalecenie. Mówił on, że po prostu ludzie powinni być nawzajem do siebie dobrani, chodziło o stworzenie pewnego zespołu, jak również powinien być dokonany właściwy dobór ludzi do tego majątku. Czyli styk ludzi i ludzi oraz ludzi i maszyn powinien być zharmonizowany (nie powinno tam być żadnych zgrzytów). Tutaj jest trudniejsza sprawa bo ci wszyscy klasycy stosunkowo mało zajmowali się tymi elementami miękkimi zarządzania. Tak naprawdę to w jaki sposób integrować ludzi, w jaki sposób budować zespoły, w jaki sposób wpływać na atmosferę pracy zajmowali się następcy z następnej szkoły z tzw. podejścia socjologicznego.
Wykład z dnia 08.04.2003r.
Kierunek szkoły klasycznej – administracyjny
Taka ważną postacią o której niejednokrotnie mówi się do dziś był Henry Gantt. Gantt był przez jakiś czas współpracownikiem Taylora, był twórcą tzw. czasowo premiowego systemu płac to była jedna rzecz, a drugą rzeczą o której dzisiaj częściej się pamięta to były tzw. wykresy Gantta, które stosuje się do dziś. Jeśli chodzi o czasowo premiowy system płac, to był taki system który w dużej mierze czerpał z dorobku Taylora, tzn. podobnie jak Taylor dawał prace, mierzył ją, dzielił ją na kawałeczki, analizował wszystko i podobnie jak Taylor wprowadzał karty instrukcyjne. Oryginalnością w tym systemie było to, że Gantt narzucił taki dwuczłonowy system płac, składający się z części podstawowej, np. w skali dnia dniówki i z części ruchomej – premia. Zasada była taka, że jeżeli pracownik wykonał pracę zgodnie z instrukcją, zgodnie z normą, znaczy jeżeli pracował dokładnie tak jak powinien był pracować otrzymywał i dniówkę i premię (która była dość wysoka). Jeżeli coś tam zawalił otrzymywał tylko dniówkę. Różnica pomiędzy Taylorem a Ganttem, była taka, że Gantt operował przyznaniem, bądź nie przyznaniem nagrody, a Taylor posługiwał się raczej karami. Można co prawda powiedzieć, że brak nagrody jest karą natomiast mimo wszystko inny odbiór jest przez ludzi sytuacji w której nie dostaniemy nagrody, niż wtedy kiedy zostaniemy ukarani. Ani to, ani to nie jest przyjemne, ale jednak dużo gorsza jest kara niż brak nagrody. Konstrukcja jest taka, żeby pracownik otrzymał nagrodę nie był wymagany od niego żaden dodatkowy wysiłek, żadna zwiększona efektywność ponad normę, po prostu dostawało się nagrodę za to że się coś robiło dokładnie tak jak od niego wymagano. Jeśli chodzi o wykresy Ganta, to jest instrument, przykład który pozwala nam porównać pracę wykonaną do zaplanowanej. Pozwala zorientować się nam jaki jest czas wykonania poszczególnych prac, albo pozwala się nam zorientować jaki jest stopień zawansowania prac. Wykres Ganta może przybierać bardzo różne formy, może on wyglądać po prostu jak kalendarz i jest to plan dzienny. Ten następny wykres pozwala porównać pracę, ten plan, do wykonania, albo inaczej wykonanie do planu. Czyli mamy poniedziałek i on wynosił 100, pracownik tego planu nie wykonał, we wtorek plan wynosił 125 i znów pracownik go nie wykonał. Jeszcze jedna rzecz u Taylora nie było możliwości zakwestionowania normy, czyli pracownik który przychodził do swego szefa kwestionując normę otrzymywał żółtą kartkę. U Gantta natomiast jeżeli pracownik udowodnił, że norma została błędnie skonstruowana no to była ona zmieniana. Gantt nie był fundamentalistą, dopuszczał pewną formę kontaktu podwładnego z przełożonym i zakwestionowania pewnych rozwiązań proponowanych przez przełożonych.
Rys.
W środę plan został wykonany, wynosił 150 i tyle wykonano. W czwartek natomiast pracownik plan przekroczył plan i w piątek (wychodzi cała mądrość Taylora) pracownik był przepracowany, albo zniszczył narzędzie pracy i wydajność pracownika spadła. Na tym trzecim wykresie jest to samo tylko w wersji skumulowanej (tydzień). Wykresy Gantta stosuje się do dziś w planowaniu prac i w analizie prac.
Dart i William Gilbert.
T małżeństwo zajmowało się tworzeniem metod badawczych, metod pomiaru czasu i przebiegu ruchów roboczych. jak pamiętamy Taylora, to w swych badaniach posługiwał się on metodą chronometrarzu, czyli pomiaru czasu. Małżeństwo Gilbertów wymyśliło kilka doskonalszych metod badawczych.
Pierwszą metodą była metoda filmowa. Polegała ona na tym, że pracownika stawiano na tle zegarów których wskazówki poruszały się różnym tempem, jedne szybciej, drugie wolniej. Ten pracownik musiał na ich tle i był filmowany. W efekcie otrzymywano jakiś film, zegary wobec prymitywnej techniki były potrzebne arzeby ustalić w jakim czasie były wykonywane poszczególne ruchy. Można było teraz na spokojnie wielokrotnie analizować ten sam materiał. Nie było to możliwe w chronometrarzu. Ta metoda uznana została jednak przez nich za niedoskonałą i opracowali następną metodę a mianowicie cyfrograficzną. Ta metoda była już bardzo wyrafinowana, ponieważ zastąpili kamerę aparatem fotograficznym, nastawili go na długi czas naświetlania, wyrzucone zostały również zegary, został pracownik i do jego najważniejszych członków przyczepili świecące się lampki. Praca była rejestrowana na zdjęciu, które wyglądało tak jak ruch uliczny w mieście nocą. Ta metoda była uważana za doskonalsza od metody filmowej, bowiem w metodzie filmowej głównym narzędziem badawczym jest nasz wzrok (a jest to narzędzie niedoskonałe), natomiast w drugiej metodzie można przeprowadzić naukowe obliczenia na podstawie otrzymanego materiału, które będą idealnie odpowiadać przyświecającemu im zarządzaniu naukowemu. Tu po prostu zaczęto bardzo dokładnie obliczać w jaki sposób powinny być prowadzone poszczególne ruchu i rzeczywiście eliminować te ruchy zbędne, korygować te wykonywane niewłaściwie. Ale w tej metodzie nie było czasu. Stąd powstała trzecia metoda – metoda chrono-cyfrograficzna. Do tego systemu przywrócono czas poprzez podłączenie przerywacza do lampek na pracowniku, który gasił i zapalał je w równych odstępach czasu. Tory z linii ciągłych zmieniły się w kropki lub kreski. Dzięki temu można było analizować przebieg ruchów roboczych, ale też i czas w jaki praca była wykonywana. Te badania posłużyły do opracowania tzw. karty THERBLIGÓW. Albo się mówi karta therbligów, albo klasyfikacja mikroruchów, albo karta ruchów elementarnych. Oni na podstawie swoich badań wyodrębnili kilkanaście najprostszych niepodzielnych ruchów (podnieść upuścić, nacisnąć, popchnąć , pociągnąć itd.) i każdemu z tych ruchów przyporządkowali symbol graficzny. Powstała taka tabela z opisem mikroruchów i odpowiadającymi im symbolami graficznymi. Zrobiono to po to, że po pierwsze występował w tamtych czasach wtórny analfabetyzm, po drugie w przemyśle pracowało mnóstwo imigrantów, którzy nie znali nawet języka angielskiego, nie mówiąc o czytaniu, czy pisaniu i tacy pracownicy uczyli się takich tabelek, wraz z demonstracja poszczególnych mikroruchów. Druga rzeczą było to że nawet w przypadku bardzo dobrze wykształconych pracowników to jest olbrzymią oszczędność czasu w stosunku do instrukcji pisanej, zarówno ze strony osoby czytającej i organizacji (pisanie instrukcji). Przykładem obecnym są instrukcje RTV. Instrukcje robocze istnieją do dziś (bardzo często mikroruchy są stosowane w Japonii i Korei). Jedną rzecz można powiedzieć o całej szkole klasycznej, a zwłaszcza o kierunku przemysłowym, że jego olbrzymią zaleta jest to, że to był kierunek który bardzo mocno stąpał po ziemi, był tworzony przez inżynierów którzy myśleli bardzo konkretnie i problemy starali się bardzo konkretnie rozwiązywać. Te rozwiązania niekoniecznie dzisiaj są aktualne, ale późnej w miarę rozwoju teorii zarządzania i całej tej dyscypliny te zalecenia stawały się coraz mniej konkretne, coraz bardziej abstrakcyjne, a ostatnie są już bardzo abstrakcyjne i ich użyteczność, jeśli chodzi o rozwiązywania bardzo konkretnych problemów jest wysoce wątpliwa.
Ostatnim przedstawicielem tego kierunku był Henry Ford.
Ford jako pierwszy zastosował produkcję masową, taśmę produkcyjną na gigantyczną skalę, był wielkim propagatorem tych rozwiązań. Podobno podpatrzył ideę taśmy produkcyjnej w rzeźniach Chicago, gdzie już istniał niemalże taśmowy rozbiór mięsa. Ford zrobił to samo ze składaniem samochodów. Był on niemal tak samo ciekawą postacią jak Taylor, był bardzo uparty, miał za sobą wiele nieudanych prób uruchomienia biznesu samochodowego. Był synem farmera, nie chciał pracować na roli, tylko budować samochody. Był dobrym konstruktorem, ale Ford T był niezupełnie jego konstrukcją, a zmodernizowaną konstrukcją Renaulta. W 1909r. pokazał się pierwszy Ford T i kosztował 825USD. W 1919r. sprzedawał 1000000 szt. rocznie za niecałe 600 USD. W czasach Forda samochód nie był dobrem powszechnego użytku i trzeba było przełamać pewną barierę psychiczną i na początku nie było dróg, stacji benzynowych itd. (infrastruktury). Udało mu się zmniejszyć cenę do takiego poziomu ( w czasie wielkiego kryzysu nawet do 500 USD), dzięki wprowadzonej w 1913r. linii produkcyjnej w ruchu. Do tego moment była produkcja gniazdowa tzn. samochód stał w jednym miejscu, a zmieniały się tylko ekipy montujące wyposażenie. Produkcja samochodu metodą gniazdową trwała 12,5 godz. Tempo poruszania taśmy było uzależnione od szybkości wykonywania kolejnych czynności, po paru miesiącach wprowadził automatyczną (samodzielnie się przemieszczającą) linię i teraz pracownicy musieli dostosować tempo swej pracy do tempa poruszania się taśmy. Efekt był taki że 12,5 godz. zszedł do 5 godz., a później do 93 min. Dzięki temu mógł obniżyć cenę i jego produkt był najtańszym. Ford był przeświadczony nawet bardziej niż Taylor, że człowiek to jest sama ekonomia, czyli człowiek kieruje się w swoim postępowaniu względami ekonomicznymi. W związku z tym to co człowieka interesuje jeśli chodzi o produkt to przede wszystkim niska cena, dlatego oferował produkt najtańszy. Ponieważ produkt się świetnie sprzedawał to utwierdzało go to w tym przekonaniu. Pobił on konkurencję i zintegrował na niesamowitą skale swoje wytwarzanie tzn. on stworzył firmę gigantyczną. Zakłady samochodowe Forda kupowały blachę w Hutach Forda, a te kupowały rudę w kopalniach Forda itd. Ludzie mieszkali w osiedlach Forda, jedli w stołówkach Forda i kupowali w sklepach Forda. Ale jak wiadomo praca przy taśmie produkcyjnej to jest bardzo ciężka, nużąca, monotonna praca, a Ford była człowiekiem oszczędnym i płacił pracownikom dokładnie tyle ile płaciła konkurencja w tej branży (ok. 2,34 USD dziennie). Tylko u niego była cięższa praca i pojawiły się w związku z tym kłopoty (niepokoje, strajki, pojawiła się podwyżka fluktuacji pracowników itd.). dotyczyło to głownie robotników. Były to najczęściej prace proste, ale wymagały jakiegoś przyuczenia, aby osiągnąć wysoką wydajność (dostosować się do tempa taśmy). Przyuczanie pracowników, a zmieniali się oni nawet 3 razy w roku to były ogromne koszty i dlatego Ford w 1914 zdecydował się na innowację, tym razem z zakresu motywowania, a mianowicie wprowadził 8 godz. dzień pracy oraz 5 USD dniówkę. To był szok i Ford zapowiedział, że nie będzie u niego strajków ponieważ człowiek kieruje się względem ekonomicznym. Następnego dnia po tym przed jego bramą czekało kilka tysięcy osób gotowych podjąć pracę, płynność kadr spadła niemal do zera, co oznaczało, że Ford mógł dowolnie wybierać spośród kandydatów, tych którzy mu odpowiadali, a ponadto mógł ich dość brutalnie wykorzystywać co też robił. Wynagrodzenie w wysokości 5 USD to też czasami była abstrakcja, ponieważ Ford wprowadził regulamin wynagradzania z którego wynikało np., że pracownicy poniżej 18 lat na to nie zasługują, rozwiedzeni też, a kobiety to już w ogóle, no chyba że na ich utrzymaniu jest cała rodzina. Nie zasługują na nie też pracownicy którzy prowadzą się niemoralnie i na terenie zakładów Forda istniała taka policja wewnętrzna (brutalna i nieprzyjemna), współpracująca zresztą z mafią, która inwigilowała tych ludzi i w związku z tym wiedziano wszystko o ludziach. Ford zmuszał pracowników do kupowania Forda T gdyż uważał że tylko dobrego pracownika na niego stać, a po drugie był to efekt kreowania rynku, efekt marketingowy, że samochód nie jest dobrem tylko dla bogaczy. Po trzecie skoro tymi samochodami jeździli pracownicy, to mieli zaufanie do tego produktu, a to oznacza, że był on dobry. Ford w pewnym momencie został skrytykowany za podwyżkę przez cały świat przemysłu gdyż była to podwyżka o przeszło 100%. Ogłoszono go komunistą, szarlatanem itd., ale on wiedział lepiej, że więcej tracił na strajkach fluktuacji kadr, niszczeniu narzędzi niż na podwyżce. W pewnym momencie Ford padł ofiarą swoich własnych zapatrywań na człowieka otóż w pewnym momencie po wielu latach jego Ford T przestał się sprzedawać i on nie rozumiał przyczyny tego. Oczywiście było tak, że konkurencja bardzo szybko nadrobiła opóźnienia techniczne (wprowadziła taśmę), a ford T pod koniec swego istnienia był już konstrukcja potwornie przestarzałą, prostą. Ponadto GM (największy konkurent) wprowadziła pewna innowację, przynajmniej na tym rynku, rynkową, której ford nie mógł zrozumieć. Wprowadzili oni mianowicie segmentacje rynku, czyli podział rynku według najważniejszych kryteriów. W przypadku tej branży była to zamożność nabywcy i w związku z tym są tacy którzy chcą kupić samochód bardzo drogi, segment średni i tani. Fordowi nie pomogło nawet to, ze klienci mogli kupić model T w dowolnym kolorze. Historai Forda T to jest coś takiego jak cykl życia produktu i ten cykl życia produktu wygląda tak, że mamy:
- fazę konstruowania,
- fazę wprowadzania na rynek
- fazę nasycenia
- fazę spadku.
Czasami to nie jest do końca tak, bow...
ryba23