i_34_2_Komunikacja_w_organizacji.doc

2

Komunikacja w organizacji

(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

              Organizacja jest systemem przetwarzania informacji (information-processing system). W jednej z przyjętych przez G. Morgana metafor organizacji jawi się jako mózg. Metafora ta trafnie wskazuje, że organizacja otrzymuje i filtruje informacje, przetwarza je w świetle tego, czego się już nauczyła, interpretuje je, zmienia i – w ostateczności – funkcjonuje na ich podstawie. Organizacji przytrafiają się także pamięciowe lapsusy i inne, właściwe mózgowi, zjawiska.

II Znaczenie komunikacji w organizacji

              Utworzenie struktury organizacyjnej jest znakiem, że komunikacja powinna przebiegać określoną drogą. Władza, przywództwo i podejmowanie decyzji pośrednio lub bezpośrednio zależą od procesu komunikacji, ponieważ bez informacji nie miałyby żadnego znaczenia.

1.                              Komunikacja w koncepcji kompleksowej teorii organizacji C.I. Barnarda. Komunikacja zajmuje w tej teorii centralne miejsce jako że – zdaniem C.I. Barnarda – wielkość i struktura organizacji mają być zdeterminowane przede wszystkim przez techniki komunikacji:

- należy zagwarantować znajomość kanałów komuni­kacji (channels of communication should be definitely known),

- stosunki władzy wymagają istnienia jednoznacznych, formalnych kanałów komuni-kacji prowadzą­cych do każdego członka organizacji

- droga komu­nikacji musi być tak bezpośrednia czy krótka, jak to tylko możliwe.

2.                              Komunikacja w koncepcji ról kierowniczych H. Mintzberga. Zgodnie z tą koncepcją komunikacja (komunikowanie się) jest kluczowe dla kierowników i ich pracy (In short, the business of the managers is communication). Trzy spośród dziesięciu ról kierowniczych zostały wprost zaliczone do ról informacyjnych – informational roles (notabene wyrastają one z ról interpersonalnych, a prowadzą do ról decyzyjnych)

3.                              Komunikacja a rodzaj organizacji. Komunikacja ma największe znaczenie w tych organizacjach, które muszą radzić sobie z niepewnością, które są złożone i których technologia nie pozwala na prostą rutynizację. Nadto im bardziej organizacja zorientowana jest na ludzi i idee, tym ważniejsza staje się komunikacja.

4.                              Komunikacja jako zjawisko (proces) relacyjne. Komunikacja jest ze swej istoty procesem relacyjnym: w danym czasie jedna strona jest nadawcą a druga odbiorcą. Ta relacyjność i jej społeczne uwarunkowania (różnice statusu, różnice w percepcji, zastraszanie nadawcy przez odbiorcę i vice versa, fizyczna atrakcyjność, itd.) powodują zniekształcanie tego, co jest przekazywane i odbierane.

5.                              Czy możliwe jest zbudowanie optymalnego systemu komunikacyjnego? Zdaniem R.H. Halla i P.S. Tolbert optymalny system komunikacyjny w organizacji powinien zapewniać dokładne informacje z ich odpowiednim emocjonalnym tłem tym wszystkim członkom organizacji, którzy ich potrzebują. Oznacza to, że system komunikacyjny nie powinien zawierać ani za mało, ani za dużo informacji, a ponadto powinno być wiadome od początku, kto może korzystać z dostępnych informacji.

Autorzy nie mają złudzeń, że zbudowanie takiego systemu komunikacyjnego w złożonej organizacji jest niemożliwe.

III Percepcja w procesie komunikowania się w organizacji

Zrozumienie procesu komunikowania się w organizacji wymaga zwrócenia uwagi na proces percepcji, a w szczególności na takie zjawiska jak:

-          Posługiwanie się stereotypami. Skłonność do stereotypizacji jest zjawiskiem dobrze znanym i często spotykanym. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Przyjmuje się, że jednostki mają cechy grupy, której są członkami. Przy czym w olbrzymiej większości przypadków cechy przypisywane grupie jako całości nie odpowiadają rzeczywistości. Jednostkom przypisuje się albo cechy negatywne (częściej), albo społecznie akceptowane, co w każdym przypadku może utrudnić proces komunikowania się.

-            Efekt aureoli. Najogólniej można powiedzieć, że efekt aureoli polega na sformułowaniu ogólnego poglądu na podstawie niewystarczających przesłanek. (the use of only one or a few indicators to generalize about a total situation). W szczególności chodzi o nadmierne uogólnienie wrażenia jakie robi na nas inna osoba, co może prowadzić do błędnych ocen, Na przykład osobie miłej czy uczciwej jesteśmy skłonni przypisywać posiadanie przez nią wszystkich innych pozytywnych cech.

-            Projekcja. Projekcja jest podświadomym procesem, w którym jednostka przypisuje innym ludziom własne uczucia i motywy.

-            Obrona percepcyjna. Proces ten powoduje zmianę i dostosowanie niespójnych informacji do posiadanej już przez jednostkę struktury pojęciowej.

IV Komunikacja pionowa w organizacji

              Analiza struktury organizacyjnej, władzy, przywództwa i podejmowania decyzji wskazuje, że pionowy wymiar organizacji jest istotnym elementem jej funkcjonowania. Ponieważ komunikacja jest również istotna, pionowy wymiar nabiera dodatkowego znaczenia. Komunikacja pionowa w organizacji obejmuje zarówno przepływ informacji w dół, jak i w górę.

1. Komunikacja w dół. D. Katz i R.L. Kahn wyróżnili pięć elementów komunikacji w dół:

-                      instrukcje dotyczące sposobu wykonania pracy (job instructions). Ich szczegółowość zależy z reguły od przygotowania i postawy pracowników. (As a rule, the more highly trained the subordinates, the less specific the instructions are, because it is assumed that those individuals will bring with them an internalized knowledge of how to do the job, along with other job-related knowledge and attitudes).

-                      uzasadnienie zadania i wyjaśnienie jego związku z pozostałymi zadaniami realizowanymi w organizacji (rationale for a task and its relationships to the rest of the organization). Jak wiele tego rodzaju informacji jest przekazywanych zależy między innymi od przyjętej filozofii kierowania. Ich ilość jest zatem niewielka lub żadna jeżeli członków organizacji traktuje się jak niedomytych chłopów pańszczyźnianych.

-                      informacje dotyczące procedur i praktyk w organizacji

-                      sprzężenie zwrotne dotyczące osiąganych przez pracowników wyników

-                      indoktrynacja służąca wywołaniu u podwładnych emocjonalnego zaangażowania w cele organizacyjne

2. Komunikacja w górę. W systemie komunikacyjnym w organizacji nie obowiązuje  prawo grawitacji i informacje muszą także płynąć w górę, nawet jeżeli nic nie jest przekazywane na dół. W zwięzłym ujęciu D. Katza i R.L. Kahna liczne zróżnicowane formy komunikacji w górę można sprowadzić do tego, co ludzie mówią:

-                      o sobie, swoich działaniach i swoich problemach

-                      o innych i ich problemach

-                      o polityce organizacji i organizacyjnych praktykach

-          o tym, co powinno zostać zrobione i jak to może być zrobione

3. Komunikacja a hierarchia organizacyjna. Negatywne i pozytywne aspekty hierarchii dla komunikacji w organizacji.

V Komunikacja pozioma w organizacji

              Komunikacja w organizacji przebiega nie tylko w pionie, ale także w poziomie. Co więcej większa część komunikacji w organizacji ma charakter nie wertykalny, ale właśnie horyzontalny. W jej ramach należy zwrócić uwagę na różnice zachodzące pomiędzy komunikacją w obrębie jednostki organizacyjnej i komunikacją między jednostkami organizacyjnymi.

1.                              Komunikacja w jednostce organizacyjnej. Treść komunikacji w jednostce organizacyjnej znacznie wykracza poza kontakty i dyskusje niezbędne dla zapewnienia koordynacji działań i realizacji zadań.

2.                              Komunikacja między jednostkami organizacyjnymi. Prima facie komunikacja taka nie powinna mieć miejsca jako, że hierarchiczna struktura organizacji zakłada komunikowanie się za pośrednictwem stanowiska czy jednostki organizacyjnej na wyższym szczeblu organizacyjnym, która jest nadrzędna dla obu zaangażowanych jednostek. Ponieważ procedura taka spowodowałaby kompletną niewydolność systemu komunikacji, w praktyce jednostki organizacyjne komunikują się bezpośrednio. Praktyka taka oszczędza czas i – w przypadku dobrej współpracy – często przynosi wartościowe rozwiązania. H. Fayol: „Droga ta (hierarchiczna – JS) sama się wprost narzuca wskutek konieczności zapewnienia łączności i równocześnie przez jedność rozkazodawstwa. (...) Zapewne błędem jest wyłamywać się z drogi hierarchicznej bez koniecznej potrzeby, jednak błędem niepomiernie większym jest iść nią, jeśli w rezultacie użycia tej drogi przedsiębiorstwo poniesie szkodę”. Komunikacja pozioma między jednostkami organizacyjnymi, szczególnie z różnych pionów organizacyjnych (funkcjonalnych) czy dywizji zawiera oczywiście określony potencjał konfliktu. Tworzą go na przykład różnice w celach, punktach widzenia czy przyjętych systemach wartości.

VI Problemy komunikacyjne

              Komunikacja w organizacji nie jest doskonała. Wiadomości przepływające w systemie komunikacji ulegają transformacji (zmianom) i w efekcie wiadomość, jaką otrzymuje ostateczny odbiorca, różni się od tej, jaka została nadana (przypomnijmy sobie dziecięcą zabawę w głuchy telefon). Dwie podstawowe formy transformacji to pomijanie i zniekształcanie, a ich źródłem może być komunikacyjne przeciążenie.

1.                     Pominięcie (omission). Chodzi o usunięcie aspektów wiadomości (deletion of aspects of messages), którego źródłem może być niemożność zrozumienia przez odbiorcę wiadomości całej jej treści i przekazanie tylko tego, co zostało przez niego zrozumiane. Pominięcie może być jednak zmierzone, a nawet konieczne. Jest tak w przypadku komunikacji pionowej w górę, która wymaga na przykład usuwania zbędnych szczegółów i przekazywania istoty sprawy.   

2.                     Zniekształcenie (distortion). Zniekształcenie odnosi się do zmiany znaczenia wiadomości w trakcie jej przepływu przez organizację. Już chociażby z wcześniejszych uwag dotyczących percepcji wynika jasno, że ludzie są selektywni w odniesieniu do tego co taktują jako wiadomość. Zniekształcanie (i pomijanie) ma miejsce we wszystkich systemach komunikacyjnych (od rodziny do całego społeczeństwa). Jednak szczególne znaczenie ma w organizacji, jako że w organizacji niezawodna komunikacja jest podstawą podejmowania decyzji.  

3.                     Przeciążenie (overload). Komunikacyjne przeciążenie dotyka organizację bardziej niż jakąkolwiek inną jednostkę społeczną. Jego następstwem są dwa wskazane przed chwilą problemy komunikacyjne. Typowym rozwiązaniem problemu komunikacyjnego przeciążenia jest zajmowania się oczekującymi wiadomościami w kolejności wyznaczonej przez przyjęte kryterium: czas, pilność, itp. 

VII Możliwe rozwiązania problemów komunikacyjnych

              Chociaż doskonałość systemu komunikacyjnego nie jest możliwa do osiągnięcia, organizacje posiadają mechanizmy pozwalające chociaż częściowo rozwiązywać problemy komunikacyjne.

1.      Redundancja. Redundancja zwiększa wprawdzie liczbę wiadomości i.... papieru w organizacji, ale pozwala większej liczbie osób zapoznać się z określoną wiadomością i zareagować na nią.

2.      Spotkania. Chociaż spotkania mogą być wartościowe, szczególnie wtedy, kiedy ich celem jest prezentacja stanowisk i osiągnięcie konsensusu, jest rzeczą oczywistą, że czas poświecony spotkaniu jest czasem strac...