5

Zmiana w organizacji

(konspekt wykładu z tezami)

I Uwagi wstępne

              Wszystkie organizacje się zmieniają. W niektórych przypadkach zmiany są na gorsze, co może się skończyć organizacyjną śmiercią: organizacja przestaje istnieć. Organizacyjna śmierć może być także następstwem braku zmian. Istotną postacią zmiany jest innowacja.

II Istota zmiany organizacyjnej

1.      Pojęcie zmiany organizacyjnej. J. Hage widzi istotę zmiany organizacyjnej w poprawie i przekształceniu formy organizacji mającym zapewnić lepsze trwanie w otoczeniu. To wartościowe zwięzłe ujęcie pomija jednak organizacyjne cele w procesie zmiany. Zachodzące w organizacji zmiany są niewątpliwie zdeterminowane naciskami z otoczenia, ale przecież także celami. Należy zatem rozróżnić zmiany uwarunkowane przez otoczenie

2.    Sposoby badania zmiany organizacyjnej. Zmianę organizacyjną można badać z wielu punktów widzenia: z perspektywy politycznej, historycznej czy cyklu życia organizacji.

III Potencjał zmiany organizacyjnej

1.      Siły na rzecz zmiany. J. Child, A. Kieser: Organizacje ciągle się zmieniają. Dynamika warunków zewnętrznych, takich jak konkurencja, innowacje, oczekiwania społeczne i polityka rządu wymagają wprowadzania w organizacji nowych strategii, metod pracy i produktów, aby przynajmniej zagwarantować dotychczasowy poziom jej funkcjonowania. Zmiany mają również swoje źródło wewnątrz organizacji. Kierowników i innych członków organizacji może nie zadowalać utrzymanie dotychczasowego stanu organizacji, ale mogą dążyć do jej wzrostu, aby poprawić własną sytuację.

2. Siły przeciwko zmianie. R.H. Hall, P.S. Tolbert: Organizacje ze swej istoty są konserwatywne. Widać to nawet w przypadku tych organizacji, które próbują wywrzeć radykalny wpływ na społeczeństwo. Historia religii chrześcijańskiej czy reżimów komunistycznych jest w pewnym sensie historią konserwatyzm od którego odstępstwa narażają na inkwizycję, czystki czy zesłanie na Syberię.. N. Machiavelli: A trzeba zważyć, że nie ma rzeczy trudniejszej w przeprowadzeniu ani wątpliwszej co do wyniku ani bardziej niebezpiecznej w kierowaniu, jak przewodnictwo przy tworzeniu nowych urządzeń. Albowiem reformator mieć będzie przeciw sobie wszystkich tych, którym ze starymi urządzeniami było dobrze, a ostrożnymi jego przyjaciółmi będą ci, którym z nowymi urządzeniami mogłoby być dobrze.

• Działanie sił na rzecz zmiany i przeciwko zmianie powoduje, że organizacja znajduje się w stanie przerywanej równowagi (punctuated equilibrium). E. Romanelli, M. Tushman: Organizacje przechodzą przez stosunkowo długie okresy stabilizacji przerywane przez krótkie zaburzenia wywołane zasadniczymi zmianami, po których następują kolejne okresy stabilizacji. (Organizations go through relatively long periods of stability. These are punctuated by short periods or bursts of fundamental change, which are in turn followed by another period of stability).

3. Organizacja ucząca się.

IV Proces zmiany

              Proces zmiany organizacyjnej można opisać korzystając z koncepcji cyklu życia organizacji. Notabene ta biologiczna analogia jest nieco myląca. Człowiek na przykład zostaje poczęty tylko w jeden sposób, a jego ziemskie życie jest ograniczone, podczas gdy organizacja może powstać na wiele sposobów i hipotetycznie może istnieć bez końca.

1. Narodziny organizacji. Powstanie organizacji jest uwarunkowane miedzy innymi dostępnością zasobów, sprzyjającą polityką rządową oraz legitymacją w postaci kulturowych wartości. W konkretnym przypadku organizacje tworzone są przez inne organizacje, w tym przez organy władzy publicznej.

2. Transformacja organizacji. Po narodzinach organizacja zaczyna się zmieniać. W grę wchodzi wiele przyczyn zmiany, które należy traktować raczej jako komplementarne niż konkurencyjne.

-          adaptacja do otoczenia

-          nawiązywanie współpracy z innymi organizacjami i pozyskiwanie poparcia „wyborców”

-          wkraczanie na nowe obszary aktywności

-          zmiana kierownictwa

-          zmiany przypadkowe

3. Śmierć organizacji. W. Weitzel i E. Jonsson przyjmują istnienie pięciu etapów w procesie upadku / schyłku organizacji: 1) organizacja nie widzi oznak upadku, 2) organizacja widzi potrzebę zmiany, ale nie podejmuje żadnego działania, 3) organizacja podejmuje działanie, ale jest ono niewłaściwe, 4) kryzys oraz 5) zniknięcie organizacji. Śmierć organizacji nie musi być oczywiście następstwem zaniedbań. Jest po prostu ostatnim etapem w cyklu życia organizacji i może być jeszcze na przykład następstwem wrogiego przejęcia czy dobrowolnego połączenia z inną organizacją.

V. Innowacje w organizacji

              J.R. Kimberly: Innowacja jest taką zmianą istniejącej praktyki lub technologii, która znacząco odbiega od rozwiązań znanych w chwili jej pojawienia się. Innowacja w organizacji (programowana, nieprogramowana czy wymuszona przez otoczenie) może dotyczyć całej organizacji lub tylko jej niewielkiego fragmentu czy wymiaru.

              G. Zaltman, R. Duncan i J. Holbek zidentyfikowali dziewiętnaście właściwości innowacji, które czynią ją bardziej lub mniej atrakcyjną dla organizacji i – tym samym – zwiększają lub zmniejszają szanse jej wdrożenia.

-          Koszt (cost). Rozróżnić tutaj należy koszty ekonomiczne i koszty społeczne. Każdy z tych dwóch typów kosztów będzie postrzegany jako nadmierny przez przeciwników zmiany, a minimalizowany przez jej zwolenników.

-          Zwrot z inwestycji (return on investment). Jest rzeczą oczywistą, że wybierane są te innowacje, które przynoszą wysoki zysk z inwestycji. Sytuacja komplikuje się kiedy chodzi o innowacje nie w biznesie, lecz w sektorze państwowym czy w tzw. trzecim sektorze.

-          Efektywność (efficiency).

-          Ryzyko i niepewność (risk and uncertainty). Im niższa niepewność tym wyższe prawdopodobieństwo akceptacji ryzyka.

-          Komunikatywność (communicability). Jasność w kwestii rezultatów zwiększa prawdopodobieństwo akceptacji innowacji.

-          Kompatybilność (compatibility). Wyższa kompatybilność innowacji z istniejącym systemem zwiększa prawdopodobieństwa jej przyjęcia. Wynika z tego jednak, że organizacje charakteryzuje konserwatyzm, ponieważ to, co jest kompatybilne, nie jest raczej radykalne.

-          Złożoność (complexity). Innowacje o dużej złożoności mają mniejsze szanse akceptacji. To również świadczy o konserwatyzmie organizacji. (Nb. przedstawiając 25 maja 2006 r. na Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu drogę Toyoty, prezes Toyota Motor Poland Hiroshi Kono wśród zasad systemu Toyoty wymienił prostotę. Powiedział: Simplicity over sophistication).

-          Status naukowy (scientific status). Naukowe uzasadnienie innowacji zwiększa szanse jej akceptacji.

-          Postrzegana relatywna przewaga (perceived relative advantage). Im większa przewaga, tym większe prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie przyjęta.

-          Miejsce pochodzenia (point of origin). Większe prawdopodobieństwo akceptacji mają innowacje powstałe w organizacji, niż innowacje pochodzące spoza organizacji. Jest tak być może dlatego, że własną organizację postrzega się jako bardziej wiarygodną. Syndrom NIH.

-          Terminowość (terminality). W niektórych przypadkach innowacja ma wartość tylko wtedy, kiedy zostanie przyjęta we właściwym czasie lub na określonym etapie funkcjonowania organizacji.

-          Status quo ante. Chodzi o to, czy decyzja dotycząca innowacji jest odwracalna, a więc czy jest możliwy powrót do poprzedniego stanu organizacji.

-          Zaangażowanie (commitment). Chodzi o zachowania i postawy dotyczące innowacji. Większe zaangażowanie członków organizacji na rzecz innowacji wiąże się z ich uczestnictwem w podjęciu decyzji o innowacji.

-          Stosunki interpersonalne (interpersonal relations). Jeżeli innowacja może naruszyć istniejące stosunki interpersonalne, prawdopodobieństwo jej przyjęcia zmniejsza się.

-          Podmiotowy zasięg innowacji (publicness versus privateness). Jeżeli innowacja dotyczy znacznej liczby osób, w jej podjęciu będzie uczestniczył liczniejszy podmiot podejmujący decyzje, niż to ma miejsce w przypadku innowacji dotyczącej niewielkiej liczby osób. Z kolei liczniejszy podmiot podejmujący decyzje może utrudniać przyjęcie innowacji.

-          „Bramkarze” (gatekeepers). Chodzi o liczbę akceptacji, jaką innowacja musi uzyskać. Im jest ona większa, tym większe jest prawdopodobieństwo, że innowacja zostanie odrzucona.

-          Możliwość późniejszej modyfikacji (susceptibility to successive modification). Jeżeli innowacja nadaje się do modyfikacji wraz ze zmianą warunków czy technologii, szanse jej przyjęcia zwiększają się.

-          Pojemność innowacyjna (gateway capacity). Przyjęcie jednej innowacji może zwiększyć innowacyjną pojemność organizacji, tzn. sprawić, że organizacja będzie zdolna do angażowania się w kolejne działania tego typu.

-          Innowacje „torujące” (gateway innovations). Chodzi o to, że niektóre, nawet niewielkie zmiany w strukturze organizacyjnej mogą torować drogę dodatkowym innowacjom.

              Innowacje nie pojawiają się w otoczeniu organizacyjnym w sposób automatyczny. W praktyce ma miejsce interakcja przedstawionych powyżej właściwości innowacji z właściwościami organizacji. J. Hage i M. Aiken stwierdzili, że wysoki poziom innowacyjności warunkują następujące właściwości organizacji:

-          Znaczna różnorodność zawodowego przygotowania członków organizacji (high complexity in the professional training of organizational members)

-          Znaczna decentralizacja władzy (high decentralization of power).

-          Niski stopień sformalizowania (low formalization).

-          Nieznaczna materialna stratyfikacja członków organizacji (znaczna stratyfikacja powoduje, że ci w lepszej sytuacji mogą sprzeciwiać się zmianom)

-          Wysoki nacisk na jakość

-          Niski nacisk na efektywność w zakresie kosztów produkcji czy usług

-          Wysoki poziom zadowolenia członków organizacji z ich pracy