RON JOHNSON

Doskonały biznesplan

WPROWADZENIE - JAK KORZYSTAĆ Z TEGO PODRĘCZNIKA

Książka ta została przygotowana głównie z myślą o członkach kadry kierowniczej małych i średnich firm, w których osoba stojąca na czele ma jednego lub więcej partnerów współzarządzających firmą. Pisanie planu ma umożliwić podejmowanie lepszych decyzji już dziś, a nie w przyszłości. Gotowy plan -choć sam w sobie użyteczny - nie jest być może najbardziej wartościowym rezultatem prac nad jego przygotowaniem. Najistotniejsze jest to, czego się uczysz, opracowując poszczególne jego elementy. Przygotowuje cię do podejmowania w zmiennych okolicznościach trafniejszych decyzji, ponieważ pozwala ci zrozumieć powiązania twojej firmy ze światem zewnętrznym (z klientami, dostawcami i otoczeniem przedsiębiorczości) oraz zależności między poszczególnymi elementami.

Sporządzanie biznesplanu nie odbywa się mechanicznie. Nie sposób zacząć od pierwszej strony i napisać wszystkiego za jednym zamachem. Kusi cię, żeby potraktować swój „pomysł na firmę" powierzchownie i od razu dokładnie wyliczyć przewidywane wydatki i dochody, a potem już łatwo (!) obliczyć spodziewane zyski i straty oraz przepływ gotówki. Nie na tym jednak polega istota planowania ani też w niczym takie podejście ci nie pomoże. Jeżeli już sporo wiesz o swoim interesie, klientach, dostawcach, konkurentach i otoczeniu biznesu, a także co i w jakiej cenie możesz sprzedać i jakie będą koszty każdego aspektu działalności firmy, dojdziesz do wniosku, że możesz przeskoczyć wcześniejsze partie książki. Tego nie polecam. Każdy, kto zajmował się czynnikami warunkującymi sukces bądź niepowodzenia nowo powstałych przedsiębiorstw

bądź też firm podejmujących nowe ryzykowne działania lub przechodzących trudny okres, powie, że jednym z kluczowych warunków sukcesu są „badanie i analiza" - innymi słowy, badanie rynku i każdego aspektu swojej działalności. Książka ta powstała więc z myślą o tych, którzy nie chcą iść na skróty, pragną natomiast poznać i zrozumieć proces planowania, przedstawiony w przystępny sposób, krok po kroku. Metoda jest prosta -zacznij od początku i starannie opracuj każdy punkt. Trzeba podjąć wiele ważnych decyzji, a wszystkie one - w większym lub mniejszym stopniu - mają wymiar finansowy. Wiele z nich jest ze sobą powiązanych. Zmienisz jedną decyzję, a wpłynie to na zmianę wielu innych wskaźników finansowych. Pewne fragmenty książki mogą sprawiać wrażenie powtórzeń. Na początek twoim zadaniem jest wykonanie paru pobieżnych obliczeń i opracowanie z grubsza tekstu poszczególnych części planu. W miarę postępów prac nad planem obliczenia te należy powtórzyć, tym razem z zachowaniem większej ścisłości, uwzględniając też pewne decyzje, jakie wstępnie podjąłeś, oraz więcej dostępnych informacji. W miarę jak ujawnia się ogólny charakter twojego przedsięwzięcia, musisz ponownie przeanalizować także szkice wcześniej opracowane.

Nie możesz robić wszystkiego naraz. Musisz zdecydować, w jakiej kolejności podejmować decyzje i wykonywać obliczenia. Jakikolwiek porządek wybierzesz, przekonasz się, że do prac uprzednio wykonanych trzeba będzie powracać. Mierząc się z poszczególnymi częściami planu, możesz przyjąć różne sposoby ich porządkowania. Są jednak metody lepsze i gorsze, a w przypadku większości osób, którym pomagałem, sprawdził się porządek tutaj podany.

Roń Johnson Guildford, 1992

CZĘŚĆ I

ORGANIZOWANIE PROCESU PLANOWANIA

- Zdaj sobie sprawę, w jakim celu przygotowujesz biznesplan.

- Zapoznaj się z kluczowymi elementami biznesplanu.

- Zbierz podstawowe informacje i sformułuj na piśmie swoją koncepcję prowadzenia firmy.

- Przekonaj osoby, których wymagania plan musi zaspokoić.

1. CEL PLANOWANIA

Opracowanie planu działalności firmy pomoże ci (oraz innym) w podejmowaniu na co dzień trafniejszych decyzji, pozwalając uwzględnić wszystkie te czynniki, które w twoim mniemaniu będą miały istotne znaczenie. Nie chodzi przy tym o to, jakie decyzje podjąć następnego dnia. Plan, o jakim tutaj mowa, ma ogromne znaczenie dla: (a) osób, które będą inwestować w twoją działalność, na przykład akcjonariusze; (b) osób, które zasilą kredytem twoją firmę w oczekiwaniu, że w stosownym czasie otrzymają zwrot kredytu wraz z odsetkami; oraz (c) osób zarządzających firmą na co dzień. W wielu przedsiębiorstwach średniej wielkości osoba zarządzająca ma udziały w firmie bądź jako współwłaściciel, bądź jako akcjonariusz, i w ten sposób występuje w roli „inwestora". Także inne osoby, łącznie z kadrą kierowniczą lub przyjaciółmi, mogą w określone przedsięwzięcie - na prawach akcjonariuszy - włożyć pieniądze, spodziewając się jakichś zysków, choć liczą się także z możliwością poniesienia strat. Akcjonariusze są zainteresowani zwrotem swoich nakładów, zyskownością przedsięwzięcia, jego przetrwaniem i powodzeniem na rynku. Będą oni również zwracali uwagę na przepływ gotówki, ponieważ jeśli się go nie kontroluje, firmy szybko bankrutują, mimo że wydają się przynosić zyski. Kredytodawcy będą chcieli uzyskać zapewnienie, że otrzymają zwrot swoich pieniędzy, a odsetki będą terminowo spłacane. Oznacza to, że kredytodawcy są szczególnie zainteresowani prognozami przepływu gotówki, bo to właśnie one będą wskaźnikiem, czy znajdą się pieniądze na obsługę spłat pożyczki. Dyrektor (dyrektorzy) będą chcieli mieć przeświadczenie, że wykorzystywane metody, wybrana lokalizacja, wyznaczone cele, koszty związane z przedsięwzięciem oraz przyjęta cena sprzedaży towarów i usług składają się na obraz użytecznych w praktyce działań na wybranym rynku.

Czasami zdarza się, że każda z osób należących do kadry kierowniczej jest na swój sposób zainteresowana konstrukcją planu w zależności od pełnionych przez siebie funkcji. Na przykład szef działu marketingu i sprzedaży będzie przywiązywał szczególną wagę do takich spraw jak profil klienta (charakterystyka typowego odbiorcy danego wyrobu), sposoby reklamy, techniki sprzedaży czy określanie strategii cen, natomiast kierownik działu zaopatrzenia będzie zwracał uwagę na wykorzystanie materiałów, przewidywane koszty i czas dostaw oraz na proponowany poziom zapasów magazynowych zakupionych materiałów.

W dalszych częściach tego podręcznika będziemy zachęcać czytelnika, by wszystkie te zagadnienia opracował bardziej szczegółowo. Jednak przez cały czas nie powinien on tracić z oczu przyczyny, dla której sporządza plan działania, a mianowicie umożliwienia sobie - a także swoim współpracownikom oraz partnerom w interesach - podejmowania n a bieżąco trafniejszych decyzji.

2. ZAPOZNAJ SIĘ ZE SZKICEM BIZNESPLANU

Zapoznaj się z Zestawieniem Rozpatrz po kolei poszczególne rubryki. Twoje zadanie polega na uzupełnieniu każdej części i ułożeniu ich w takiej kolejności, w jakiej pojawią się w twoim planie. Warto, żebyś zdawał sobie sprawę z tego, że poszczególnych rubryk nie wypełnia się w podanym tu porządku. W rzeczywistości wiele pozycji, takich jak nazwa i adres firmy, należy uzupełniać dopiero wtedy, gdy pewne decyzje związane z prowadzeniem firmy zostały już podjęte i znalazły pisemny wyraz w innych częściach planu. Prowadzenie interesów -a w związku z tym i biznesplan - nie jest nagromadzeniem oderwanych od siebie faktów. Różnorodne aspekty prowadzenia firmy: zakup materiałów, docieranie do potencjalnych klientów, dostarczanie towarów i świadczenie usług, określanie ich cen oraz generowanie wpływów i zysków - wszystko to jest ściśle ze sobą powiązane.

Musi to znaleźć odbicie w twoim planie. Po rozpatrzeniu bowiem wszystkich jego punktów i przeprowadzeniu nowych obliczeń może się okazać, że -w świetle uzyskanych wyników - niektóre części trzeba będzie zaktualizować. Podręcznik ten poprowadzi cię krok po kroku przez proces planowania i pozwoli ci zorientować się, w jakich okolicznościach należy dokonywać aktualizacji i zmian. W rzeczywistości każda decyzja, jaką podejmiesz w związku z prowadzeniem firmy, i każdy wyszczególniony przez ciebie aspekt działalności mogą mieć wpływ na wyniki finansowe. Będziesz musiał nieustannie powracać do obliczania zysków i strat oraz prognoz dotyczących przepływu gotówki, drobiazgowo je analizując i ulepszając, w miarę jak będziesz bardziej szczegółowo zajmował się poszczególnymi aspektami prowadzenia firmy.

3. OPRACUJ HARMONOGRAM PROCESU PLANOWANIA

Przejrzyj uważnie Zestawienie 2. Zadbaj o to, by uwzględnić wszystkie punkty widzenia, a także aby wszystkie czynności wstępne przebiegały zgodnie z ustalonym harmonogramem. Od czasu do czasu zaglądaj do tego kalendarium, aby skontrolować własne postępy. Pamiętaj, że wraz z pojawieniem się nowych informacji niejednokrotnie będziesz musiał, ponownie przejrzawszy swoje poprzednie ustalenia, wprowadzić stosowne korekty. Więcej szczegółów pomocnych w opracowaniu każdego z obszarów, jakimi należy się zająć, znajdziesz po zapoznaniu się z treścią poszczególnych działów oznaczonych liczbami podanymi w drugiej kolumnie Zestawienia 2. Jeżeli nie masz dużego doświadczenia i brakuje ci aktualnych wiadomości w dziedzinach, którymi musisz się zajmować, potrzebna ci będzie pomoc ekspertów z zewnątrz. Nie wydawaj pieniędzy na jakiekolwiek porady, dopóki nie zapoznasz się z częścią II tej książki. Niektóre elementy procesu planowania są proste i oczywiste, natomiast inne mogą ci się wydać bardzo specjalistyczne, a także nużące. Nie wolno ci jednak pominąć żadnego z opisanych tu punktów, dopóki nie uzyskasz całkowitej pewności, że w przypadku twojej firmy nie mają one zastosowania.

4. NASZKICUJ ZARYS PRZEDSIĘWZIĘCIA, KTÓRE CHCESZ ZAPOCZĄTKOWAĆ LUB ROZWINĄĆ

Niewykluczone, że masz już dobrą orientację w charakterze przedsięwzięcia, które zamierzasz rozwinąć. Wobec tego musisz teraz zadać sobie trud sformułowania tego na piśmie, żeby sprecyzować własne myśli i pomóc innym - tym, od których być może będziesz w swoim czasie oczekiwał rady lub pomocy. Co chcesz sprzedawać? Czy jest to jeden produkt czy też gama produktów? Czy jest to usługa czy wachlarz usług. Jak będzie wyglądało twoje „usytuowanie" na rynku? Zamierzasz oferować produkty wysokiej jakości i drogie, zachowując przy tym niski poziom obrotów, czy też może - przy wysokim poziomie obrotów - produkty umiarkowanej jakości po niskich cenach? A może coś pośredniego? Czy zamierzasz wytwarzać dany produkt albo świadczyć usługi osobiście, czy też zatrudniając pracowników lub za pośrednictwem podwykonawców? Planujesz nabywać surowce, wyroby gotowe czy poszczególne komponenty? Czy w swoich planach zakładasz rozpoczęcie współpracy z inną firmą na zasadzie franchisingu*?

Kim są twoi klienci? Co ich wyróżnia lub, innymi słowy, jaką mają potrzebę bądź potrzeby, które twoje produkty albo usługi będą zaspokajać? W jaki sposób masz zamiar docierać do klientów, aby wzbudzić ich zainteresowanie swoimi towarami i usługami? Na jakiej podstawie mają oni decydować o dokonaniu zakupów u ciebie? Czy oferowane przez ciebie produkty lub usługi będą lepszej jakości, tańsze, bardziej dostępne niż te, które mogą dostać u kogoś innego? A może twoje towary i usługi będą jedyne w swoim rodzaju - skoro tak, to w jaki sposób indywidualni konsumenci lub firmy obywali się bez nich do tej pory?

Czy masz zamiar sprzedawać bezpośrednio użytkownikom docelowym (osobom indywidualnym albo instytucjom) czy za pośrednictwem dystrybutora; bezpośrednio (na przykład przyjmując zamówienia i realizując dostawy pocztą) czy też dostarczając produkt poszczególnym detalistom? W jakim stopniu -według twoich przewidywań - wzrośnie cena po dodaniu przez nich marży do twoich cen? W jaki sposób zamierzasz realizować dostawy?

* Franchising - system dystrybucji wykorzystujący znaki handlowe, towarowe innej firmy przy sprzedaży na własny rachunek.

Będziesz utrzymywał własne pojazdy dostawcze? Jeżeli świadczysz usługi, będziesz zatrudniał personel czy też zamierzasz zlecać wykonawstwo innym? Jak sobie wyobrażasz usługi posprzedażne i jakie dodatkowe usługi przewidujesz? Czy będziesz je świadczył we własnym zakresie czy też za pośrednictwem osób trzecich? Czy masz zamiar zaoferować jakiekolwiek gwarancje wykraczające poza te, które są wymagane prawem?

Największym wyzwaniem będzie dla ciebie odpowiedź na pytanie: „Dlaczego ktoś miałby kupować moje produkty i usługi, a nie te, które oferują moi konkurenci?" Gdyby twoja odpowiedź miała sprowadzać się jedynie do stwierdzenia, że twoja oferta jest tańsza, powinieneś poważnie rozważyć, czy nie poniechać swojego pomysłu. W większości przypadków przedsięwzięcia mające solidne podstawy nie bazują wyłącznie na niskim poziomie cen. Firmie kierującej się w swoim działaniu jedynie niskimi cenami zagraża stałe niebezpieczeństwo w postaci potężnego konkurenta sprzedającego po jeszcze niższej cenie - nawet gdyby miał przez to ponieść stratę -tylko po to, by przejąć interes.

Jakich cen będziesz żądał? Czy masz zamiar zaoferować konsumentom zachęty o charakterze finansowym - obniżki w przypadku natychmiastowej zapłaty, szybkiej odpowiedzi na twoją ofertę lub też przy zamówieniach hurtowych? Polityka ustalania cen zostanie omówiona w dalszej części podręcznika. Tymczasem musisz mieć świadomość, że w większości przypadków będziesz zmuszony wyznaczać takie ceny, jakie rynek będzie w stanie zaakceptować, czyli takie, jakie ludzie będą gotowi zapłacić. Nie ma to nic wspólnego z tym, jakie koszty ponosisz, natomiast jak najbardziej wiąże się z tym, czy nabywca odnosi w swoim mniemaniu jakąś korzyść. Jeżeli możesz dostarczać swoje towary i usługi po kosztach niższych niż cena, jaką ludzie będą skłonni zapłacić, twój interes będzie się kręcił. W przeciwnym razie w ogóle nie zaczynaj. Wykonaj jeszcze kilka dodatkowych obliczeń! Przeprowadź restrukturyzację przedsięwzięcia. Metody wykorzystywane do przeprowadzania obliczeń o dużym znaczeniu zostały opisane w dalszej części książki.

5. ZACZNIJ ZBIERAĆ PODSTAWOWE INFORMACJE, KTÓRYCH POTRZEBUJESZ

Teraz, kiedy masz już wyobrażenie na temat charakteru przedsięwzięcia, które chcesz rozwijać, możesz przystąpić do zbierania informacji o swoich potencjalnych klientach, konkurentach i otoczeniu, w jakim działa firma. Zidentyfikowałeś już swoich potencjalnych klientów; teraz musisz dowiedzieć się, ilu ich jest, jak często będą kupowali towary i usługi, jakie zamierzasz świadczyć i oferować, czego poszukują i na co gotowi są wydawać pieniądze. Czy towary przez ciebie oferowane będą nabywane raz na tydzień, raz do roku czy tylko przy specjalnych okazjach? Gdzie twoi potencjalni klienci robią zakupy? U kogo jeszcze się zaopatrują, jakie czytają gazety i czasopisma? Musisz rozstrzygnąć, jakie czynniki mają dla ciebie znaczenie, i zacząć zbierać na ten temat informacje. Nie zapominaj, że przede wszystkim chcesz, aby sprzedaż przebiegała bez zakłóceń, a skoro tak, potrzeba ci odpowiedniej podaży potencjalnych klientów.

Pomyśl teraz o tych dostawcach, którzy będą z tobą konkurowali. Przede wszystkim weź pod uwagę inne firmy oferujące podobne produkty lub usługi. Czy zabiegają one o ten sam rynek - sprzedają tym samym ludziom co ty? Jeżeli tak, to jakie są w twoim przekonaniu ich mocne i słabe strony - rozpatrz to z uwzględnieniem jakości produktu, cen, dostaw, udogodnień, opakowania, sposobu prezentacji i tak dalej. Wtedy ponownie weź pod uwagę osoby, które oferują alternatywne produkty bądź usługi. Zastanów się, w jaki sposób są używane twoje produkty.

Pomyśl, co zrobić, aby uczynić je bardziej atrakcyjnymi dla klientów.

Nie „ulepszaj" swoich produktów, odwołując się przy tym do własnych gustów, może się bowiem okazać, że nie pokrywają się one z upodobaniami twoich klientów. Jeżeli „ulepszasz" produkt bardziej niż twoi konkurenci, być może będziesz zmuszony zażądać wyższej ceny. Wszystko w porządku, jeżeli klienci będą gotowi zapłacić za te ulepszenia żądaną cenę, jeśli nie - będziesz w kłopocie. Zastanów się nad otoczeniem, w jakim działasz. Czy zachodząjakiekolwiek okoliczności, które wpłyną na twoje plany - na przykład nowe uregulowania prawne, do których będziesz musiał się dostosować, zmiany cen surowców, odmienne wzorce wydawania pieniędzy, nowe techniki wytwarzania lub świadczenia usług. Wszystkie te sprawy będziemy później omawiać nieco bardziej szczegółowo, teraz jednak sporządź wykaz pozycji, które uważasz za istotne dla własnego przedsięwzięcia, i przeprowadź odpowiednią korektę swojego planu.

6. PODEJMIJ WSTĘPNE DECYZJE

Nadeszła pora sformułowania wniosków, do których doszedłeś w związku z koncepcją prowadzenia swojej firmy. Przekonaj się, w jakim zakresie jesteś w stanie uzupełnić rubryki w Zestawieniu 3. W miarę postępowania prac może się okazać, że te wstępne decyzje trzeba będzie zrewidować.

7. NASZKICUJ SWOJĄ STRATEGIĘ FINANSOWĄ

Ile pieniędzy będziesz potrzeba!, żeby prosperować? Ile pieniędzy będziesz musiał wydać na zakup posiadłości, wyposażenia, umeblowania, na zainstalowanie telefonów, na reklamę w początkowym okresie (łącznie z tą, jaka będzie niezbędna dla potrzeb rekrutacji), na koncesje, zapasy magazynowe (surowce, wyroby gotowe do sprzedaży, artykuły papiernicze)? Oblicz to w przybliżeniu - w zaokrągleniu do 5 albo 50 zł. Skąd te pieniądze będą pochodziły? Na tej podstawie przeprowadź kalkulację, kiedy będą wpływały pieniądze ze sprzedaży, następnie oceń, kiedy będzie przypadał termin zapłaty rachunków -na wypłatę wynagrodzeń, opłaty za gaz, elektryczność, dzierżawę i tym podobne. Czy będziesz potrzebował kapitału obrotowego, by interes nie przestał się rozwijać? Skąd będzie pochodził? Jeżeli potrzebujesz jakiejś pożyczki na pokrycie wydatków w początkowym okresie działalności lub też po to, by zachować na odpowiednim poziomie przepływ gotówki - co będziesz w stanie zaoferować jako zabezpieczenie i jaki będzie koszt spłaty odsetek i kapitału? Wszystkie te zagadnienia będziesz musiał opracować szczegółowo, gdy twoja koncepcja prowadzenia firmy okrzepnie, jednak już teraz możesz uznać za przydatne wykonanie przybliżonych obliczeń.

8. POZNAJ OSOBY PODEJMUJĄCE KLUCZOWE DECYZJ

Pamiętaj, redagując swoje plany, by mieć na uwadze wymagania wszystkich osób, które będą finansowo zaangażowane w przedsięwzięcie, a które mogą zechcieć zapoznać się z twoim biznesplanem.

- inwestorzy - osoby, które zainwestowały pieniądze (a jednocześnie są gotowe podjąć ryzyko poniesienia straty) w nadziei osiągnięcia zysków pod koniec umówionego okresu, do tych osób zapewne również ty się zaliczasz;

- kredytodawcy-osoby, które pożyczają ci pieniądze i oczekują ich zwrotu oraz tego, że odsetki będą spłacane regularnie i w terminie, spłata rat kapitałowych zaś będzie następowała zgodnie z ustaleniami - prawdopodobnie rozłożona w czasie.

Członkowie kadry kierowniczej wyższego szczebla mający zarządzać interesem powinni zostać włączeni w proces planowania i zaakceptować ostateczną wersję biznesplanu. Jeżeli struktura twojej firmy jest na tyle rozbudowana, że zatrudniasz dyrektorów odpowiedzialnych za poszczególne elementy planu - takich jak marketing i sprzedaż, produkcja, dystrybucja czy kontrola działań kredytowych - każdy z nich musi być przekonany, że część, za którą odpowiada, ma solidne podstawy. Inne osoby mogą wprawdzie nie mieć okazji do zapoznania się z dokumentami zawierającymi założenia twojego planu, jednakże w procesie planowania trzeba je wziąć pod uwagę na przykład:

- dostawcy dostarczający ci towary na kredyt oczekują godnego zaufania klienta, który będzie dokonywał rozliczeń w terminie i rozwijał wzajemne interesy, składając kolejne zamówienia;

- stali klienci oczekują produktów spełniających ich wymagania, a także odpowiedniej obsługi (choćby w zakresie procedur związanych z realizacją dostaw i wystawianiem faktur);

- pracownicy mają nadzieję zyskać poczucie bezpieczeństwa i ciągłość zatrudnienia.

Powinieneś także wziąć pod uwagę instytucje państwowe ważne dla twojej działalności - urzędy odpowiedzialne za pobór podatków i ubezpieczenia społeczne podatek VAT, ochronę środowiska (łącznie z utylizacją odpadów itd.), sprawy bezpieczeństwa i higieny pracy, wszelkie uregulowania związane ze specyfiką twojej firmy, na przykład dotyczące lokali, niebezpiecznego wyposażenia lub działalności gospodarczej.

9. OKREŚL WYMAGANIA OSÓB PODEJMUJĄCYCH KLUCZOWE DECYZJE

Korzystając z ustaleń wynikających z planu, wymień z imienia i nazwiska lub podaj nazwę zajmowanego stanowiska (dyrektor banku, inwestor) wszystkich osób zaangażowanych w podejmowanie decyzji dotyczących twojej firmy i wypisz te nazwiska po lewej stronie Zestawienia 4. Z kolei w prawej kolumnie dokonaj zwięzłego podsumowania tego, co uważasz za czynnik wpływający na podejmowane przez nich decyzje -na przykład zdolność zapłacenia 4% powyżej stopy procentowej, perspektywa 20% zwrotu z inwestycji lub też odpowiednio skonstruowany budżet reklamowy.

Zestawienie 1

SZKIC BIZNESPLANU

NAZWA FIRMY

ADRES

PROFIL DZIAŁALNOŚCI FIRMY

PRACOWNICY FIRMY

STRATEGIA MARKETINGU I SPRZEDAŻY

PROGNOZY ZYSKÓW I STRAT

PROGNOZY PRZEPŁYWU GOTÓWKI

PLANY WYDATKÓW INWESTYCYJNYCH

POLITYKA ZAKUPU MATERIAŁÓW

WYMAGANE FUNDUSZE - PODSTAWY FINANSOWE

ZARZĄDZANIE PRZEPŁYWEM INFORMACJI

CZYNNIKI SPECJALNE

PLAN DZIAŁANIA