Podstawy zarzadzania projektami. Zdobywanie kwalifikacji pozwalajacych wyprzedzic konkurencje.pdf

Podstawy zarzĴdzania projektami.

Zdobywanie kwalifikacji pozwalajĴcych

wyprzedziě konkurencjķ

Autor: James P. Lewis

TĀumaczenie: PaweĀ DĴbrowski

ISBN: 83-7361-943-7

TytuĀ oryginaĀu : Fundamentals of Project Management:

Developing Core Competencies to Help Outperform

the Competition

Format: A5, stron: 200

Tak bķdĴ dziaĀaě organizacje w nastķpnych latach. A gdzie Ty wtedy bķdziesz: razem

z nimi czy za nimi? Jeľli chcesz byě z nimi, to przeczytaj tķ ksiĴŃkķ i opanuj podstawy

zarzĴdzania projektami Ð dyscypliny o sprawnym prowadzeniu dziaĀaĺ o kluczowym

znaczeniu dla rozwoju organizacji. Jeľli chcesz przetrwaě, naucz siķ pracowaě mĴdrzej

i niekoniecznie ciķŃej Ð naucz siķ dobrze zarzĴdzaě projektami. Opanuj wszystkie

najwaŃniejsze czynnoľci potrzebne w zarzĴdzaniu projektem: od okreľlania celw

projektu do zarzĴdzania zespoĀem projektowym, monitorowania prac projektowych

i mierzenia rezultatw tych dziaĀaĺ. Skorzystaj z wiedzy i doľwiadczenia autora Ð

uznanego eksperta w dziedzinie zarzĴdzania projektami. Poznaj podstawowe narzķdzia,

ktre pomogĴ Ci zarzĴdzaě projektami: od oprogramowania do tworzenia harmonogramu

projektu do narzķdzi monitorowania i mierzenia odchyleĺ od przyjķtego planu.

W tej ksiĴŃce znajdziesz praktycznĴ wiedzķ podanĴ w przystķpny i przejrzysty sposb,

a takŃe wiele ěwiczeĺ, ktre pomogĴ Ci tķ wiedzķ utrwaliě i zastosowaě w Twojej

organizacji. Dowiesz siķ:

¤ jak unikaě puĀapek czyhajĴcych na niedoľwiadczonych kierownikw projektw;

¤ co zrobiě przed rozpoczķciem projektu: wĀaľciwe okreľlenie problemu,

przygotowanie uŃytecznego planu i harmonogramu;

¤ jak wprowadzaě do projektu zmiany w trakcie jego realizacji;

¤ jak zarzĴdzaě zespoĀem projektowym: od rekrutacji i przydzielania zadaĺ

do kontrolowania prac zespoĀu;

¤ jak korzystaě z narzķdzi informatycznych: co robiě i czego nie robiě

z oprogramowaniem do zarzĴdzania projektami;

¤ jak mierzyě i oceniaě efektywnoľě i wydajnoľě realizacji projektu;

¤ jak uzyskaě certyfikat Project Management Professional (PMP§)

oferowany przez Project Management Institute.

Podstawy zarzĴdzania projektami to niezastĴpione, Āatwe w wykorzystaniu łrdĀo

informacji o zarzĴdzaniu projektami w kaŃdej organizacji. PomoŃe Ci podnieľě

efektywnoľě i obniŃyě koszty na kaŃdym etapie prac.

SPIS TREŚCI

Informacja o autorze ......................................7

Przedmowa ....................................................9

Rozdział 1. Ogólnie o zarządzaniu projektami ..............13

Rozdział 2. Planowanie projektu ....................................37

Rozdział 3. Określanie misji, wizji i celów projektu .....53

Rozdział 4. Wykorzystanie struktury podziału pracy

do planowania projektu .................................67

Rozdział 5. Harmonogramowanie prac w projekcie ......83

Rozdział 6. Tworzenie użytecznego harmonogramu ....99

Rozdział 7. Kontrola i ocena projektu ..........................123

Rozdział 8. Wykorzystanie analizy wartości

wypracowanej w kontroli projektu ...........141

Rozdział 9. Kierowanie zespołem projektu ..................161

Rozdział 10. Sprawne zarządzanie projektami

w naszej firmie ...........................................177

Dodatek A Odpowiedzi do ćwiczeń ............................185

Dodatek B Źródła i literatura uzupełniająca ..............189

Skorowidz ..................................................191

ROZDZIAŁ 1.

Ogólnie o zarządzaniu

projektami

czym właściwie będziemy tu mówić? Od czasu

pierwszego wydania tej książki w 1995 roku,

Project Management Institute (PMI ® ) , organizacja

zawodowa skupiająca osoby zajmujące się zarzą-

dzaniem projektami, rozrosła się z kilku tysięcy do ponad

75 tysięcy członków. Tylko w roku 2000 jej „stan posiada-

nia” zwiększył się o około 30 procent 1 .

Organizacja zawodowa? Zajmująca się wyłącznie zarzą-

dzaniem projektami? Czyż zarządzanie projektami nie jest

po prostu jedną z odmian zarzą-

dzania?

I tak, i nie. Jest wprawdzie wiele

podobieństw, ale też i wystarcza-

jąco wiele różnic uzasadniających

potraktowanie zarządzania projek-

tami jako dziedzinę odrębną od

ogólnie pojętego zarządzania. Po

Projekt to wielozadaniowe

zlecenie, dla którego określa

się wymagania dotyczące

wydajności, kosztów, czasu

i zakresu oraz które wykonuje

się tylko jednorazowo.

Według najbardziej aktualnych danych (czerwiec 2005) PMI skupia

ponad 170 tysięcy członków w ponad 150 krajach — przyp. tłum.

Podstawy zarządzania projektami

pierwsze, projekty podlegają w znacznie większym stopniu

ograniczeniom czasowym aniżeli większość innych działań

podejmowanych w ramach zarządzania. Po drugie, pracow-

nicy przydzielani do projektów często nie są bezpośrednimi

podwładnymi kierownika projektu, ale rozmaitych innych

osób zajmujących stanowiska kierownicze.

Na czym zatem polega zarządzanie projektami i — jeśli

już o tym mowa — czym jest projekt? Zacznijmy od tego,

że projekt to wielozadaniowe zlecenie, dla którego określa

się wymagania dotyczące wydajności, kosztów, czasu i za-

kresu oraz które wykonuje się tylko jednorazowo. Jeśli ma-

my do czynienia z czymś powtarzalnym, nie jest to już

projekt. Projekt powinien mieć sprecyzowany termin rozpo-

częcia i zakończenia (czas), budżet (koszt), jasno określony

zakres — czy też rozmiar — wykonywanych w nim prac

oraz konkretne wymagania dotyczące wydajności. Napisałem

„powinien”, ponieważ niewiele projektów spełnia tę pożąda-

ną definicję. Przy okazji — wspo-

mniane ograniczenia dotyczące

projektu określać będziemy w tej

książce mianem celów wydajno-

ściowych 2 .

Dr J.M. Juran, autorytet w dziedzinie jakości, zdefiniował

projekt jako problem przeznaczony do rozwiązania. Podo-

ba mi się ta definicja, ponieważ przypomina mi, że każdy

projekt podejmuje się po to, by rozwiązać jakiś problem,

przed którym stanęła firma. Muszę jednak przestrzec, że

pojęcie problemu wywołuje na ogół negatywne skojarzenia,

Projekt to problem

przeznaczony do rozwiązania.

— J.M. Juran

W oryginale autor określił je mianem PCTS targets (PCTS to skrót od

Performance (wydajność), Cost (koszt), Time (czas) i Scope (zakres)).

Odpowiada to stosowanemu w kontekście zarządzania projektami po-

jęciu celów wydajnościowych — jednej z dwóch, obok celów ekono-

miczno-finansowych , kategorii celów formułowanych dla projektów

— przyp. tłum.

Ogólnie o zarządzaniu projektami

podczas gdy projekty zajmują się zarówno problemami po-

zytywnymi, jak i negatywnymi. Na przykład stworzenie no-

wego wyrobu jest problemem o charakterze pozytywnym,

a projekt rekultywacji ekosystemu ma rozwiązać problem

negatywny.

Niepowodzenia projektów

Standish Group ( www.standishgroup.com ) stwierdziła, że za-

ledwie 17 procent wszystkich projektów dotyczących opro-

gramowania podejmowanych w Stanach Zjednoczonych

osiąga założone cele wydajnościowe. Połowa projektów wy-

magała zmiany celów wydajnościowych — co oznaczało,

że zwykle opóźniała się ich realizacja, wydatki przerastały

oczekiwania, a wymagania dotyczące wydajności trzeba było

ograniczać. Pozostałe 33 procent projektów po prostu prze-

rywano. W jednym z ostatnich lat w Stanach Zjednoczo-

nych wydano łącznie na rozwój oprogramowania ponad

250 miliardów dolarów, co oznacza, że 80 miliardów uto-

piono bezpowrotnie w projektach, które trzeba było prze-

rwać. Największe zdumienie budzi jednak fakt, że 83 procent

wszystkich projektów dotyczących oprogramowania boryka

się z rozmaitymi kłopotami.

Wspomniane badania Standish Group przeprowadzono

w 1994 roku. Natomiast zamieszczona w magazynie Software

Development z lutego 2001 reklama konferencji poświęconej

rozwojowi oprogramowania informuje, że firmy amerykań-

skie wydają rocznie około 140 miliardów dolarów na projek-

ty, które się przerywa lub w których dochodzi do przekro-

czenia budżetu.

Jeśli ktoś pomyślał, że uwziąłem się na firmy tworzące

oprogramowanie, spieszę poinformować, że podobne staty-

styki dotyczą wielu różnych rodzajów projektów. Równie

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: