1. SZKOŁA KLASYCZNA
1a. SYSTEM TAYLORA
1. racjonalizacja pracy
2. system płac stymulujących
3. organizacja przedsiębiorstwa
RACJONALIZACJA PRACY
1. Analiza ruchów i operacji elementarnych prac (obserwacja robotników, pomiar czasu wykonywania poszczególnych operacji roboczych, ujęcie pracy w możliwie najprostsze ruchy robocze, do badań wybierać najlepszych robotników)
2. Krytyczne sprawdzanie każdego elementu pracy (ocena przydatności każdego gestu, zredukowanie liczby ruchów przez pełne wykorzystanie i zsynchronizowanie pracy obu rąk, lepsze ustawienie ciała, lepsze surowce i narzędzia wykorzystywane w pracy)
3. Synteza i rekompozycja ruchów (pomiar czasu niezbędnego do wykonywanie operacji roboczych uznanych za racjonalne, do tego dodać czasy potrzebne na wykonywanie elementarnych operacji i uwzględniać czas na odpoczynek)
4. Wdrożenie (należy także wytłumaczyć robotnikowi jak należy efektywnie pracować, należy kontrolować przebieg pracy robotnika – nie powinien on wracać do swych starych zwyczajów)
ZASADA PŁACY RÓŻNICOWEJ (płaca na akord) dwa warianty w zależności od tempa pracy
Wyższa płaca, gdy tempo silniejsze, niższa gdy tempo słabsze)
- tempo standardowe jest określane przez realizowane w przedsiębiorstwie naukowe zarządzanie
- płaca uzależniona od następującej formuły:
S = n*P1 lub S = n*P2
P1 – płaca dla tempa wyższego lub równego tempa standardowego
P2 – płaca dla tempa niższego od tempa standardowego
(najczęściej P1 = 40% * P2)
ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTWA
1. Analiza jakości organizacji: słaba organizacja produkcji to trzeci powód słabej wydajności pracy; krytyka struktury liniowej
LINIOWE STRUKTURY ORGANIZACJI NIE SPRZYJAJĄ WYSOKIEJ WYDAJNOŚCI PRACY
2. Funkcjonalna struktura organizacyjna
· specjalizacja kierownika wg funkcji
· każdy robotnik otrzymuje polecenia dzienne od 8 różnych przełożonych
· dyrektor ds. produkcji – robotnik, pomiędzy nimi specjalista ds. dyscypliny, kontroler czasu, redaktor kart instrukcyjnych, zwierzchnik ds. rozkazów pracy, specjalista ds. konserwacji, inspektor jakości, szef ds. tempa pracy, szef ekipy
4 pierwszych zgrupowanych w biurze administracyjnym,
4 następnych w biurze produkcyjnym
1b. Lata doradztwa: Simonds i Bethehem Steel. W roku 1983 Taylor doszedł do wniosku, że najlepiej będzie mógł wdrażać swoje koncepcje jako prywatny doradca organizacyjny. W niedługim czasie zdołał osiągnąć znaczną poprawę wydajności, jakości. Simondr Rolling Machine Company w jednej operacji Simonds zatrudniał 120 kobiet do technicznej kontroli łożysk kulkowych do rowerów. Praca była uciążliwa, godziny pracy długie. Taylor udowodnił coś innego. Przede wszystkim zbadał ruchy i zmierzył czas ich wykonania przez najlepsze pracownice. Następnie przeszkolił pozostałe.
1c. HENRY GANTT
· praca w zakładach Bethelehem Steel Company
· opracowanie czasowo – premiowego systemu płac
· sławę przyniosły mu tzw. Wykresy Gantta (zlecenia armii amerykańskiej I w.ś.) – w swej istocie zakłada ona budowę planu zamierzonej działalności na tzw siatce czasu, opartą na rozpoznanych warunkach, środkach i innych okolicznościach, następnie posługiwanie się tak zbudowanym planem w toku działalności, a więc porównywanie w kolejnych odcinkach czasu (np. dniach) uzyskiwanych wyników z wielkościami planowanymi i ewentualne modyfikacje planu odpowiednio do uzyskiwanych wyników, jak i przewidywanych zmian. Gantt wykorzystał też koncepcje Owena w sprawie jawnej oceny pracy każdego pracownika. Wyniki pracy każdego robotnika przedstawione były na wykresach słupkowych czarnych w dniach, w których osiągnął normę, czerwonych, jeśli dzienna wydajność była niższa.
· prekursor metod sieciowych
· inny (niż Taylor) stosunek do robotników
1d. FRANK GILBRETH
· pracował w firmach budowlanych
· pionier badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych
· opracował metodę chronocylkograficzną – możliwość badania i modyfikowania przebiegu ruchów roboczych
· klasyfikacja mikroruchów (17 ruchów elementarnych)
· w 1911 r. Sformułowanie zasad ekonomii ruchów roboczych
1e. H. FAYOL
Główne idee:
1. ważność funkcji administracyjnej
Ø wyróżnił 6 głównych funkcji przedsiębiorstwa: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.
Ø w ramach funkcji administracyjnej czynności: przewidywanie, organizowanie, rozkazodawstwo, koordynacja, kontrola
Ø czynności administracyjne przenikają całą organizację przedsiębiorstwa
Ø dla ustalenia sposobu tego przenikania zbudował tablice relatywnej wagi poszczególnych kompetencji
2. funkcja zarządzania i administracji
Ø wyróżnił przewidywanie długookresowe (wieloletnie) i krótkookresowe (roczne)
Ø prekursor zarządzania perspektywicznego i kontroli budżetowej
3. Problemy struktury i organizacji przedsiębiorstwa
- Przestrzega zasady jedności rozkazodawstwa, proponuje wprowadzenie liniowo – sztabowej struktury organizacyjnej
- koncepcja hierarchii (liniowa hierarchia zapewnia jedność rozkazodawstwa, droga służbowa uzupełniona połączeniami poziomymi tzw. Kładka Fayola
- specjaliści sztabowi (wyspecjalizowani eksperci wspomagają kierowników, posiadają wiedzę, kwalifikację i czas, można ich lokalizować w różnych poziomach)
14 zasad w zarządzaniu:
1) podział pracy – im bardziej ludzie specjalizują się, tym sprawniej mogą wykonywać swoją pracę
2) autorytet – kierownicy muszą wydawać polecenia aby prace były wykonane. A. Formalny – daje im prawo rozkazywania, ale nie zawsze wymusza posłuszeństwo
3) dyscyplina – wg Fayola, d.wynika z dobrego przewodzenia na wszystkich szczeblach organizacji
4) jedność rozkazodawstwa – każdy pracownik powinien otrzymywać polecenia dot danej operacji od 1 tylko osoby. Fayol uważał, że jeśli pracownik podlega więcej niż 1 przełożonemu, następuje sprzeczność poleceń
5) jednolitość kierownictwa – np. dział personalny przedsięb nie powinien mieć 2 kierowników, z których każdy stosuje inną politykę zatrudnienia
6) podporządkowanie interesów osobistych interesowi ogółu – w żadnym przedsięwzięciu interesy pracowników nie powinny przeważać nad interesami organizacji jako całości
7) wynagrodzenie – powinno być sprawiedliwe zarówno dla pracowników jak i pracodawców
8) centralizacja – Fayol uważał, że kierownicy powinni zachować ostateczną odpowiedzialność ale jednocześnie są zobowiązani do zapewnienia podwładnym dostatecznych uprawnień, by mogli właściwie wykonywać swoje zadanie
9) hierarchia – linie władzy w organizacji przebiegają od naczelnego kierownictwa do najniższego szczebla w przedsięb
10) ład – każda rzecz i każdy człowiek powinien być na właściwym miejscu, we właściwym czasie
11) odpowiednie traktowanie personelu – kierownicy powinni odnosić się do podwładnych w sposób przychylny i sprawiedliwy
12) stabilność personelu – duża fluktuacja pracowników niekorzystnie wpływa na sprawność funkcjonowania organizacji
13) inicjatywa – podwładni powinni mieć swobodę w tworzeniu planów, nawet jeśli mogą wynikać pomyłki
14) zgranie personelu np. porozumiewanie się ustne zamiast pisemnego kiedy tylko to jest możliwe
1f. KAROL ADAMIECKI
ukończył Wyższą Szkołę Rzemieślniczą w Łodzi – „średnia”; studia w Perersburgu 1891
- 1894 próby i badania blach kotłowych- znana norm Peter Minst Komun (analizy uszkodzeń walcarek – przyrząd do pomiaru odkształeń części)
- w Hucie Bankowej niska wydajność brygady (16 os.) usprawnia pracę w walcowni wzrost wydajności 3x
- z wykresem pracy robotników sprawa stoi nieco inaczej niż z wykresami pracy aparatów. Wykres tych ostatnich powinien się składać z linii możliwie ciągłych z jak najmniejszymi przerwami: dążność naszą powinno być otrzymać jak największą wydajność aparatów, natomiast praca człowieka należy postępować wg innych zasad. Człowiek nie jest aparatem o ciągłym biegu, możemy od niego wymagać systematyczności w pracy, ale nie możemy i nie mamy prawa przeciążać go – przeciwnie jesteśmy obowiązani dać mu wytchnienia dla jego organizmu.
- Zasada harmonizacji: 1. Zasada harmonizacji doboru elementów, 2. Zasada harmonii działania, 3. Zasada harmonii duchowej. „rezultat jaki miałem sposobność otrzymać przy takim postępowaniu przeszedł po prostu wszelkie oczekiwania. Już po kilku dniach produkcja dosięgła 8500 kg na dniówkę, aby robotnicy byli przeciążeni pracą, przeciwnie – wyrażali nawet zadowolenie z powodu, że mniej się męczą niż zwykle”
1g. TOMASZ BATA
Utworzył koncern przemysłu skórzanego: buty, garbarnie, tekstylia, kartony, gumownie. Zatrudniał 65000, 42000 w Czechach. Laboratorium psychotechniczne 1925, zasada decentralizacji, autonomiczne także finansowano oddziały, warsztaty. Zasada podziału: redukcja podziału wszystkich problemów – hala 20x40, konta itd. Planowanie półroczne – do oddziałów docierały plany tygodniowe – rach nakładów i wyników, podpis – dokument handlowy. Norma pracownika 100%. Gospodarność, kultura – śmietnik, sanitariaty. Uzupełnienie niedoborów w sklepach – codzienne meldunki. Rach tel 3.000.000 kor. Zarobki – wysokie pracowników mających wpływ na wydajność. Zakwestionowana para obuwia.
Gabinety – szef zawsze dostępny – sygnalizacja. Przy drzwiach: 1. Zastanów się dobrze nad tym co chcesz powiedzieć, 2. Zaczekaj aż twój poprzednik wyjdzie, 3. Mów jasno o co chodzi, 4. Po wyrażeniu myśli przestań mówić, 5. Przedstaw swój wniosek do podpisu.
1h. MAX WEBER
Typy władzy: charyzmatyczny, racjonalny, tradycyjny
Typ charyzmatyczny: źródłem władzy są cechy posiadane przez przywódcę, tj. magiczny wpływ na otoczenie, niezwykłe bohaterstwo
Typ tradycyjny: źródłem władzy jest dziedzictwo statusu społecznego. U podstawy władzy tradycyjnej leży utrwalony zwyczaj
Typ racjonalny: władza tego rodzaju pochodzi z mianowania lub wyboru dokonanego na podstawie usankcjonowanych prawnie procedur
Idealna struktura oparta jest na następujących zasadach:
1. wykonywanie czynności urzędniczych jest działalnością stałą, której zakres jest określony i uregulowany przez przepisy prawne
2. w działalności tej panuje zasada kompetencji:
a) stały podział czynności, polegający na wyraźnym rozgraniczeniu sfer uprawnień i obowiązków urzędowych
b) ściśle określony zakres prawa wydawania poleceń, rozkazów i stosowania środków przymusu oraz warunków prawomocności użycia tych środków
c) wyposażenie w zespół wyżej wymienionych uprawnień i obowiązków osób odznaczających się odpowiednimi kwalifikacjami określonymi o sposób ogólny i formalny przez odpowiednie akty prawne
3. w działalności tej obowiązuje zasada hierarchii urzędowej wyrażająca się w odpowiedzialności urzędników niższych instancji wobec urzędników wyższych instancji
4. w działalności jest realizowana zasada oddzielania „sztabu administracyjnego” urzędnicy nie są właścicielami środków administracji i środków utrzymania: za pracę otrzymują określone wynagrodzenia. Wynagrodzenie pieniężne lub wynagrodzenie w naturze
5. stanowiska służbowe są oddzielone od zajmujących je osób w tym sensie, że te ostatnie nie mogą oficjalnie korzystać dla celów osobistych, z przysługujących im służbowych środków ani też traktować samych stanowisk jako dożywotnich synekur
6. czynności urzędowe nie są wykonywane jako praca dodatkowa, obok innych zajęć lecz zatrudnienie w danej instytucji urzędowej traktowane jest przez urzędnika jako jego stałe i podstawowe zajęcie
7. działalność urzędowa wymaga uzyskania określonego wykształcenia, nabycia odpowiednich kwalifikacji zawodowych i specjalizacji w wykonywaniu powierzonych funkcji
8. działalność urzędowa jest oparta na zasadzie dokumentacji, nawet tam gdzie istnieje przepis ustnego załatwiania spraw urzędowych
9. działalność urzędowa jest wyznaczona przez utrwalone na piśmie formalne przepisy regulujące zachowanie urzędników i nadające ich urzędowym poczynaniom – piętno bezosobowości
Kierownik – pisał Weber – zarządza swoim aparatem w sposób bezosobowy bez gniewu i urządzeń, konsekwentnie nie przejawiając żadnych uczuć i żadnego entuzjazmu.
„okropna jest myśl, że pierwszego lepszego dnia świat może być bez reszty wypełniony takimi małymi pionkami, małymi ludźmi, kurczowo trzymających się małych stanowisk”
Wady biurokracji Weberowskiej:
- dużo nieprzewidzianych, nie zaprogramowanych sytuacji
- niezagrożona stabilność pozycji urzędnika
- brak ryzyka osobistego,
- przywileje urzędnicze
- zdolności przystosowawcze mogą doprowadzić do negatywnej selekcji
1i. ZASADA EFEKTYWNOŚCI EMERSONA – POJĘCIE INŻYNIERIA EFEKTYWNOŚCI
1. wyraźnie określony cel
2. zdrowy rozsądek
3. rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo
4. dyscyplina
5. sprawiedliwość i uczynne postępowanie
6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość
7. naukowe planowanie działań
8. wzorce, normy i harmonogramy działań
9. przystosowane warunki
10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)
11. pisemne regulaminy i instrukcje
12. nagradzania efektywności
1j. CYKL ORGANIZACYJNY LE CHATELIERA
1. określenie celu działań
2. planowanie (określenie środków i metod) potrzebnych do osiągnięcia celu
3. zgromadzenie potrzebnych zasobów
4. wykonanie działania (zgodnie z planem)
5. kontrola: osiągnięcia celu, przestrzegania nowych reguł organizacyjnych
...
quillis