KULTURA ORGANIZACJI
Przez pojęcie kultury organizacji jedni rozumieją spoiwo łączące członków organizacji i będące zbiorem wspólnych wartości, symboli oraz idei. Inni widzą w niej mieszankę elementów orientujących człowieka oraz kształtujących jego wyobrażenia – i to na tyle silne, że kierują one jego postrzeganiem i postępowaniem. Kulturę należy postrzegać szerzej, jako indywidualny dla każdej organizacji i nadający jej niepowtarzalny charakter system wartości i myślenia. Dzięki temu kultura w sposób trwały wyznacza postępowanie członków tak wewnątrz organizacji, jak i poza nią. Kultura stanowi więc rodzaj formy, czasem wykrzywionej, koślawej, jak wtedy, gdy zmusza członków organizacji do wyrzeczenia się części własnych pragnień i porzucenia uznanych zasad.
Kultura organizacyjna:
· Zespół charakterystycznych związków myślenia i zachowania się w danym przedsiębiorstwie.
· „Całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej”. [E. Schein]
FORMALNE (JAWNE) ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ:
- cele, misja komercyjna i plan działania firmy - struktura organizacyjna - procedury i zasady regulaminowe - zakres uprawnień i odpowiedzialności - metody pracy - technologia i produkty
NIEFORMALNE (UKRYTE) ASPEKTY KULTURY ORGANIZACYJNEJ: - przekonania i założenia pracowników - punkty widzenia (percepcja) - wartości i postawy - odczucia (np. strachu, gniewu, rozpaczy, satysfakcji, aprobaty) - język (charakterystyczne wyrażenia, sposoby zwracania się do innych osób) - nieformalne interakcje społeczne - sposoby wykonywania czynności - nieformalna struktura (przywódcy, relacje sympatii - antypatii, hierarchia dominacji) - normy wewnątrzgrupowe (niepisany "kodeks postępowania", zasady współpracy)
Funkcje kultury organizacyjnej według E.H. Scheina:
Wyróżniamy dwie grupy funkcji:
• Pierwsza dotyczy problemów związanych z dostosowaniem zewnętrznym
• Druga dotyczy problemów związanych z dostosowaniem wewnętrznym organizacji
Funkcje kultury organizacyjnej w dostosowaniu zewnętrznym:
• Umożliwia zrozumienie misji i strategii organizacji
• Identyfikowanie się pracowników z celami organizacji
• Umożliwia integracje uczestników organizacji
• Oferuje uczestnikom jednolite postrzeganie kryteriów pomiaru efektu pracy
• Umożliwia ulepszenie środków a także w razie potrzeby możliwość przeformułowania celów
Funkcje kultury organizacyjnej w dostosowaniu wewnętrznym:
§ Oferuje ideologię
§ Określa granice grupy, kryteria przyjęcia lub odrzucenia
§ Wyznacza zasady władzy i kryteria statusu
§ Zaspokaja potrzeby bezpieczeństwa i afirmacji
§ Zawiera kryteria systemu nagród i kar.
Modele kultury według Scheina:
SYMBOLE I ARTEFAKTY: są one widoczne, świadome, ale wymagające interpretacji
Symbole konceptualne (język, anegdoty, legendy)
Symbole behawioralne (zwyczaje)
Symbole materialne (ubiór, budynki, aranżacja wnętrz, dokumenty organizacyjne)
NORMY I WARTOŚCI: są one częściowo widoczne i częściowo świadome
Maksymy, ideologie , wytyczne zachowań, zakazy, hierarchie wartości (które są rzeczywiste i deklarowane)
ZAŁOŻENIA PODSTAWOWE: są one niewidoczne i nieświadome
Pojmowanie otoczenia, autorytety, wizja, znaczenie pracy.
Czynniki wpływające na kulturę organizacji:
§ Kultura otoczenia (kultura narodowa i lokalna , systemy wartości narodu społeczności lokalnych)
§ Przedmiot działalności (branża , produkt, technika)
§ Cechy uczestników (wartości, postawy, struktura demograficzne, kwalifikacje)
§ Cechy organizacji (historia, wielkość, struktura własności, poziom niezależności decyzyjnej szczebla naczelnego, strategia organizacji)
Funkcje kultury organizacyjnej:
§ integracyjna: wszystkie składniki kultury organizacyjnej są określone i utrzymane w jednym środowisku; kształtują one wspólne wzory myślenia, wierzeń, uczuć i wartości
§ percepcyjna: kultura organizacyjna wyznacza sposób postrzegania środowiska i nadawania znaczenia społecznemu i organizacyjnemu życiu
§ adaptacyjna: kultura organizacyjna stabilizuje rzeczywistość dzięki wypracowaniu gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu.
Typologia kultur według Camerona i Quinna:
§ Stosując dwa wymiary, na krańcach których znajdują się:
- elastyczność i swoboda działania (stabilność i kontrola);
- orientacja na sprawy wewnętrzne (orientacja na pozycję w otoczeniu)
Cztery główne typy kultury organizacji wg Camerona i Quinna:
Kultura hierarchii
Organizacja jest wysoce sformalizowana i zhierarchizowana. Procedury dyktują, co mają robić ludzie. Istnieje tendencja do mnożenia reguł postępowania. Przywódcy są dobrymi organizatorami. Organizacja dąży do trwałości, przewidywalności i skuteczności. W dłuższej perspektywie liczą się: stabilność, wydajność i praca bez zakłóceń. Spójność gwarantują przepisy i zasady. Miarą sukcesu są: pewność działania, dotrzymywanie terminów i niskie koszty.
Kultura rynku
O efektywności organizacji decydują koszty transakcji. Dominuje orientacja na sprawy zewnętrzne, na ustalenie pozycji w otoczeniu. W przeciwieństwie do hierarchii, w której kontrola oparta jest na przepisach i scentralizowanych decyzjach, w kulturze rynku mamy do czynienia z ekonomicznymi mechanizmami rynkowymi. Zyskowność, wyniki końcowe, pozycja na rynku, skuteczna realizacja ambitnych zadań – liczą się w takiej organizacji. Najważniejsze wartości to konkurencyjność i wydajność. Kultura ta jest nastawiona na klienta, wysokie dochody z aktywów i poprawę konkurencyjności. Kultura rynku zakłada, że otoczenie nie jest przyjazne, klienci są wybredni, firma musi ciągle umacniać swoją pozycję rynkową. Jasny cel i agresywne strategie prowadzą do wzrostu wydajności i zyskowności. Firma cały czas prze do przodu. Przywódcy są twardzi i wymagający, styl zarządzania to promowanie ostrej konkurencji. Chęć zwyciężania zapewnia spójność organizacji. Sukces mierzy się udziałami w rynku i zyskiem.
Kultura klanu
Analizy działania firm japońskich z lat 60. i 70. wykazały daleko idące różnice między amerykańskimi firmami typu „hierarchia” i „rynek” a formami klanowymi w Japonii. W kulturze klanu dominują: wspólne wartości i cele, uczestnictwo i poczucie wspólnoty. Firma bardziej przypomina wielką rodzinę niż przedsiębiorstwo. Zamiast procedur (hierarchia) i konkurencyjności (rynek) widzimy: zarządzanie firmą przez pracę zespołową i rozwój pracowników, partnerskie traktowanie klientów, przyjemną atmosferę pracy. Główne zadania kierownictwa to: przekazywanie uprawnień pracownikom, zachęcanie ich do uczestnictwa, zaangażowania i lojalności. To przyjazne miejsce pracy. Przywódcy pełnią role mentorów i opiekunów (i są tak postrzegani). Lojalność i przywiązanie do tradycji są gwarantem spójności. Miarą sukcesu jest dobra atmosfera wewnątrz firmy i troska o ludzi.
Kultura adhokracji
W erze informacji pojawił się typ kultury najszybciej reagującej na niestabilne warunki panujące w dzisiejszym świecie. Termin utworzony od wyrażenia „ad hoc” (przez Henry’ego Mintzberga) wskazuje, że mamy do czynienia z doraźnie powoływanymi, dynamicznymi jednostkami. Zespoły formowane ad hoc zależnie od potrzeb są rozwiązywane, gdy tylko zadanie zostanie wykonane. Kultura ta popiera zdolności do przystosowania się, elastyczności, kreatywności w sytuacji nadmiaru informacji, niepewności i niejednoznaczności. Kulturę adhokracji można spotkać w branży lotniczej, filmowej, doradczej, komputerowej. Istotą tej kultury jest innowacja i szybkie reagowanie na pojawiające się nowe możliwości. W przeciwieństwie do kultur rynku czy hierarchii, w adhokracji nie ma scentralizowanego ośrodka władzy czy wyraźnej zależności służbowej. Władza jest przekazywana przez ludzi lub grupy zadaniowe w zależności od rozwiązywanego problemu. Oczekuje się rozwiązań niekonwencjonalnych, ryzykownych propozycji i zdolności przewidywania. Jednostki o cechach adhokracji mogą istnieć w obrębie większych organizacji, w których dominuje kultura innego typu. W kulturze adhokracji ludzie chętnie podejmują ryzyko, przywódca jest wizjonerem i innowatorem nieobawiającym się ryzyka. Organizacja zachęca do swobody i wykazywania się inicjatywą. Spójność organizacji bierze się z innowacyjności i chęci eksperymentowania. Dużą wagę przywiązuje się do szybkiego wzrostu i zdobywania nowych zasobów. Sukces jest utożsamiany z wytwarzaniem unikalnych, wręcz rewolucyjnych produktów.
7 podstawowych cech stanowiących istotę kultury organizacji:
§ stopień, w jakim zachęca się pracowników do innowacyjności i podejmowania ryzyka
§ stopień, w jakim oczekuje się od pracowników precyzji, analitycznego podejścia i zwracania uwagi na szczegóły
§ stopień, w jakim kierownictwo skupia uwagę raczej na wynikach niż na metodach oraz procesach stosowanych do ich uzyskania
§ stopień, w jakim kierownictwo w podejmowaniu decyzji uwzględnia wpływ wyników na ludzi w organizacji
§ stopień, w jakim pracę organizuje się raczej wokół zespołów niż wokół poszczególnych ludzi
§ stopień, w jakim ludzie są raczej agresywni i nastawieni na rywalizację niż pobłażliwi
§ stopień, w jakim działalność organizacji zmierza raczej do utrzymania status quo niż do rozwoju.
Wpływ kultury organizacyjnej na:
§ wyniki pracy jednostek, wydajność organizacyjną, satysfakcję z pracy i zaangażowanie
§ strategię planowania i realizację zadań
§ skalę występowania oporów wobec zmian i konfliktów organizacyjnych
§ innowacje i rozwój nowych produktów
§ marketing i sprzedaż.
Podsumowanie:
§ Wzmacnia trwałość systemów społecznych
§ Określa poczucie tożsamości pracowników
§ Dostarcza nieuświadomionych zasad
§ Jasno przedstawia dominujące poglądy, zasady
§ Usprawnia komunikacje, podejmowanie szybkich decyzji
socjolozka88