L E A N M A N A G E M E N T.doc

Lean management, to jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach.

Koncepcja Lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje.

jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem, której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur w przedsiębiorstwie oraz nadanie większego znaczenia zasobom pracy, aby można je było wykorzystywać jak najlepiej. Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych w przedsiębiorstwach. Brak jest polskiego tłumaczenia tego zwrotu co powoduje, że w literaturze fachowej używa się zwrotu oryginalnego, który w dosłownym tłumaczeniu brzmiałby: ,,zarządzanie wyszczuplające". Geneza lean management jest związana z systemem produkcji zastosowanym w japońskiej firmie Toyota (tzw. Toyota Production System, TPS lub lean manufacturing). Za twórców lean management uważa się: Sakichi Toyoda, Kaiichiro Toyoda i Taiichi Ohno.

Koncepcja Lean (ang. szczupły, chudy) w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości temu produktowi lub usłudze. Chcąc osiągnąć odchudzoną z niepotrzebnych czynności produkcję należy wykorzystać narzędzia, którymi Lean dysponuje.

Nazwa Lean management po raz pierwszy została użyta i wymyślona przez naukowców z Massachussets Institute of Technology w Bostonie: James P. Womack, Daniel T. Jones i Daniel Roos. W 1991 roku opublikowali słynną prace „The Machine That Changed the World” (Maszyna, która zmieniła świat), w której to porównywali parametry nakładów i wyników w przedsiębiorstwach japońskich, amerykańskich i europejskich. Za lidera uznali japońską firmę Toyota Motor Corporation z systemem Toyota Production System. Autorzy uznali ten system za pierwszy odchudzony system wytwórczy i obdarzyli go mianem Lean Manufacturing. Według autorów odchudzona produkcja: „daje możliwość, aby produkować coraz więcej wykorzystując coraz mniej - mniej ludzkiego wysiłku, urządzeń, czasu i miejsca- przy jednoczesnym zbliżaniu się do osiągnięcia celu jakim jest dostarczenie klientom dokładnie tego czego chcą”. Stąd też korzeni lean należy poszukiwać w Toyocie.

Jednak zanim pojawiła się Toyota, w 1913 roku Henry Ford stworzył flow production, czyli wprowadził taśmowy montaż samochodu. Model T zrewolucjonizował system wytwarzania, dając jednocześnie zalążek płynnej produkcji. Ford stanął jednak przed problemem niezdolności dostarczania różnorodności, wymaganej przez klienta i konkurencję. Model T był ograniczony co do jednego koloru ale i specyfikacji. Pierwszy Model T wyprodukowany w 1908 w rzeczywistości niczym nie różnił się od ostatniego, który zjechał z taśmy w 1926 roku. Kilka lat później Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno postanowili wykorzystać oryginalny pomysł Forda i stworzyli Toyota Production System.

W 1937 roku Sakichi Toyoda założył Toyota Motor Company, którego pierwszym prezesem był najstarszy syn założyciela Kiichiro Toyoda. Sformułowali oni dwie podstawowe koncepcje odchudzania produkcji
1: gdy tylko popełniony jest błąd automatycznie zatrzymywane są maszyny i linie, w celu uniknięcia produkowania bubli i nie zakłócania przepływu w dalszej części strumienia – Jidoka,
2: produkcja części, które są akurat potrzebne przy wykorzystaniu systemu ssącego – Just In Time.
Obie koncepcje zostały zastosowane w praktyce przez jednego z dyrektorów Toyoty, Taiichi Ohno. Oprócz tego w Toyocie, jako pierwszej na świecie, rozpoczęto prace nad rozwojem produktów, zarządzanie łańcuchem dostaw oraz przyjmowaniem zamówień od klientów. Kiedy w latach 50. XX wieku w Japonii zauważalny był kryzys powojenny Eiji Toyoda (syn Sakichi Toyoda) odwiedził fabrykę Forda Rouge w Detroit. Dziennie powstawało tam 7000 samochodów, podczas gdy Toyota wyprodukowała 2685 w przeciągu 13 lat. Na podstawie tej wizyty i wspólnych spostrzeżeń z Taichi Ohno doszli do wniosku, że chociaż masowa produkcja nie sprawdzi się w Japonii to można usprawnić system. Toyota Production System oparty został przede wszystkim na eliminacji wszelkiego marnotrawstwa.

TYPY MARNOTRAWSTWA: Najważniejszym celem Toyota Production System i odchudzonej produkcji jest eliminowanie marnotrawstwa, czyli wszystko to co podnosi koszty produkcji bez wnoszenia do niej użytecznego wkładu. TPS wyznacza 7 strat:

·         nadprodukcja – produkowanie więcej niż trzeba lub zbyt wcześnie,

·         zbędny ruch – nadmierny ruch związany ze złą organizacją stanowisk pracy,

·         oczekiwanie – długie okresy bezczynności ludzi, maszyn, części, materiałów,

·         zbędny transport – przemieszczanie elementów, części, półwyrobów, wyrobów częściej niż to jest koniecznie,

·         zapasy – zbyt wiele materiałów w procesie produkcji, zbyt wiele wyrobów gotowych,

·         wady – dotyczą wyrobów, jak i dokumentacji, dostaw, informacji,

·         nadmierna obróbka – wykonywanie zbędnych kroków w procesie obróbki.

Narzędzia Lean management:

Podstawowym narzędziem Lean management:

VSM - Value Stream Mapping - Mapowanie Strumienia Wartości; celem jest zgromadzenie danych na temat rzeczywistego przepływu elementów fizycznych i informacji.

Narzędziami wspierającymi koncepcję Lean są:

5S - metoda systematycznego uczenia się, dyscypliny, standaryzacji i dążenia do doskonałości. Polega na wykonaniu 5 kroków: Selekcji, Systematyki, Sprzątania, Standaryzacji i Samodyscypliny.

TPM - Total Productive Maintenance - Optymalne Utrzymanie Ruchu; celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Jest to system który umożliwia minimalizację awarii oraz poprawę jakości dzięki zaangażowaniu wszystkich pracowników. Metodologa opracowana przez JIPM i w najnowszej 3 generacji rozszerzona na funkcjonowanie pozostałych aspektów przedsiębiorstw produkcyjnych. W tej wersji jest tłumaczona jako Total Productive Manufacturing i jest metodologią konkurencyjną do Lean

SMED - Single Minutes Exchange of Die - Redukcja czasu przezbrojenia maszyny; celem jest wykonywanie podczas przezbrojeń tylko bezwzględnie koniecznych prac. Wszystkie inne kroki wykonywane są albo przed przezbrojeniem albo po nim. Metodologia opracowana przez Shigeo Shingo.

Wszystkie te narzędzia powinny być wdrażane jako kompleksowy system współzależnych i wzajemnie się wspierających praktyk. Można się jednak spotkać z niezależnymi wdrożeniami narzędzi wspierających lub pozbawionymi elementów Lean w przypadku tych rodzajów produkcji, gdzie typowe rozwiązania Lean nie mają zastosowania.

Koncepcja Lean Management zakłada:

1. Elastyczność struktury organizacyjnej.
2. Ciągłe udoskonalanie organizacji poprzez liczne szkolenia kadry i pracowników.
3. Wyodrębnienie małych jednostek organizacyjnych, zespołów pracujących nad określonym zadaniem.
4. Podział odpowiedzialności.

Lean management jest sposobem zarządzania przedsiębiorstwem, wykorzystywanym szczególnie w procesie restrukturyzacji. Jego istotą jest "wysmuklanie" przedsiębiorstwa poprzez racjonalizacje zadań dotyczących zarządzania majątkiem firmy, zarządzania personelem, jak też skupienie się na kształtowaniu pozytywnych kontaktów z otoczeniem. Koncepcja lean management zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów, przy maksymalnym usprawnieniu organizacji i wszelkich procesów pracy.

Do obszarów zastosowań koncepcji Lean management należy:

·         produkcja,

·         zaopatrzenie i zbyt,

·         organizacja i kierowanie.

Lean management koncentruje się na realizacji czterech wzajemnie powiązanych celów, są to:

1. Krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego.
2. Terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami.
3. Minimalne zapasy.
4. Maksymalne wykorzystanie zdolności produkcyjnych.

ZASTOSOWANIE:

Restrukturyzacja według idei lean management to także zmiany w sposobie myślenia pracowników i kadry zarządzającej. Postulowana jest praca zespołowa, wspólne podejmowanie decyzji, pełne zaangażowanie w pracę oraz stałe podnoszenie kwalifikacji zawodowych. Priorytetem w zarządzaniu wyszczuplającym jest informacja i bezpośredni dostęp do niej dla wszystkich pracowników.

Spory nacisk lean management kładzie na kształtowanie długotrwałych i bezpośrednich kontaktów z dostawcami oraz odbiorcami, wówczas zastosowanie znajduje metoda just in time. Tymczasem dla odciążenia przedsiębiorstwa ze zbędnych kosztów stosuje się outsourcing, który równocześnie upraszcza i usprawnia system zarządzania poprzez zlecenie na zewnątrz niektórych funkcji. W dążeniu do optymalizacji produkcji wykorzystywany jest także controlling.

Koncepcja lean management - Lean management należy do rodziny nowych koncepcji zarządzania. W wolnym tłumaczeniu koncepcja lean management daje się zinterpretować jako wysmuklanie, wyszczuplanie, odchudzanie przedsiębiorstwa.

Sama koncepcja nosi nazwę amerykańską, jednak jej rodowód jest japoński: W pewnym momencie rozwoju, przed koncernem samochodowym Toyota stanął problem braku zasobów. Znaleziono rozwiązanie, które wkrótce zastosowali i inni japońscy producenci aut. Polegało ono najogólniej rzecz biorąc, na znacznym ograniczeniu zasobów potrzebnych do produkcji: ludzi, powierzchni, nakładów inwestycyjnych, czasu, itd.

Istotą metody jest uzyskanie wysokiej produktywności produkcji i pracy, sprawnej organizacji i zarządzania, wysokiej jakości produkcji usług oraz pozytywnych wyników ekonomicznych. Osiąga się to przez wprowadzenie szeregu przedsięwzięć organizacyjnych, technicznych i ekonomicznych.

Celem tej metody jest dostosowanie przedsiębiorstwa do rynkowych warunków gospodarowania w drodze głębokich przekształceń organizacji i funkcjonowania. Zarządzanie przedsiębiorstwem według koncepcji lean jest powolnym i ciągłym procesem wprowadzenia radykalnych i całościowych zmian wszystkich struktur, procesów i ról (tzn. w zakresie działalności produkcyjnej i usługowej, w strukturze majątku, sposobach organizacji i zarządzania, w dziedzinie przygotowania zawodowego oraz kształtowania postaw pracowników). Punktem wyjścia do tych zmian jest skorygowanie dotychczasowej koncepcji organizacji.

Metoda „odchudzonego” zarządzania zakłada usprawnienie wszystkich mechanizmów projektowych, wytwórczych i usługowych. Przechodzenie do nowych zasad i metod wymaga stałego, długotrwałego procesu uczenia się (reorganizacja np. produkcji nie odbywa się według standardowych wzorców) i nie da się tych zmian przeprowadzić w krótkim okresie czasu.

Zasadniczym przesłaniem koncepcji lean management, obok zdejmowania nadmiernego balastu, jest unikanie wszelkiego marnotrawstwa. Należy się też skupić na odcinkach działalności stanowiących tzw. wąskie gardła. Lean management polega również na wydzieleniu z firmy pewnych funkcji i obszarów oraz przeniesieniu ich do wyspecjalizowanych agend i przedsiębiorstw.

  Lean management wywodzi się z praktyki zarządzania w japońskim przemyśle samochodowym. Najogólniej termin ten przetłumaczyć można jako zarządzanie odchudzające - powodujące upraszczanie organizacji i zarządzania. Obecnie koncepcja lean management przekroczyła daleko granice Japonii i jest stosowana  w wielu państwach świata. Faktycznie w obecnej postaci jest mieszanką różnych pomysłów pochodzących z różnych części świata (głównie Azji i Ameryki Północnej).

   Koncepcja ta to pewien nowy sposób podejścia, różniący się w wielu punktach od podejścia tradycyjnego. Sposoby myślenia charakterystyczne dla lean management na tle tradycyjnych schematów myślowych przedstawia poniższa tabela:

   Najbardziej charakterystycznymi cechami lean management są:

·  wysoka integracja procesu produkcyjnego;

·  praca zespołowa i stosowanie rotacji w pracy;

·  niski stopień sformalizowania i centralizacji struktur zarządzania;

·  płaska struktura organizacyjna;

·  uznanie pracowników za najważniejszy element organizacji oraz stałe ich kształcenie i doskonalenie;

·  bezpośrednie kontakty oraz partnerska współpraca z dostawcami;

·  włączenie handlowców i klientów w procesy wytwarzania i procesy innowacyjne;

·  skrócony czas przygotowania produktu i wprowadzania go na rynek.

   Charakterystyczną cechą dla zarządzania odchudzającego jest między innymi wydzielanie z organizacji pewnych funkcji i obszarów oraz przenoszenie ich do wyspecjalizowanych agend lub poza przedsiębiorstwo - do wyspecjalizowanych w zakresie określonego produktu firm. Następuje udoskonalenie elementów infrastruktury logistycznej, co przyśpiesza przepływ produktów i umożliwia organizację produkcji w systemie "Just-in-time". Taka specjalizacja nazywana jest często outsourcingiem. Można ją więc traktować jako część składową lean management.

MAPOWANIE STRUMIENIA WARTOŚCI

Mamy już z grubsza omówioną ideę szczupłych organizacji (GU 50/2006) oraz praktykę kontroli wizualnej 5S (GU 2/2007), która pozwala nam efektywnie i higienicznie pracować na własnym stanowisku. Przejdźmy zatem do kolejnego etapu ulepszania naszych organizacji, jakim jest mapowanie strumienia wartości.

Przede wszystkim musimy zastanowić się, co jest w naszej firmie wartością, jest ona bowiem punktem wyjścia dla szczupłego myślenia. Philip Kotler tak oto definiuje pojęcie wartości: „Wartość dostarczona klientowi jest różnicą pomiędzy całkowitą wartością produktu dla klienta oraz kosztem, jaki musi on ponieść w związku z jego pozyskaniem. Całkowita wartość wyrobu dla klienta jest sumą korzyści, jakich oczekuje on od danego produktu czy usługi”1. Wartość powstaje wprawdzie po stronie producenta, ale definiowana jest zawsze przez finalnego użytkownika czyli klienta. Oznacza to po prostu tyle, że klient nie zapłaci więcej niż dana usługa jest warta lub za coś, czego nie chce. Moim zdaniem o tej oczywistej prawdzie bardzo często zapominamy.

Aby w pełni zrozumieć ideę strumienia wartości i poprawnie go zidentyfikować, musimy także odrobinę zmienić definicję klienta, którą się posługujemy. Musimy skończyć z utożsamianiem klienta jedynie z konsumentem, finalnym odbiorcą usługi nazywanym nieraz petentem (i tak też traktowanym). Klientem w szczupłej organizacji jest każda następna komórka organizacyjna, z tego samego lub innego działu, która kolejno przejmuje obróbkę produktu lub informacji na kolejnych, niezbędnych do przeprowadzenia etapach.

Metoda mapowania strumienia wartości pomaga zobaczyć i zrozumieć przepływ materiałów i informacji podczas przemieszczania się produktu wzdłuż całego strumienia. Pozwala to dostrzec w nim wszelkiego rodzaju marnotrawstwo i w taki sposób ukierunkować wyszczuplanie organizacji, aby to marnotrawstwo skutecznie wyeliminować. Pierwszym krokiem mapowania strumienia wartości, o czym była już mowa w pierwszym tekście niniejszego cyklu, jest podzielenie wykonywanych czynności na trzy kategorie:

·         Tworzące wartość w rozumieniu klienta;

·         Nie tworzące wartości, ale niezbędne przy obecnej technologii;

·         Nie tworzące wartości w rozumieniu klienta, które mogą być natychmiast wyeliminowane.

W tym miejscu musimy zwrócić uwagę na sposób dokonywania naszych obserwacji. Nie można patrzeć tylko i wyłącznie na zlepek działań i wyizolowane procesy. Należy spojrzeć na problem globalnie, obserwując i dostrzegając, w jaki sposób działania te na siebie wzajemnie oddziałują. W poszukiwaniu potencjalnych miejsc, gdzie możemy dokonać usprawnień warto spojrzeć na kilka głównych źródeł marnotrawstwa w przedsiębiorstwach: nadprodukcję, poprawianie błędów lub braków, zbędne przetwarzanie, zbędne przemieszczanie, nadmierne zapasy, nadmierny ruch, oczekiwanie oraz chyba najgroźniejsze, czyli straconą kreatywność.

Mapowanie strumienia wartości można podzielić na dwa etapy. Pierwszym będzie sporządzenie mapy stanu obecnego. W tym celu musimy „przejść” całą marszrutę pokonywaną przez gotowy produkt, rozpoczynając od klienta, a kończąc na dostawcy, czyli po prostu poruszać się w górę strumienia – od odbiorcy do dostawcy. Nie wolno zapominać nam o przepływie informacji towarzyszącym nieustannie przepływowi produktu. Na tym etapie wskazane jest stworzenie prostego rysunku obrazującego cały proces oraz posługiwanie się symbolami, strzałkami, zapisanie czasu zużytego na danym etapie oraz liczbę wykorzystanych pracowników. Stworzona w ten sposób mapa stanowić będzie podstawę do zastosowania różnych metod i technik szczupłego zarządzania w taki sposób, aby wykreować mapę stanu docelowego, wskazując przy tym pożądany przepływ strumienia wartości. Celem zastosowania narzędzia, jakim jest mapowanie strumienia wartości, jest usprawnienie całego procesu, całego przedsiębiorstwa, nie zaś optymalizacja jedynie jego części. Co przyjdzie nam z tego, że usprawnimy jeden dział, podczas gdy drugi będzie funkcjonował na dotychczasowych zasadach i spowoduje zator. Efektem byłby wtedy brak jakiegokolwiek postępu, a przecież nie o to chodzi przy wdrażaniu usprawnień...

Tak oto najogólniej opisać można jedno z narzędzi lean management, jakim jest mapowanie strumienia wartości. Jak widzicie, nie ma w nim nic trudnego ani skomplikowanego. Aby jednak skutecznie ono zadziałało, musimy pokonać jedną bardzo ważną barierę: własnego strachu i oporu przed wprowadzaniem zmian. To, że jakiś proces działa w niezmienny sposób od dłuższego już czasu, wcale nie oznacza, że działa on dobrze. I to właśnie zadanie polegające na zamianie sposobu naszego myślenia jest chyba najtrudniejsze do wykonania.

14 zasad Toyoty

Marek Ciesielski

Katedra Logistyki i Transportu

Każdy dążąc do realizacji swego celu krótkookresowego przyczynia się do ogólnego dobrobytu. 

Przyjmuje się rozumienie celu wykraczające poza roczne zyski i miesięczne wypłaty 

Odrzucony sposób myślenia

Opierać decyzje w zarządzaniu na dalekosiężnej koncepcji – nawet kosztem krótkoterminowych wyników finansowych 

Zasada 1. 

·         Wykraczać poza myśl o zarabianiu pieniędzy

·         Wytwarzać wartości dla klienta, społeczeństwa  
...