6 nawyków wydajnego zespołu full.pdf

6 NAWYKÓW WYDAJNEGO ZESPOŁU

Rozdział 7

Nawyk nr 3. Ćwiczenie empatii i okazywania szacunku

121

Rozdział 8

Nawyk nr 4. Tworzenie i regulowanie norm

zespołowych

139

Rozdział 9

Nawyk nr 5. Myślenie lateralne

153

Rozdział 10

Nawyk nr 6. Powierzenie członkom zespołu

adekwatnych ról

167

Posłowie

179

Dodatek A

Ankieta mająca na celu samoocenę zespołu

181

Dodatek B

Ćwiczenie umiejętności werbalizowania emocji

189

Bibliografia

197

Skorowidz

201

O autorach

209

ROZDZIAŁ 2

Definicja zespołu

i jego skuteczności

Zespół: grupa wchodzących w interakcje osób,

połączonych wspólnym celem, za który w równym

stopniu ponoszą odpowiedzialność.

— definicja zespołu stworzona

przez The Quality Assurance Project 1 .

Co sprawia, że współpraca przy głównych zadaniach w organizacji

daje znakomite rezultaty, a działania grupy zyskują szczególną

wartość, natomiast jednostkowe wysiłki osób, które nie przykładają

zbytniej wagi do relacji grupowych, nie dają oczekiwanych efektów?

Z pewnością sukces zespołu uzależniony jest od wielu czynników.

Zanim jednak przystąpimy do opisywania warunków niezbędnych do

jego idealnego funkcjonowania, konieczne jest stworzenie podsta-

wowej definicji określenia „zespół”. Dopiero wtedy idea skuteczności

pracy zespołowej może stać się w pełni zrozumiała.

The Quality Assurance Project — organizacja powołana przez U.S.

Agency for International Development (USAID) w celu podnoszenia

jakości opieki zdrowotnej, rozwoju i edukacji prozdrowotnej w krajach

rozwijających się — przyp. red.

6 NAWYKÓW WYDAJNEGO ZESPOŁU

Nie da się zaprzeczyć, że określenie „zespół” jest obecnie tak

rozpowszechnione, że trudno dokładnie ustalić, co ten termin wła-

ściwie oznacza. Można go zastosować bardzo ogólnie do określenia

grupy osób, którym przyświeca pewien wspólny cel. Przykładowo,

nikogo nie dziwi, gdy największe nawet organizacje na świecie okre-

ślają siebie mianem zespołów, żeby wzmocnić wśród swoich pra-

cowników poczucie tożsamości grupowej. Stosowanie określenia

„zespół” na poziomie makro różni się jednak zasadniczo od używania

go w kontekście zespołu projektowego, funkcjonującego w ramach

tych samych wielkich organizacji, a utworzonego w celu zaspoko-

jenia konkretnej wewnętrznej potrzeby firmy lub wymagań klienta.

Istnieje wiele różnych definicji zespołu. Susan Cohen i Diane

Bailey, zajmujące się badaniem zarządzania w organizacjach, doko-

nały dla „Journal of Management” zakrojonego na szeroką skalę

przeglądu literatury dotyczącej skuteczności zespołów. Efektem ich

pracy jest następująca definicja:

Zespół to grupa osób, które podczas wykonywania

powierzonych im zadań są od siebie wzajemnie zależne,

wspólnie odpowiadają za wyniki pracy, postrzegają siebie

oraz są przez innych postrzegane jako odrębna jednostka

społeczna, osadzona w ramach innego, większego systemu

społecznego lub kilku takich systemów (na przykład

przedsiębiorstwa lub korporacji) oraz które tworząc wzajemne

relacje, przekraczają granice strukturalne w organizacji.

W niezwykle popularnej książce poświęconej tej samej tematyce,

zatytułowanej Siła zespołów. Wpływ pracy zespołowej na efektyw-

ność organizacji , J. R. Katzenbach i D. K. Smith proponują zbliżoną

definicję zespołu. Określają go jako:

niewielką grupę osób obdarzonych komplementarnymi

umiejętnościami, połączonych wspólnym celem, celami

cząstkowymi oraz nastawieniem, za które czują się

współodpowiedzialni.

Definicja zespołu i jego skuteczności

Sądzimy, że aby członkowie istniejących zespołów mogli odnieść

się do czynników, które omawiamy, oraz skutecznie się nimi po-

służyć, należy szczegółowo określić typy grup, w przypadku których

nasz model sześciu nawyków znajduje najlepsze zastosowanie. Posłu-

gując się ukutą przez Katzenbacha i Smitha definicją, można powie-

dzieć, że stworzona przez nas koncepcja skutecznego zespołu odnosi

się do znakomitego funkcjonowania grup, których członkowie są

obdarzeni umiejętnościami w znacznym stopniu komplementar-

nymi, zintegrowani poprzez dążenie do wspólnego celu głównego

i celów mu podporządkowanych oraz czują się za nie w wysokim

stopniu współodpowiedzialni . Wydaje nam się, że dzięki zastoso-

waniu stopniowania cech charakteryzujących zespół oraz zawężeniu

zainteresowania do grup, w których wzajemna zależność osiąga

znacznie wyższy poziom, rozwój opisywanych przez nas umiejęt-

ności nabiera bardziej praktycznego wymiaru. Nie chcielibyśmy raz

na zawsze dokładnie określać maksymalnej liczby członków w ze-

spole — owej niewielkiej grupy osób, o której mówi definicja Katzen-

bacha i Smitha. Niemniej jednak niewielka grupa musi być ograni-

czona przynajmniej w takim stopniu, żeby faktycznie mogła w niej

zaistnieć wyraźnie dostrzegalna dynamika wzajemnej zależności

członków. Nie można zaprzeczyć, że dynamika stosunków między-

ludzkich, która wpływa na współzależność członków zespołu, jak

również ich wspólna misja, postawione sobie cele cząstkowe oraz

współodpowiedzialność zaczynają się rozpadać, a co za tym idzie,

tracą na znaczeniu z chwilą, gdy zespół zaczyna się rozrastać. Choć

nie istnieje magiczna liczba określająca rozmiar zespołu, do którego

w największym stopniu odnoszą się umiejętności omawiane w tej

książce, przyjmijmy, że w celu zapewnienia lepszego zrozumienia

nasz model odnosi się do grup liczących od 6 do 30 osób. Z naszych

obserwacji wynika bowiem, że to właśnie w tym przedziale mieści się

najczęstsza liczba członków zespołów. Zakres ten jest dość duży,

ponieważ mianem zespołu można w pewnych okolicznościach

określić różnej wielkości grupy, zaś nasz model odnosi się właściwie

do każdej z nich. Jednak czynniki, które mają największe znaczenie,

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: