Balanced Scorecard, jako sposób na właściwą i pełną ocenę sytuacji przedsiębiorstwa
Dzisiejsze warunki gospodarcze skłaniają wiele przedsiębiorstw do jednoczenia swych sił i tworzenia
nowych korporacji. Globalizacja jest już nie tylko nowym trendem mody, dla niektórych firm jest po
prostu warunkiem zachowania przewagi konkurencyjnej i związanej z nią dobrej pozycji rynkowej.
Spółki joint venture, umowy kooperacyjne czy fuzje stały się alternatywną dla wielu koncernów, które
tworzą swoje sieci na całym świecie. Powyższy fakt powoduje konieczność dokładnej analizy sytuacji
danego przedsiębiorstwa, która najczęściej odbywała się tylko na podstawie danych finansowych.
Wzrost obrotów, rentowność, poziom kosztów, nakłady inwestycyjne nie są już wystarczającymi
wskaźnikami, za pomocą których można byłoby ocenić dynamiczne, i innowacyjne przedsiębiorstwo.
Sugerowanie się tylko i wyłącznie miernikami finansowymi, może spowodować nieścisłości w analizie, a
nawet doprowadzić do zupełnie błędnych wniosków. „ Nadmierne skupienie uwagi na wynikach
finansowych może prowadzić do ograniczenia inwestycji w obiecujących dziedzinach pozamaterialnych,
jak podnoszenie zadowolenia klientów i kwalifikacje pracowników.”[1] Poza tym skupienie się jedynie na
wynikach finansowych, nawet wówczas, gdy są one bardzo dobre, może spowodować, że niezauważone
pozostaną sygnały płynące z rynku lub ogólnie z wnętrza firmy. Kapitał ludzki, nie odzwierciedla się we
wskaźnikach finansowych a z całą pewnością jest jedną z głównych determinant sukcesu lub porażki
przedsiębiorstwa. „ W warunkach stabilnego otoczenia, rezultat finansowy może posłużyć jako parametr
ocen i drogowskaz dla wytyczenia przyszłych działań, zmierzających do realizacji strategii
przedsiębiorstwa. Jednak w środowisku gospodarczym, które cechuje wysoka dynamika zmian i poziom
konkurencyjności, ta metoda oceny może okazać się niewystarczająca aby skutecznie konkurować i
odnieść sukces rynkowy.”[2]
Problem właściwej oceny przedsiębiorstwa sygnalizowany jest oczywiście nie tylko w przypadku
łączących się koncernów. Aby trafnie dokonać oceny sytuacji managerowie próbują dziś wyłaniać obok
miar finansowych różne inne determinanty sukcesu
Firmy informatyczne, których wartość rosła mimo niekoniecznie najlepszych wskaźników finansowych są
kolejnym przykładem na to, że bardzo złudne jest szacowanie wartości firmy na podstawie samych
danych finansowych. Analitycy zdawali sobie sprawę z faktu, źródłem tak wysokich notowań giełdowych
BSC Consulting, ul. Małkowskiego 26 70-305 Szczecin tel. fax. 0914 344 911, tel. kom. 0601 602 232
Internetowy portal tematyczny: www.balanced-scorecard.pl m@il box: info@balanced-scorecard.pl
jest know-how oraz inne :miękkie czynniki” nie odzwierciedlone we współczynnikach finansowych.
Zainicjowano program badawczy w którym badano owe.: „miękkie czynniki” wpływające na wartość
firmy. Uczestnikami tego projektu byli profesor uniwersytetu w Harvardzie Robert S. Kaplan wraz z
doradcą firmy consultingowej Davidem Nortonem, którzy zaproponowali koncepcję opublikowaną później
w Harvard Business Review, którą nazwali Corporate Scorecard ( Korporacyjny Arkusz Ocen ).[3]
Poczynione obserwacje upewniły amerykańskich naukowców, że do tego, aby skutecznie kierować
współczesnymi przedsiębiorstwami, należy opracować zupełnie nowy system wdrażania, kontroli i
zarządzania strategią. Zaproponowali w tym Balanced Scorecard. Do tradycyjnej sprawozdawczości
dodali wskaźniki prognozujące, których celem jest ocena potencjałów i przyszłego rozwoju
przedsiębiorstwa oraz jego potrzeb.
W książce „ Balanced Scorecard.Strategien erfolgreich umsetzen” Kaplana i Nortona, autorzy tak
definiują moment powstania koncepcji, nazwanej później Balanced Scorecard: „kolizja pomiędzy
koniecznością tworzenia przewagi konkurencyjnej a ukierunkowaniem przedsiębiorstwa na
historyczne wartości kumulowane w rachunku wyników, doprowadziła do nowej syntezy:
Balanced Scorecard! ”[4]
Ponieważ Balanced oznacza – równowagę, zrównoważenie należy pojmować w sensie zachowania
proporcji pomiędzy czynnikami finansowymi i poza finansowymi. Balance musi zachodzić również
pomiędzy wskaźnikami wynikowymi, kontrolującymi efekty działalności z przeszłości i prognozującymi.
Dopiero takie postrzeganie organizacji w sensie całości, umożliwi według autorów konceptu uzyskanie
przejrzystego i obiektywnego obrazu sytuacji.
Polska literatura tematu jako odpowiedniki tej nazwy podaje: Zrównoważony Zestaw Wskaźników,
Zrównoważona Sprawozdawczość, Karta Równowagi Strategicznej[5], Zrównoważony Arkusz Ocen, [6]
Kompleksowa Karta Wyników,[7]
Ponieważ Balanced Scorecard nie spełnia funkcji wyłącznie karty sprawozdawczej, ani też nie może być
postrzegana jedynie jako weryfikator wdrożenia strategii, w dalszej części pracy będzie używana nazwa
oryginalna: Balanced Scorecard, gdyż żadne tłumaczenie polskie nie oddaje w pełni dosłownego
znaczenia tej nazwy.
Aby umożliwić zachowanie wspomnianej wyżej równowagi w przedsiębiorstwie, twórcy konceptu
proponują postrzeganie organizacji z czterech perspektyw: finansowej, klienta, dynamicznej, operacyjnej. Praktyka pokazuje, że cztery proponowane przez twórców BSC perspektywy, mogą być
rozbudowywane. Profesor dr Utho Creusen na konferencji poświęconej Balanced Scorecard jako
instrumentowi controllingu strategicznego sugeruje, że ilość płaszczyzn może ulegać modyfikacjom.
Również praktycy H.Friedag i dr. W.Schmidt sugerują, iż w niektórych przypadkach zdefiniowanie
kolejnych perspektyw jest po prostu niezbędne. I tak, w zależności od profilu działalności
przedsiębiorstwa, można „dodać”: perspektywę dostawcy, perspektywę dawcy kapitału, perspektywę
publiczną, perspektywę komunikacji, perspektywę koncernu, perspektywę organizacyjną.
Do każdej ze zdefiniowanych płaszczyzn formułuje się cele strategiczne, będące w ścisłej korelacji z
główną strategią firmy. Balanced Scorecard jest więc przełożeniem strategii na wymierne i mierzalne
cele, rozpatrywane w ujęciu tych czterech perspektyw.
Zakłada się przy tym, że wszystkie cele definiowane w poszczególnych perspektywach, muszą
bezpośrednio i w sposób jednoznaczny wynikać z przyjętej strategii. Do każdego celu definiuje się
miernik, który obrazuje stopień jego realizacji.
Jeżeli stworzymy system, który monitoruje stopień wdrożenia strategicznych założeń oraz zapewni nam,
że te założenia nie są tylko zadaniem dla kadry kierowniczej lecz identyfikują się z nimi wszyscy
pracownicy, to dokonanie oceny przedsiębiorstwa, oparte będzie nie tylko na wskaźnikach finansowych
ale także na wybiegających w przyszłość danych, określających stopień konkurencyjności organizacji.
Dopiero takie spojrzenie na organizację, powoduje odzwierciedlenie rzeczywistej sytuacji
przedsiębiorstwa na rynku, pozwala na właściwą alokację środków finansowych oraz koncentrację
managementu na kilku najważniejszych celach. Tym samym można stwierdzić, że koncepcja Balanced
Scorecard przyczynia się do uzyskania pełnej informacji odnośnie obecnego i przyszłego stanu każdej
organizacji, w której została skutecznie wdrożona.
Balanced Scorecard w niniejszym artykule została celowo zredukowana do systemu wskaźników.
Pomimo, iż ta rewolucyjna koncepcja przechodzi cały czas ewolucję i wykorzystywana jest w wielu
firmach jako narzędzie zarządzania strategicznego, nie sposób przemilczeć pierwszego jej znaczenia.
Adrianna Lewandowska
Marcin Likierski
Autorzy są dyplomowanymi Trenerami firmy BSC Consulting
oraz członkami
Międzynarodowej Sieci Doradców Balanced Scorecard z siedzibą w Berlinie
[1] Zarządzanie na świecie; Koncepcje zarządzania, nr 9/2000 : s.23
[2] Personel; Zrównoważona Karta Dokonań, Dżurak P.,Stanoch E. nr2/2001,s.22
[3] www.sun.com.pl/fd/jurnal/sj6/sj6_7
[4] Kaplan R.,Norton D. Balanced Scorecard. Strategien erfolgreich umsetzen,Schäffer-Poeschel 97,s.7
[5] Zarządzanie na świecie nr 9/2000 : Koncepcje zarządzania, s.23
[6] www.sun.com.pl/fd/jurnal/sj6/sj6_7
[7] Zarządzanie; Teleinfo nr 08/2000
ggolabek