Lean Production PL-org prod.pdf

(375 KB) Pobierz
Lean Production
Lean Production
Rick Harris & Associates
Lean Production Implementation
Consulting & Facilitation
(706) 265-1015 Atlanta, GA
E-mail - rickharris@leanproduction.com
tłumaczenie: Joanna Czerska
1
199280765.001.png
WSTĘP
Od czasu pojawienia się pojęcia masowej produkcji mija blisko 100 lat. Należy sobie jednak zadać pytanie:
áJaki jest cel masowej produkcji?Ñ Zaczyna się charakteryzować się ona coraz większą złożonością, przeciążeniem,
nadmierną liczbę pracownikw, rosnącymi zapasami, zmniejszającą się identyfikacją poszczeglnych operacji
technologicznych, niezliczoną liczba odpadw, coraz większym rozdźwiękiem pomiędzy kadrą zarządzająca a
pracownikami, zaburzeniami komunikacji wewnątrz organizacji.
Masowa produkcja została doprowadzona do granicznego punktu krytycznego.
Chociaż produkcja masowa odgrywa znaczącą rolę w tym co my, jako ludzie, osiągnęliśmy do tej pory, są pewne
jej aspekty ktre można poddać pod wątpliwość. Czy nie nadchodzi era kryzysu dla masowych działań? Na pytanie o
dzień pracy większość ludzi określa swoją bezradność wobec działań kierownictwa, bądź okazuje apatię czy wręcz
lekceważenie. Frustrującym jest fakt, że pomimo chęci dokonania pozytywnych zmian w swoim miejscu pracy
niemożliwym jest wzruszenie masywnej (czyt. masowej), zbyt złożonej i nie reagującej na zmiany biurokratycznej
skały.
Siedząc nad jeziorem w słoneczny dzień, biegając po parku czy medytując nachodzą nas momenty áobjawienia:
pozwalające spojrzeć z innej perspektywy na nas samych i na nasze życie. Ta autorefleksja pozwala na stawienie czoła
doświadczeniom życiowym z odwaga , wytrwałością i spokojem. Jesteśmy w stanie skontrolować moment gdy tracimy
ster i uświadomić sobie, że nadszedł czas by znw siąść nad jeziorem i zastanowić się nad życiem. Wymaga to jednak
nieustającej samokontroli naszego umysłu. W tym właśnie tkwi istota rzeczy Î autorefleksja jest możliwa tylko dzięki
naszemu ápodwjnemuÑ światu, ktry pozwala zmierzyć się z przeciwnościami losu.
Ta sytuacja ma rwnież zastosowanie na płaszyczyźnie wytwarzania. Żyjemy z masową produkcja przez całe życie.
Jest ona jedynym systemem operacyjnym produkcji áwielko-ilościowejÑ. Dlatego też nie trudno zrozumieć, że
produkcja masowa jest zbyt złożona, przeciążona, przeładowana, nieruchoma i niepodatna na zmiany. Firmy są
niezdolne do autorefleksji ponieważ nie mają żadnego innego systemu do ktrego mogłyby się odnieść w swoim
dążeniu do doskonałości oprcz innych masowych producentw.
Obecnie, znalazł się jeden sprawdzony już system, ktry można porwnać z masową produkcją, to Lean Production
czyli odchudzona, szczupła produkcja. Koncepcja Lean Production jest jak do tej pory najbardziej efektywnym
systemem produkcji wielko-ilościowej. Jest kluczem do wzrostu produktywności, redukcji zapasw, zaangażowania
pracownikw w sprawy firmy i podniesienia zyskw.
Podobnie jak wszystko inne na świecie Lean Production wymaga ciągłego ulepszania dla utrzymania założonego
poziomu rozwoju. Te ciągłe zmiany są akceptowane przez áSzczupłych ProducentwÑ, ktrzy rozumieją, że ciągłe
doskonalenie ma na celu ograniczenie strat we wszystkich obszarach przedsiębiorstwa.
Pojęcie Lean Production zostało utworzone przez Toyota Production System ponieważ oznacza mniej wszystkiego:
mniej zapasw, mniej odpadw, mniej wysiłku potrzebnego do wyprodukowania większej ilości wyrobw, krtsze
czasy przezbrojeń i nastaw, jednoczęściowy łańcuch dostaw i mniejsza powierzchnia produkcyjna.
Masowa produkcja zgodna z koncepcją Lean może mieć kolosalną przewagę pozwalającą działać przedsiębiorstwu w
czasie rzeczywistym, a nie na zapas. Liczby są bezdyskusyjne: 1/2 nakładw ludzkich, 1/10 zapasw
międzyoperacyjnych, 1/2 przestrzeni warsztatowej, 1/8 liczby dostawcw, 1/2 do 2/3 czasu rozruchu produkcji i 1/3
mniej błędw Î podają Womack, James P., Jones, Daniel T. and Roos, Daniel w swojej książce áThe Machine That
Changed the WorldÑ.
usługi i programy
Doświadczenie amerykańskiej firmy Rick Harris & Associates z Atlanty wskazuje, że najbardziej odpowiednią
metodą wdrożenia koncepcji Lean Management jest wspłdziałanie ázewnętrznego agenta zmianÑ (ZAZ) z działającym
i wywodzącym się z wnętrza restrukturyzowanej organizacji áwewnętrznym agentem zmianÑ (WAZ).
Zgodnie ze swoimi doświadczeniami firma ta określiła następujące wytyczne dotyczące przygotowania
przedsiębiorstwa do wdrożenia Lean Management:
1. Należy wyznaczyć kierownika procesu wdrożenia koncepcji tzw. Lean Champion. Powinien on mieć cechy silnego
przywdcy umiejącego pociągnąć za sobą tłumy, być niezłomnym obrońcą własnych racji i posiadać umiejętność
rozprzestrzeniania entuzjazmu wokł reprezentowanej przez siebie idei.
Osoba ta będzie odgrywała rolę áwewnętrznego agenta zmianÑ (WAZ), ktry wspłdziałać będzie z ázewnętrznym
agentem zmianÑ (ZAZ) w celu wykreowania i podtrzymania pędu zmian wewnątrz organizacji.
2. Lean Champion musi okazywać całkowite zaangażowanie w ideę Lean okazując niezłomne przekonanie ánigdy nie
zrezygnuję, nigdy nie zawrcęÑ. Lean Champion powinien być przygotowany na spędzenie 25% swojego czasu na
bądź w pobliżu hali produkcyjnej (w zależności od roli jaką odgrywa ZAZ) oraz brać udział w warsztatach
KAIZEN.
Warsztaty te są inicjowane przez ZAZ i określane mianem treningu trenera, ktry po odpowiednim przygotowaniu
sam poprowadzi kolejne szkolenia wewnątrz swojej firmy.
3. Lean Champion powinien być kształcony i szkolony przez ZAZ do czasu gdy ten stanie się samowystarczalny,
ásamopodtrzymujący sięÑ i niezależny. Ostatecznie Lean Champion Î mistrz zmieni swoją organizację w tak
sprawny system, że będzie mgł przenieść zapoczątkowany przez niego proces zmian w dł procesu tworzenia
wyrobu Î na dostawcw.
4. Przedsiębiorstwo potrzebuje także nowej źrdłowej technologii opartej na koncepcji lean. Musi także zrozumieć
istotę kolejnych krokw nadchodzącego procesu zmian tj. korzyści z zakupu usług zewnętrznych, strategię
2
rozwoju, zidentyfikować strumień wartości, przygotować organizację, określić elementy organizacji mogące zostać
áwypchnięteÑ na zewnątrz firmy, zbudować zespoły robocze, zidentyfikować punkty wyjścia poszczeglnych
procesw, skompletować programy edukujące pracownikw firmy, promować mentalność ájust do itÑ, określić
sposoby określania wynikw działań, ustanowić Zespł Wdrażania Koncepcji Lean, ktry zajmie się
dokumentowaniem, propagowaniem i rozwojem procesu zmian.
5. Doświadczenie wskazuje, że w niektrych przypadkach organizacje dokonują redukcji personelu. Jako część
procesu áodchudzaniaÑ redukcje zatrudnienia mają miejsce w okresie od sześciu miesięcy do 1 roku od rozpoczęcia
procesu zmian. Część personelu wykrusza się na skutek naturalnego rozwoju związanego z wdrażaniem nowego
systemu. Inni pracownicy odchodzą na wcześniejszą emeryturę. Nigdy, proces zwalniania personelu, nie jest
prosty, dlatego też wiele przedsiębiorstw czeka na kryzys zanim podejmie decyzję o áodchudzaniuÑ. Po
zakończeniu tego krtkiego okresu redukcji zatrudnienia, pozostali pracownicy mają pewność, że więcej ácięćÑ nie
nastąpi.
Rick Harris & Associates stosuje następujące szkolenia jako ánarzędziaÑ umożliwiające wdrożenie koncepcji Lean
Production:
- Jednodniowy warsztat na temat założeń i sposobw realizacji koncepcji lean w połączeniu z symulacją
komputerową procesu lean
- Jednodniowy warsztat na temat sposobu zarządzania wraz z symulacją przedsiębiorstwa i metodami analizy
postępu procesw zmian
- Strategia rozwoju Lean Production Î Zarządzanie
- Kompletny program edukacyjny Lean Production
- Warsztaty KAIZEN Î 4 dniowe najbardziej efektywne narzędzie dla szybkiego wdrożenia koncepcji lean
- SoftwareÓowa symulacja przedsiębiorstwa (kreowanie koncepcji lean wg scenariusza á co, jeśliÑ )
- Usługi consultingowe Î dla firm ktre rozpoczęły wdrażanie koncepcji Lean Production; analiza i rozwj
organizacji z perspektywy zdolności wdrożenia i zastosowania technik lean; określenie słabych i mocnych stron
wdrażanego programu lean
Przedsiębiorstwa rozpoczynające wdrażanie koncepcji lean bez stosowania się do powyższych zasad nie będą w stanie
wykreować efektywnie działającego systemu.
Poniżej podano przykładowe programy szkoleń dla przedsiębiorstw rozpoczynających wdrażanie koncepcji lean.
Jednodniowe warsztaty dla kadry managerskiej
- przedstawienie założeń koncepcji
- symulacja zmian
- analiza postępu zmian
- tworzenie raportw
- proponowany plan wdrożenia koncepcji lean
Czterodniowe warsztaty KAIZEN
- wytyczne do projektowania szybkiej transformacji organizacji
- rozwinięcie umiejętności zaprojektowania áodchudzonegoÑ przedsiębiorstwa
- rozwinięcie umiejętności wdrażania techniki lean do zadań realizowanych w przedsiębiorstwie
- zorientowanie personelu, operacji warsztatowych i kultury firmy na lean
Ćwiczenia dla kadry managerskiej áPrzygotowanie wdrożenia koncepcji leanÑ
- rozwj strategii
- tworzenie zespołw zadaniowych
- przygotowanie organizacji i środowiska wewnętrznego
- analiza finansowa
Ćwiczenia dla pracownikw
- tworzenie zespołw zadaniowych
- edukacja w zakresie lean production
- wdrożenie wartości 5S do produkcji
Ćwiczenia dla pracownikw działu kontroli
- organizacja dokumentacji dotyczącej wdrożenia lean production
- organizacja zdarzeń i czynności KAIZEN
Trening technik lean
- głwne założenia i techniki lean
- wdrożenie i rozwj procesw oraz operacji technologicznych
- rozwj zespołw zadaniowych
3
- szybkie przezbrajanie
- analiza błędw (poka-yoke)
- TQM Î TPM ( Total Productive Maintenance)
- system ssący, Kanban i in.
planowanie/planista
Niezwykle ważne jest zrozumienie roli planisty w procesie wdrożenia lean production. Pełni on zadanie osby
odpowiedzialnej za plan ágryÑ Î harmonogram realizacji zadań Î kolejność zdarzeń, czas ich realizacji, wymaganych
rezultatw wyjściowych.
Planista ma za zadanie być przewodnikiem, zachęcać do rozwoju i kontrolować realizacje planu.
Zespoły zadaniowe uczą się poprzez realizację zadań praktycznych.
Planista pełni rwnież rolę nauczyciela Î mistrza Zen. Uczy realizacji i przestrzegania zasad koncepcji lean.
Jako mistrz Zen musi átrzymać ręce swoich podwładnych w ogniuÑ wychodząc z założenia, że w ludzkiej naturze tkwi
chęć i potrzeba zmian. Uczy kadrę zarządzającą niższego szczebla założeń systemu lean management w sposb
ułatwiający im zrozumienie odpowiedzialności za realizację całego procesu zmian.
koszty lean
Z doświadczeń popartych analizą bilansw i rachunkw wynikw wynika, że wdrożenie efektywnego programu
lean ma znaczący wpływ na efekty finansowe firmy.
Z początku pieniądze na koszty realizacji wdrożenia koncepcji lean pochodzą z sum zaoszczędzonych w wyniku
redukcji odpadw oraz udoskonalania procesw wytwrczych. W dalszym okresie czasu ze zwiększania
produktywności i zaangażowania pracownikw w proces tworzenia wyrobu.
Koszty nie powinny mieć decydującego wpływu na podjęcie decyzji o wdrożeniu koncepcji lean. Brak kosztw
sam w sobie nie odchudzi firmy.
LEAN PRODUCTION
Należy zdać sobie sprawę , że nie ma nic trudniejszego, nic bardziej niepewnego, nic bardziej niebezpiecznego
niż rozpoczęcie zmian. Reformator nie znajdzie wrogw wśrd czerpiących profity ze starego porządku rzeczy,
ale wśrd zagorzałych obrońcw tego co przyniesie profity z nowego porządku. Machiavelli.
Istnieje wiele rżnych składnikw systemu lean production zależnych od sposobu jego wdrażania.
Poniżej przedstawione zostaną sposoby przeniesienia założeń lean na konkretne działania. Udowodnione zostanie, że
każdy z elementw systemu lean jest bezpośrednio związany ze środowiskiem wytwrczym. Przedstawione zostaną
informacje pozwalające na zrozumienie podstaw, a jednocześnie całości procesu lean.
Doświadczenie wskazuje na rżny rozwj wdrożenia lean w zależności od warunkw wewnątrz organizacji. Można to
przyrwnać do nalewania wody do naczynia. Woda przybiera kształt naczynia. Podobnie jest z koncepcją lean.
W celu stworzenia efektywnego planu wdrożenia lean konieczne jest áskrojenieÑ lean na miarę potrzeb konkretnej
firmy. Warunek ten wymaga wnikliwej oceny, uważnego wdrażania i kontroli rozwoju, zaangażowania oraz chęci
zmian i niekończącej się nauki.
krtka historia
na podst. The machine that change the world.
Przemysł motoryzacyjny ma większy wpływ na nasze życie niż możemy to sobie wyobrazić. Dwa razy w zeszłym
stuleciu zmieniło się nasze spojrzenie na metody produkcji. Po I wojnie światowej Henry Ford i Alfred Sloan rozwinęli
manufakturę w produkcję masową.
Wcześniej, zanim pojawiła się produkcja masowa, na zakup samochodu mgł pozwolić sobie tylko człowiek
niezwykle zamożny. Jeśli tylko było się wystarczająco bogatym można było zlecić zaprojektowanie samochodu przez
paryskich kreatorw mody podobnie jak zaprojektowanie ubrania. Każdy samochd był projektowany pod
bezpośrednie zmwienie klienta. Każda część była projektowana za każdym razem od nowa. W rezultacie niemożliwe
było wyprodukowanie 2 identycznych egzemplarzy pojazdu. Przyczyna tego tkwiła w braku jakichkolwiek standardw
czy norm opisujących części czy narzędzia.
Przemysł motoryzacyjny po II wojnie światowej rozwijał się zmierzając ku produkcji masowej. Wiele osb nie
zdaje sobie sprawy z faktu, iż kluczem do produkcji masowej nie było stworzenie linii produkcyjnej, lecz konsekwentne
dążenie do stworzenia części zamiennych i uproszczenia ich montażu. W celu uproszczenia wymiany części, Ford
założył, że należy użyć jednego systemu miar do całego procesu produkcyjnego.
Ford nie tylko stworzył części zamienne, stworzył też áwymiennego pracownikaÑ. Do 1915 r. kiedy linie
produkcyjne pracowały pełną mocą zadaniem pracownika Forda było wykonywanie jednej, ściśle określonej, zawsze tej
4
samej czynności. Zadanie to wymagało niewielkich kwalifikacji w związku z czym pracownik mgł być łatwo
zastępowany.
Sukces działań Forda uzależniony był jeszcze od jednej rzeczy Î maszyny do ciecia hartowanej stali. Od 1930
r. pojedyncze zadania wielu pracownikw zastąpiła maszyna, ktra z niezwykłą precyzją cięła i gięła stal. Oczywiście
musiała istnieć osoba ktra czuwała nad sposobem spływu płwyrobw na stanowiska robocze, ktra określała zadania
monterw i regulowała dostawy elementw na stanowiska w taki sposb aby praca mogła przebiegać w sposb
niezakłcony. W ten sposb powstały ábatalionyÑ personelu pomocniczego Î pracownicy utrzymania ruchu,
pracownicy porządkowi, technolodzy, kontrolerzy jakości, kierownicy, planiści, inżynierowie. Ten podział pracy
istnieje do dziś.
Organizacja i podział pracy u Forda opierał się na integracji pionowej. Problem polegał jednak na tym, że
integracja pionowa pociągała za sobą biurokrację na niesamowita wręcz skalę, ktra spowodowała pojawienie się
problemw bez oczywistych rozwiązań. To co zostało stworzone było rujnująco złożone.
Im bardziej złożone stawały się samochody ábatalionyÑ personelu pomocniczego napotykały na coraz bardziej złożone
bariery biurokratyczne, co doprowadziło do ogromnych dysfunkcji organizacyjnych. Ta sytuacja jest wyjątkowo dobrze
znana i dzisiejszym koncernom Î zbyt wielu dyrektorw, pracownikw, fabryk i brak zdolności do zmian.
Produkcja masowa H.Forda była siłą napędową przemysłu motoryzacyjnego przez ponad pł wieku i
ostatecznie zaadaptowana przez większość przemysłowego świata z wyjątkiem Japonii. Nawet gdyby japończycy
chcieli nauczyć się masowego sposobu produkcji Î nie było im to dane.
W 1950 r. japończycy wysłali młodego inżyniera Eiji Toyoda do fabryki FordÓs Rouge w celu przeanalizowania
systemu produkcji masowej i stworzenia planu jego zaadaptowania na potrzeby japońskich fabryk. Jednak proste
przekopiowanie założeń produkcji masowej okazało się bardzo skomplikowane.
Ostatecznie stwierdzono, że produkcja masowa w Japonii nie może funkcjonować z kilku przyczyn: brak
adekwatnych zasobw, brak przestrzeni na potrzeby fabryk dla masowej produkcji oraz zupełnie odmiennego stosunku
pomiędzy pracownikami i pracodawcami. Pracownik nie był áwymiennyÑ lecz zatrudniony na całe życie. System
produkcji masowej nie był zgodny z Japonią pod względem geograficznym i kulturowym.
W wyniku rodzących się potrzeb, E.Toyoda i jego kierownik produkcji Taichi Ohno rozpoczęli trwającą 20 lat
odyseję eksperymentując z rżnymi technikami i koncepcjami. Poprzez proces eliminacji określili założenia na ktrych
mgł się oprzeć Toyota Production System. Od lat 80-tych XX w. system ten stał się najbardziej efektywnym systemem
produkcji jaki stworzono do tej pory.
lean w ameryce
We wczesnych latach 80-tych XX w. wiele z założeń systemu Toyoty starano się zaadaptować na potrzeby
amerykańskich fabryk. Jak na ironię losu Ford Motor co. znalazł się wśrd podejmujących te prby. Dziś Ford jest
określany mianem ánajbardziej chudegoÑ z Wielkiej Trjcy.
Przez wiele lat wierzono, że lean production było japońskim fenomenem nieodpowiednim dla amerykańskich
korporacji. Pojęcie to upadło w momencie podjęcia wspłpracy joint venture przez General Motors i Toyotę w fabryce
NUMMI w Kalifornii. Od tego czasu rozpoczęło się nieustające pasmo sukcesw wykorzystania amerykańskich
pracownikw do realizacji japońskich idei. Kluczem do sukcesu amerykańskich spłek było właściwe wdrożenie
systemu lean, poparte całkowitym zaangażowaniem kierownictwa wyższego szczebla, ktre przejęło inicjatywę.
Kilka firm prbowało wdrożyć system lean wyrywkowo. Rezultat okazał się niezadowalający. Problem polegał
na prbach wdrożenia kilku elementw lean do istniejącego systemu, co oczywiście dało tylko częściowy sukces.
Lean production wymaga zastosowania takich technik jak TQM (Total Quality Management), TPM (Total
Productive Maintenance), zsynchronizowane wytwarzanie, JIT (just in time), redukcja zapasw, kanban, kaizen.
Problem polega jednak na tym, że te elementy nie mogą być stosowane oddzielnie. Lean production jest systemem
ktry może być stosowany jedynie w całości. Pożądane jest zastosowanie pewnych technik przed pojawieniem się
kolejnej. W większości przypadkw poprzedzająca technika musi dać określone wyniki zanim wprowadzi się kolejna.
Jakkolwiek ostateczna strategia wdrażania technik powinna być dostosowana do potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa.
Czynniki uniemożliwiające właściwe wdrożenie koncepcji lean to głwnie: brak widocznego zaangażowania
ze strony kierownictwa wyższego szczebla, niedostateczne delegowanie uprawnień i jak wspomniano wcześniej
wyrywkowe wdrażanie lean production.
Przejście do nowej koncepcji funkcjonowania firmy może być dla wielu organizacji trudne z powodu głęboko
zakorzenionej wiary w przeszłość, wrodzonej filozofii produkcji masowej i obawy przed zmianami. Czynniki te
powstrzymują, udaremniają wysiłki przedsiębiorstw do ruszenia na przd w kierunku poprawy założeń dotyczących
realizacji procesw produkcyjnych.
Historia obfituje w wiele przykładw dowdcw, ktrzy poprowadzili swoje dywizje w kierunku lean. Opiszę
historię Aleksandra Wielkiego, ktra przedstawia nastawienie potrzebne organizacji do przejścia na áwyższy poziomÑ.
Aleksander Wielki stojąc na obcej ziemi w obliczu wroga dziesięciokrotnie przewyższającego liczebnością
jego wojsko każe zatopić łodzie mwiąc, że jedyna droga do domu wiezie w kierunku nieprzyjaciela. Jak mwi historia
wojsko walczyło z siłą jak nigdy przedtem, wygrywając bitwę.
Takiego właśnie rodzaju przywdztwa i zaangażowania wymaga przeniesienie organizacji na nowy sposb
funkcjonowania - lean. Liczba organizacji, ktre pomyślnie przeszły transformację jest ogromna, a łączy jej jedna cecha
Î zaangażowanie ze strony kierownictwa.
5

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika:

Zgłoś jeśli naruszono regulamin