zarzadzanie_sciaga.doc

Nurty t.o i z.: (1)klasyczny; stereotyp człowieka ekonomicznego, działać na niego bodźcami materialnymi; pracownik najemny to bierny wykonawca zadań, stąd należy drobiazgowo opracować organizację pracy; (2)psycho – socjologiczny; stereotyp człowieka społecznego; szeroki zakres potrzeb ludzkich, motywujące stosunki społeczne, dążenie do uznania swojej wartości w środowisku, kierowanie się uczuciami i emocjami; reaguje na bodźce społeczne, o char niematerialnym; koncepcja człowieka samorealizującego się w pracy i działaniach w org; (3)systemowy; stereotyp człowieka racjonalnego, który stale podejmuje dec, dokonuje wyboru na podst szeroko rozumianego rachunku zysków i strat; org i ludzie traktowani są jako systemy zdolne do rozwiązania nowych, nieznanych dotąd problemów;

Typologia systemów: 1. struktura statyczna (atomy, cząsteczki, kształty); 2. mechanizmy zegarowe; 3.mechanizmy sterowania; 4.systemy otwarte; 5. niższe organizmy; 6.zwierzęta; 7. człowiek; 8. system społeczno – kulturalny (kręgi kulturowe, lokalne społeczności); 9. systemy symboliczne (język, logika, matematyka);

Organizacja – systemy konkretne składające się z elementów istniejących w czasie i przestrzeni, zawierają elementy abstrakcyjne;

System – zestaw składników między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie każdy składnik połączony jest z każdym innym bezpośrednio bądź pośrednio

System otwarty – posiadają wejścia i wyjścia współdziałają z otoczeniem wymieniając z nim materię, energię, informację. Wewnątrz systemu zachodzi transformacja

Charakterystyka systemów otwartych: (*) zdolne do utrzymania swego wewn uporządkowania; miarą nieuporządkowania jest entropia; system zorganizowany jest wstanie utrzymać uporządkowanie; (*) zdolne do utrzymania stanu równowagi mimo zakłóceń. Stan równowago utrzymany dzięki procesowi homeostazy; (*) zdolne do osiągania określonego stanu końcowego przy odmiennych warunkach początkowych i róznymi sposobami; Jest to ekwifinalaność;

Podejście klasyczne – (#) historyczne podejście, istnieje 1 najlepszy sposób osiągania rezultatu przyjętego jako cel, problem sprowadza się do odnalezienia tego właśnie sposobu – mechaniczny punkt widzenia; (#) org są systemami umyślnymi tzn. zmierzającymi do wiązki celów, posiadających wspólną cechę. Nie mają możliwości zmiany celów. Mogą dążyć do ich osiągnięcia dzięki wybieraniu różnych składników i sposobów działania;

Sytuacyjne podejście – systemy społ są zdolne do osiągnięcia tych samych celów różnymi drogami i startując z różnych pozycji wyjściowych – konsekwencją poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, stosownych do warunków i sytuacji, w których cel jest realizowany;

Sytuacyjne podejście do zarządzania org – przedłużenie podejścia systemowego; ma char relatywistyczny i kieruje się zasadą „wszystko zależy”; próbuje odp na pyt „od czego zależy”; sytuacyjne spojrzenie na org i zarządzanie nimi przyjmuje ze org jest systemem złożonym z podsystemów i oddzielonymi dającymi się zidentyfikować granicami od otoczenia. Sytuacyjny punkt widzenia próbuje zrozumieć zależności między org a ich otoczeniem i określić ich wzorce tych zależności ik konfiguracje zmiennych. Podkreśla wielowariantową strukturę org i próbuje zrozumieć jak org funkcjonuje w różnych warunkach i szczególnych okolicznościach. Podejście to idzie w kierunku poszukiwania struktury organizacyjnej i sposobów zarządzania dostosowanych do poszczególnych sytuacji;

Współcześnie – org są systemami zachowującymi się rozmyślnie tzn. zdolne nie tylko do realizacji celów, ale również do wybory samych celów, które mogą zmieniać lub modyfikować;

Synergia - to różnice /nadwyżka/ wyniku zorganizowanych działań zespołu ludzi nad sumą wyników poszczególnych członków zespołu.

Efekt organizacyjny – szczególny przypadek efektu synergicznego; to przeciętna nadwyżka korzyści przypadających na członka zespołu współdziałającego z innymi członkami w sposób zorganizowany w porównaniu z korzyścią możliwą do osiągnięcia w działaniu indywidualnym; źródłem jest zmiana struktury działania zbiorowego w porównaniu z działaniem indywidualnym, następuje podwyższenie stopnia zorganizowania działania zespołowego w porównaniu z działaniem indywidualnym;

Organizacja (1) znaczenie atrybutowe – org to pewien szczególny rodzaj stosunków części siebie i do złożonej z nich całości, części współprzyczyniają się powodzenia całości; (2) znacznie rzeczowe – rzecz zorganizowana, rzecz której przysługuje cecha zwana organizacją; instytucja – rzecz zorganizowana składająca się z ludzi i ich aparatury;(3)znaczenie czynnościowe – org to tworzenie lub przekształcanie organizowanych całości, czyli organizowanie;

Cechy org: twór człowieka, cel, skład ludzie + rzeczowe środki; systemem zachowującym się rozmyślnie; wyodrębnione z optoczenia, otwarte; strukturalizowane, zhierarchizowane, formalizacja, systemem samoorganizującym się; stabilne; ekwifinalne;

Typologie org: (1) ze względu na rolę pełnioną w zaspakajaniu potrzeb społ: gosp, użyteczności publ, adm, militarne, policyjne, społeczne, religijne; (2) ze względu na typ relacji między ludźmi a organizacją: przymusowe [wł oparta na przymusie, podporządkowanie alternatywne; uczestnicy nie identyfikują się z org], utylitarne [wł wynika z możliwości dysponowania środkami na nagrody dla uczestników, udział ma char kalkulatywny]; normatywne [wł wynika z norm moralnych i przekonań ludzi a podporządkowanie ma charakter moralny i wiąże się z osobistym zaangażowaniem w spr org];

Podsystemy org: (1) p celów i wartości – wyraz związków org z otoczeniem; org pełni w społ określoną funkcję i ona w znacznym stopniu wyznacza jej cele; (2) p psychospołeczny – obejmuje jednostki ludzki i gr społ w działaniu i wzajemnych interakcjach. Pozostaje pod wpływem indywidualnych cech członków organizacji; (3) p techniczny – to technika i technologia używana w procesach transformacji zachodzących w org (wiedza + apratura) (4) p. struktury – pełni funkcję łącznika między p tech i psychospoł; zawiera relacje między wszystkimi składnikami org; określa on podział zadań i sposób ich koordynacji i integracji oraz zależności wynikające z podziału władzy w org. (5) p. zarządzania – łaczy i spaja pozostałe podsystemy organizacji, jego zdaniem jest utrzymanie równowagi między org a otoczeniem oraz miedzy wszystkimi podsystem;

Cel – dot przyszłości, antycypowany przez podmiot działania, stan jakiejś rzeczy, który dla podmiotu działającego pod jakimś względem jest cenny, wyznacza kierunek i strukturę jego działania zmierzającego do spowodowania lub utrzymania tego stanu rzeczy;

Rodzaje celów: * stopniowalne i niestopniowane [albo można je osiągnąć, albo nie, można osiągnąć wszystkie, częściowo, żaden; * końcowe i pośrednie; * główne i uboczne

Misja org – credo firmy, wyraz wartości, które przyświecają jej działaniu, wizji jej kierownictwa i wyprowadzanych z niej celów oraz strategii osiąganiu tych celów; funkcje misji: ^ wewnętrzna – usensowienie ludzkich działań; ^zewn – budowanie wizerunku w otoczeniu;

Otoczenie org – te elementy, które nie wchodzą w jego skład, a równocześnie mają z nim związek. Oddziaływanie na siebie przez wejścia i wyjścia;

Otoczenie bezpośrednie – zadaniowe; tworzą org i <j> z którym dana org wchodzi w interakcje podczas swojego funkcjonowania; np. dostawcy, odbiorcy, klienci, konkurenci, banki, instytucje finasowe, lokalny rynek racy, instytucje samorządowe i państwowe, związki zawodowe

Otoczenie ogólne – tworzy ramy przestrzennoczasowe w jakich organ funkcjonuje; np. kulturowe, techniczno-technologiczne; środowisko naturalne, polityczne, prawne, ekonomiczne, demograficzne, socjologiczne;

Relacje między otoczeniem a org: (*) perspektywa „zasileniowa” – otoczenie jest traktowane jako źródło rzadkich zasobów poszukiwanych przez zbiór organizacji, współzawodniczących w ich podziale; (*) perspektywa „informacyjna” otoczenia traktowane jest jako źródło informacji, których wiarygodność, kompletność i terminowość warunkują jakość decyzji podejmowanych w org;

Typy otoczenia: (a) stałe otoczenie org: rodzaj produktów lub usług w dłuższym czasie nie ulega zmianom; w stosowanej w danej dziedzinie technice i technologii nie występują istotne zmiany czy innowacje; krąg dostawców i odbiorców jest stabilny, nie pojawiają się nowi konkurenci; panujący łąd społ, poli, prawny oraz system ekonom mają char utrwalony i nie podlegają zakłóceniom, a tym bardziej wstrząsom; polity gosp i fiskalna państwa jest spójna i ustabilizowana; (b) zmienne otoczenie: rodzaj produktów lub usług podlegają częstym lub permanentnym zmianom; powstają innowacje techniczne i technologiczne powodujące, że wykorzystywane urządzenia tech i stosowana techno szybko się starzeją; występują częste zmiany upodobań i zachowań klientów oraz zachowań konkurentów; występują częste i nieprzewidywalne zmiany w polityce państwa wobec organizacji gospod; następują szybkie zmiany w postawach i systemach wartości ludzi;

Formy globalizacji: * g jako kierunek rozwoju korporacji międzynarodowych; g. jako rezultat fuzji i aliansów strategicznych przedsiębiorstw; g jako forma kooperacji;

Funkcje zarządzania: planowanie [ ważne zasady:  cele wyznaczają zadania wzmacniają zdolność org do przetrwania i nadają kierunek działaniom kierownictwa oraz pracowników; plany strategiczne i operacyjne wyznaczają ścieżki osiągania misji i celów organizacji], organizowanie [ zasady: kierownicy grupują podobne do siebie zadania w jednostkach organizacyjnych, posługując się rozmaitymi modelami struktur organizacyjnych; uprawnienia do wykonywania zadań rozłożone są od góry do dołu org, wzdłuż więzi służbowej, większość dużych org rozszerza uprawnienia na sztaby wspomagające i doradcze], kierowanie [ zasady: kierowanie jest funkcją wyzwalającą energię w organizacji, wymagającą licznych umiejętności interpersonalnych; menadżerowie powinni być wyczuleni na wewnętrzne potrzeby i osobiste cele pracowników; motywowanie; kierownicze przywództwo jest wynikiem połączenia wrodzonego talentu z wyuczonymi umiejętnościami, pomocnymi w uzasadnionym korzystaniu z włądzy nad innymi, w dążeniu do osiągnięcia celów organizacji], kontrola [ zasady: kontrola jest systematycznym wysiłkiem podjętym dla określenie norm działań porównania ich z osiągniętym wynikiem oraz podejmowania działań korygujących; selektywna kontrola w punktach najważniejszych dla sukcesu przedsięwzięcia jest najbardziej efektywną formą kontroli]

Funkcje zarządzania (model współczesny): @ analiza stanu systemu – utrzymanie kompleksowego spojrzenia na organizację jako system i jej bieżącą sytuację. Analiza i obserwacja trendów w otoczeniu org; @ cele i zadania org – długo, średnioterminowe planowanie formułowanie zasad i trybu ustalania celów; @ Organizowanie podsys technicznego – specjalizacja zadań i określenie ich treści, różnicowanie komórek i podsyst organizacyjnych, integracja wszystkich elementów org; @ organizowanie podsys informacyjnego – decyzyjnego – opracowanie systemu decyzji planistycznych i operacyjnych, tworzenie zbiorów danych dla decyzji bieżących i przyszłych; @ kształtowanie systemu kierowania ludzmi  - formułowanie oczekiwań w stos. Do osób i ról pełnionych przez nie w organizacji. System motywacji do pracy, nagrody wewn i zewn. @ usprawnienie funkcjonowania – analiza działalności, analiza opinii klientów, pracowników, usprawnienie zarządzania;

Obszary zarządzania: z. celami org – tworzenie celów dla poszczególnych części, które pozwolą osiągnąć cele całej org; z. organizacyjną efektywnością:- zbieranie info na temat oceny produktów przez klientów; ocena rzeczywistego funkcjonowania org zgodnie z podstawowymi, - konsekwentnie stosowanymi kryteriami ocen; - przekazywanie info zwrotnych o ocenie osiągniętych wyników do odpowiednich części org; - podejmowanie działań korygujących; - ewentualnie zmiana celów org, pozwalająca na adaptację do warunków otoczenia; z. zasobami org – odpowiednia alokacja pracowników, wyposażenia, środków finansowych w postaci budżetu; z. na styku pomiędzy częściami org – podejmowanie działań w odniesieniu do tych zadań, które zostały jednoznacznie przekazane kierownikom niższych szczebli;

Współczesne umiejętności menadżerskie: umiejętność myślenia systemowego (dostrzeganie związków pomiędzy elementami organizacji i otoczenia; wybieganie myślą w przyszłość i ogarnianie całości problemów, zdolność syn tezy inform strategicznych i drugorzędnych, łączenie umiejętności analitycznych z własną intuicją); umiejętność działania w wielokulturowym otoczeniu; gotowość do ustawicznej nauki; pozytywne cechy osobowości i wysokie standardy zachowań;

Narzędzia zarządzania: strategia (długofalowe cele przedsiębiorstwa oraz środki służące do jej realizacji); struktura organizacyjna (układ oraz wzajemne zależności pomiędzy częściami składowymi oraz stanowiskami organizacyjnymi); kultura organizacyjna (zbiór norm, wartości, założeń podzielanych przez członków org, kształtujących ich zachowania organizacyjne), procedury organizacyjne (względnie trwałe programy działania w ramach org, dot przede wszystkim zasileń i kontroli ich jakości oraz realizacji poszczególnych rodzajów działalności, ich obsługi, odbioru wyrobów czy usług przez otoczenie)

Strategia – (1) określenie podstawowych długofalowych celów przedsiębiorstwa oraz przyjęcie takich kierunków działania i takiej alokacji zasobów, które są niezbędne do osiągnięcia tych celów’ (2) zestaw reguł postępowania dzięki którym przedsiębiorstwo dostrzega i podejmuje najważniejsze z punktu widzenia jego długofalowej egzystencji problemy oraz we właściwy sposób te problemy rozwiązuje;

Kluczowe dla strategii momenty: (1) aktualna syt. Organizacji (mocne-złabe strony). Mocne strony – te cechy org z punktu widzenia których jest ona lepsza od aktualnych czy potencjalnych konkurentów; Słabe strony – te cechy org z punktu widzenia których jest ona gorsza od aktualnych konkurentów; (2) stan otoczenia jest przedmiotem prognozy (szanse i zagrożenia) szanse to zjawiska, trendy i procesy przewidywane w otoczeniu, które najogólniej ocenia się pozytywnie z punktu widzenia org;

Strategia odp na 4 pytania: 1. w jakich domenach przedsiębiorstwo chce funkcjonować? 2. w jaki sposób przedsiębiorstwo chce wygrać konkurencję w wybranych domenach? 3. co jest długookresową podstawą sukcesu? 4. jakimi strategiami funkcjonalnymi przedsiębiorstwo chce się posłużyć dla realizacji swoich zamiarów?

Zarządzanie strategiczne to kształtowanie zasobów i struktury organizacyjnej w taki sposób, aby pozwalały one maksymalnie elastycznie reagować na niemożliwe do przewidzenia zmiany w otoczeniu; w celu zapewnienia sobie przetrwania i rozwoju w dynamicznym czy nawet burzliwym otoczeniu;

Planowanie strategiczne zawiera w sobie: ustalenie zasadniczych celów przedsiębiorstwa; określenie strategii prowadzących do osiągnięcia tych celów; opracowanie planów taktycznych, gwarantujących z kolei realizację przyjętych strategii;

Analiza strategiczna poprzedza formułowanie celów i strategii i dot określenie słabych i mocnych stron ord oraz szans i zagrożeń w otoczeniu;

Kontrola strategiczna ma na celu śledzenie realizacji planów strategicznych, zapobieganie odchyleń od nich i niepowodzeniom w ich realizacji, a w razie potrzeby korygowanie planów strategicznych i samych strategii;

Struktury organizacyjne: (*) ujęcie statyczne - całokształt stosunków między jej elementami: ludźmi i składnikami rzeczowymi; (*) ujęcie dynamiczne - sposób uporządkowania elementów organizacji, procesów, które składają się na funkcjonowanie org;

Funkcje struktury organizacyjnej – scalanie składników organizacji, zapewnienie względnej równowagi która zapobiega destrukcji org; zapewnienie synchronizacji realizowanych w org procesów; zmniejszenie niepewności wynikającej z probabilistycznego charakteru org; adaptacja do zmiennego otoczenia org;

Struktura dywizjonalna typ pośredni, stanowi strukturę hierarchiczną z pewnymi usprawnieniami idącymi w kierunku struktur organicznych;

Struktura macierzowa – daje możliwość zmiany raz ukształtowanych zespołów i zmiany zadań stawianych uczestnikom org. Przyjmuje się tu zasadę podwójnego podporządkowania; poziomą strukturę tworzą zespoły przedmiotowe, pionową – zależności funkcjonalne;

Na czele zespołu produktowego stoi kierownik.

Struktury organiczne to struktury zespołów zadaniowych (odp zespołom przedmiotowym w strukturze macierzowej). Zespoły zadaniowe pozwalają uelastycznić org.

Kultura organizacyjna – zbiór dominujących norm i wartości postępowania char dla danej org; podbudowany założeniami, co do natury rzeczywistości; przejawiający się przez artefakty – zewnętrzne, sztuczne wytwory danej kultury;[symbole, sposoby komunikowania, rytuały, mity, tabu]

Cechy wspólne kultur organizacyjnych: * k jest zjawiskiem nie posiadającym oddzielnego fizycznego bytu, który może być obserwowany bezpośrednio * k to wspólnie podzielone przekonanie dot pojmowania i identyfikacji własnej org; * k.o odnosi się do wspólnych ukierunkowań, wartości. Jest zjawiskiem zespołowym; *k.o jest rezultatem procesu uczenia się w obcowaniu z problemami otoczenia; *k.o wyraża sposób pojmowania świata przez członków org, przekazuje ona orientację w złożonym świecie wprowadzając wzorce dla selekcji i interpretacji programów działań; * k.o jest przekazywana w procesie społ, nie jest przekazywana świadomie;

Uwarunkowania k.o: (!) typ otoczenia: k narodowa, system wartości społ, regionu, lokalny system wartości; (2)typ org: sytuacja rynkowa, produkty, technologia, branża; (3) cechy org: historia, wielkość, przywództwo, system zarządzania, struktura; (4) cechy uczestników: wartości, postawy, wykształcenie, płeć, wiek, doświadczenie zawodowe;

Funkcje k.o: redukuje niepewność; ułatwianie zrozumienia misji i strategii org; identyfikacja podst celu przez uczestników; integracja członków org wokół jej celów; integracja uczestników wokół środków przyjętych dla realizacji celów; umożliwianie stosowania jednolitych sposobów pomiaru i kryteriów oceny; umożliwienie ulepszania środków realizacji celów i ich przeformułowania; umożliwia stosowanie wspólnego języka i aparatu pojęciowego; definiuje granice grup, kryteria przyjęcia i odrzucenia; wyznacza zasady sprawowania władzy i kryteria statusu; sprzyja zaspokajaniu potrzeby bezpośr; zawiera kryteria nagradzania i karania; oferuje religię i ideologię;

(*) integracyjna – wspólne określenie i utrzymanie wszystkich składników k w danym środowisku, ujmowanie tego, co wspólne, pomijanie tego, co jest indywidualne i różnicujące; (*) percepcyjna – sposób postrzegania otoczenia grupy, nadawanie znaczenia przejawom organizacyjnego i społ życia; (*) adaptacyjna – stabilizowanie rzeczywistości poprzez wypracowanie gotowych schematów reagowania na zmiany zachodzące w otoczeniu danej gr;

Kryteria wyróżniające k.o: (1) WYRAZISTOŚĆ – wzorców, orientacji, wartości, które przekazuje; silne k zawierają całkowicie jasne wyobrażenia na temat tego, co jest pożądane, a co nie; (2)STOPIEŃ UPOWSZECHNIENIA – skala w jakiej pracownicy podzielają kulturę. Silne k – zachowania pracowników kierowane są przez wzorce orientacji i syst wartości; (3) GŁĘBOKOŚĆ ZAKORZENIENIA – stopień przyswojenia kulturowych wzorów i ich występowania w codziennym działaniu;

Oddziaływanie kultur przedsiębiorstwa: kultury silne: (A) efekty pozytywne: ukierunkowanie działań przez redukcję złożoności; sprawna sieć komunikacyjna; szybkie przetwarzanie inform i podejmowanie decyzji; przyspieszone wdrażanie planów i projektów; małe nakłady na kontrolę; silna motywacja i lojalność; stabilność i niezawodność; (B) efekty negatywne: tendencja do zamykania się w sobie, blokowanie nowych orientacji; bariery we wdrażaniu, utrwalanie się tradycyjnych motywów sukcesu; kolektywna postawa uniku, kulturowe myślenie, brak elastyczności;

Typu k.o <A> k. władzy; brak formalnych reguł i procedur; zarządzanie autokratyczne; kontrola centrum, ocena efektów a nie sposobów ich osiągania; zalety: poczucie dumy, władzy; wyczuwanie w porę grożących niebezpieczeństw; efektywność zależy od człowieka stojącego na czele org; Wady: hamowanie rozwoju org; łatwe uleganie zniszczeniu przy dużej integracji centrum; <B> k. ról; poszanowanie reguł i zadań; duża ranga formalnych przepisów; źródłem władzy jest miejsce w hierarchii organizacyjnej znaczenie komunikacji pionowej; aktywność i inicjatywa nie są pożądane; Zalety: poczucie pewności i stabilizacji; duża sprawność w stabilnym otoczeniu; wady: mała zdolność przystosowawcza;

Wymiary struktury organizacyjnej: - konfiguracja, char kształt struktury; - centralizacja, określa rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych; - specjalizacja, określa podział pracy, rozdział zadań między stanowiska pracy i zajmujących je ludzi; - standaryzacja, określa stopień typowości i zrutynizowania czynności w organizacji oraz ujednolicenie zasad postępowania; -kultura org- zakres norm postępowania i zasad komunikowania się w org;

Struktura organizacyjna powstaje jako wynik 3 procesów: podziału pracy, podziału włądzy, integrowanie elementów organizacji w całości przez tworzenie różnego rodzaju powiązań;

Stosunki między ludźmi w organizacji: *stosunki uporządkowania; *stosunki przynależności do formalnych gr będących elementami org; * stos współdziałania wynikające z procedur określających przebieg; * stos podporządkowania wynikające  z podziału władzy; * stos zależności wynikające  z wiedzy fachowej i specjalizacji uczestników org;

Więzi organizacyjne: <1> w. służbowe; stosunki zachodzące między stanowiskami i komórkami organizacji, na tle rozmieszczenia uprawnień decyzyjnych, wynikają z nierównomiernego podziału władzy org, co widoczne jest w istnieniu nadrzędności i podrzędności, łączą komórki różnych szczebli; <2> w. funkcjonalne – łączą stanowiska pracy w relacjach między ludzkich są to stos zachodzące na tle zróżnicowania kompetencji zawodowych czyli wiedzy i umiejętności, więź wyraża się w świadczeniu usług doradczych pomiędzy specjalistami z różnych dziedzin, łączy stanowiska w różnych obszarach działalności, może zaistnieć między pracownikami z b różnych działów; <3> w. kooperacyjne – zachodzą między stanowiskami i komórkami na tle podziału pracy są to powiązania pomiędzy komórkami czy stanowiskami położonymi na jednym szczeblu w hierarchii org; <4>w. informacyjne – zachodzą między stanowiskami i komórkami na tle wymiany informacji, stosunki między nadawcami i odbiorcami w całej org, w. ta towarzyszy wszystkim w/w więziom;

Czynniki strukturotwórcze: char celów i strategii realizowanych przez org; stopień turbulencji w otoczeniu org; stosowane technologie; etap rozwoju i wielkość org; kwalifikacje i zaangażowanie pracowników; kwalifikacje kadry kierowniczej;

Klasyfikacja struktur org: <1>przeważający rodzaj więzi org: liniowe, funkcjonalne, sztabowo techniczne; <2> rozpiętośc kierownictwa: płaska,smukła; <3> zdolność do samoorganizacji: mechanistyczna,adaptatywna, inwencyjno – kreatywna; <4> stopień zmienności warunków otoczenia oraz celów i zadań: mechanistyczna, organiczna, zadaniowa, macierzowa, zespołowa; <5>stopień sformalizowania – niedoformalizowana, przeformalizowana; <6> stopień adekwatności z rzeczywistością: rzeczywista, nierzeczywista;

Struktura liniowa zalety: prosta i przejrzysta struktura; łatwość w przekazywaniu dyspozycji; wyraźnie przeprowadzony podział wł, uprawnień; odpowiedzialność, struktura smukła; wady:konieczność wielokrotnego powtarzania poleceń przez wszystkie szczeble zarządzania; niski stopień specjalizacji stanowisk kierowniczych; niebezpiecz przerwania drogi służbowej, tworzenie nieformalnych stanowisk zastępców kierowników;

Struktura funkcjonalna – zasada jedności rozkazodawstwa zostaje złamana, podleganie różnym kierownikom; zalety: kierownicy są wyspecjalizowani w zakresie określonej funkcji; org opiera się na dużo wyższej wiedzy fachowej; planowy podział pracy pomiędzy specjalistami; wady: zazębianie się zakresu władzy stanowisk fukcjonalnych, trudności w rozgraniczeniu kompetencji; rozmycie odp za skutki wydanych decyzji; pracownicy często nie wiedzą kto wydał daną decyzję; silna tendencja do atomizacji celów komórek czy stanowisk; wyodrębnianie się funkcji, a to zwiększa koszty funkcjonowania org;

Struktura sztabowo – liniowa: sztabowcy działają na rzecz kierowników, pracowników; pomieszanie funkcji; zalety: jednoznacznie określony, planowy podział pracy i kompetencji; prostota i przejrzystość kompetencji; szybkość podejmowania dec; zachowanie autorytetu kierownika; zasada specjalizacji i możliwość wykorzystania wykwalifikowanych doradców; wady: możliwość powstania sporów kompetencyjnych pomiędzy kierownikami liniowymi i sztabowymi; brak umiejętności korzystania z potencjału komórek sztabowych; ignorowanie lub bezkrytyczny stosunek do opinii pracowników sztabu; możliwość niewłaściwej pracy komórek sztabowych; zniekształcenia lub opóźnienia w przekazywaniu inform przez komórki sztabowe do komórek liniowych;

Struktura dewizjonalna zalety: łatwość kontroli finansowej; łatwość zarządzania strategicznego; wzrost wewnętrznej efektywności; większa motywacja kadry kierowniczej; warunki dla rozwoju i dywersyfikacji; wady: możliwość zniekształcenia informacji; wewnętrzna konkurencja o zasoby; znaczne koszty funkcjonowania; trudności w podziale wł pomiędzy częścią nadrzędną a sektorami;

Struktury zawodowe: konkretne zespoły zadaniowe powoływane do realizacji określonych zadań wielowymiarowych; powołuje się je gdy: realizacja ważnej inwestycji; modernizacja wydziału, uruchomienie produkcji nowego wydziału, wdrażanie kompleksowego systemu w skali całego przedsiębiorstwa; przeprowadzanie restrukturyzacji lub reorganizacji;

Struktury macierzowe przeznaczone do realizacji większej liczby zadań o dużym stopniu ważności, rozległych i wielowymiarowych koniecznych do realizacji w określonych terminach i w ramach ograniczonych środków; zalety: zwiększanie odp za przedsięwzięcie poprzez rozszerzenie zakresu  kompetencji kierownika; rozwiązanie wielu problemów w przedsiębiorstwach o dużej zmienności układu asortymentowego; lepsze wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników; większa otwartość i elastyczność w dostosowaniu się do zmian warunków rynkowych; usprawnienie przepływu informacji; wady: nośnik konfliktów kompetencyjnych; brak zaufania i zrozumienia komórek funkcjonalnych do działalności zespołów przedmiotowych; niepewność i zagrożenie związane z zakończeniem realizacji przedsięwzięcia; wysokie wymogi intelektualne i kulturalne stawiane kierownikom i podwładnym;

Kultura zadań: podst stanowi praca zespołowa; duże znaczenie ekspertów i specjalistów; kontrola poprzez mechanizm gr; wł oparta na kompetencji; zalety: szybkie reagowanie na zmiany; wykorzystanie w pełni twórczego potencjału naukowego; wady: ograniczone zasoby, rywalizacja grupy;

Kultura zorientowana na osobę: org służy potrzebom jednostki; nie ma mechanizmów kontroli i hierarchii z wyjątkiem dwustronnej umowy; duża swoboda <j>; zalety: motywacją jest możliwość sukcesu indywidualnego jednostki; duży obszar swobody jednostki; wady: nie jest łatwo kierować osobami orientującymi się wyłącznie na siebie; niewielkie możliwości oddziaływania na członków org;

Typologia kultur korporacyjnych <A> k. hazardowa „przyjmowanie zakładów” – korporacje podejmują wielkie ryzyko; działają przy stosunkowo wolnym przepływie informacji; pomyłki są kosztowne; tworzy własnych bohaterów; ważne jest utrzymywanie łączności i kontakty osobiste; wytwarza rytuał licznych spotkań, wspólnych śpiewów, obrzędów podtrzymujących motywację do wzrostu sprzedaży; dział...