Prekursorzy teorii zarządzania
PREKURSORZY
I. KIERUNEK NAUKOWEGO ZARZĄDZANIA.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Amerykański teoretyk naukowej organizacji pracy.
Wynalazca stali szybko tnącej -> młota parowego
1903 „Zarządzanie warsztatem wytwórczym”
1911 „Zasady naukowego zarządzania”
Opracowania algorytmu pracy fizycznej („eksperyment” w zakładzie hutniczym przy ładowaniu wagonu surówki żelaza) Eksperyment polegał na wytrenowaniu robotnika wg. określonych sprawdzianów psychofizycznych odpowiednio do charakterystyki fizjologicznej i typu pracy
Taylor określił
· cechy narzędzi i pracy
· kształt i ciężar szufli
· długość trzonka
· sposób ujęcia szufli
· tempo wykonywania czynności
Eksperyment udał się:
„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na przełomie XIX i XX wieku pod wpływem rewolucji przemysłowej.
Niska wydajność indywidualna została uznana przez klasyków organizacji za główny hamulec rozwoju gospodarczego.
„... powolne wykonywania pracy jest najpoważniejszym problemem, z którym musimy sobie poradzić w Stanach Zjednoczonych”
F.W. Taylor zidentyfikował podstawowe czynniki powodujące niską wydajność robotników. Zaliczył do nich:
1. wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w ich interesie było ukrywania prawdziwych możliwości produkcyjnych
2. nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle
3. brak zgodności pomiędzy cechami robotników (siła fizyczna, poziom umysłowy, kwalifikacje itp.) i wymaganiami pracy
4. przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.
Naukowe zarządzanie powinno być zdaniem Taylora oparte na czterech podstawowych zasadach:
1. zasadzie naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”
2. zasadzie naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia robotników
3. zasadzie współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych zasad zarządzania
4. zasadzie prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciążenia pracowników wykonawczych.
Metoda naukowa składa się wg. Taylora z:
1. Wszystkie zjawiska przyrody są od siebie zależne, są ze sobą połączone, jak kółka zegarka, według pewnych niezmiennych zasad, czyli praw. Nawet najbardziej złożone zjawisko można zredukować do „ostatecznych” konstytuujących je składników i stałych zależności przyczynowo-skutkowych.
2. Wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy konkretne zjawisko, czyli jego przyczyn i innych czynników dodatkowych.
3. Określenie stopnia ważności każdego czynnika, to znaczy stopnia jego wpływu na poszukiwany skutek
4. Przeprowadzenie szczegółowych pomiarów w celu ustalenia wzorów matematycznych i dokładnych stosunków liczbowych, które wiążą badane zjawiska z „ich” czynnikami
Najważniejsza nowość wprowadzona przez Taylora polegała na badaniu sposobów pracy, ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych czynności tak, by zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania poszczególnych zadań.
Aby podnieść indywidualną wydajność pracy F.W.Taylor zajął się także doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi.
Aby dobry robotnik osiągnął wysoką wydajność konieczne było:
1. doskonalenia jego nawyków operacyjnych przez szczegółowy instruktaż
2. wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich wyspecjalizowanie
3. dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych procesu produkcji i rytmu maszyn i urządzeń
4. stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność powietrza , oświetlenie, natężenie hałasu), które maksymalnie sprzyjałyby wydajności pracy
5. skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców materialnych i dyscyplinarnych.
Gdy któryś z robotników nie osiągnął dziennej normy w ciągu kilku kolejnych dni, pomocy udzielał mu instruktor. Jeśli jednak okazywało się, że nie może spełnić postawionych mu wymagań, przenoszono go do pracy lżejszej, odpowiadającej lepiej jego możliwościom. Gdy i tam nie osiągał pożądanej wydajności, zwalniano go z pracy.
Organizacja funkcjonalna - taka , w której każdy majster wypełnia tylko określone i ograniczone funkcje - logicznie powiązane ze sobą zadania i czynności.
Opracowali metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficzną prezentację (cyklografię)
Opracowali technikę chronocyklograficzną oraz klasyfikację ruchów elementarnych obejmującą 17 mikroruchów (therbligów) takich jak m.in.: chwytać, puścić, załączyć, szukać, wybrać, trzymać, planować, kontrolować.
HENRY GANTT (współpracownik F.W. Taylora)
Stworzył wykresy zaawansowanych robót zwane wykresy Gantta przedstawiające przebieg danego procesu w czasie.
Stworzył on także tzw. zadaniowo-premiowego systemu płac (zwanego czasowo-premiowym, lub bonusowym systemem Gantta) Bonus -premia, która nie wynika z formalnych zobowiązań, lecz dobrej woli kierownika. Bardzo duże wynagrodzenia za wykonanie określonego maksimum ustalonej pracy, bardzo małe zaś w wypadku nieosiągnięcia tego maksimum.
System ten przyniósł efekty:
1. przyczynił się do wzrostu wydajności pracy
2. zwiększył inicjatywę robotników
3. przyczynił się do zmniejszenia liczby awarii maszyn i przerw w pracy
Efektywność - pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego, co jest do tego, co powinno być (wyrażony w procentach), czyli do pewnego wzorca (standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego, czy dążymy w kierunku powiększenia, czy zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia. Stworzył 12 zasad efektywności
1. wyraźnie określony cel
2. zdrowy rozsądek
3. rada kompetentna lub inaczej fachowe doradztwo
4. dyscyplina
5. sprawiedliwe i uczciwe postępowanie
6. rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość
7. naukowe planowanie działań
8. wzorce, normy i harmonogramy działania
9. przystosowane warunki
10. wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji)
11. pisemne regulaminy i instrukcje
12. nagradzanie efektywności (wydajności)
Zarządzanie przez cele
Cykle działanie zorganizowanego
1. wybór celu, który mamy osiągnąć
2. Zbadanie środków i warunków, które są potrzebne do osiągnięcia tego celu
3. przygotowanie środków i warunków uznanych za potrzebne
4. wykonanie stosownie do powziętego planu
5. kontrola otrzymania wyników
Cel powinien być:
1. jedyny
2. ścisły, powinien wyraźnie wskazywać to , do czego dąży
3. ograniczony, bowiem zawsze ograniczone są środki
4. użyteczny
Zasada bezwładności (reguła przekory)
Jeśli układ znajdujący się w stanie równowagi, zostanie poddany działaniu nowego czynnika zewnętrznego lub nastąpią zmiany w dotychczasowym działaniu czynników zewnętrznych, to „w odpowiedzi” w układzie zajdą procesy zmniejszające wpływ tych bodźców.
Regułę przekory przeniósł na grunt nauki organizacji i zarządzania, określające je mianem prawa inercji przyzwyczajeń lub prawa przeciwdziałania : „każda zmiana rodzi opór. Dlatego też wprowadzenie ulepszeń organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp.) powinno odbywać się stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami prowadzącymi do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.
Skoncentrował się na racjonalizacji pracy zespołowej, racjonalizacji współdziałania. Efekt: prawa harmonii oraz graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej - harmonogram. Przyczyną zbyt niskiej wydajności nie była zła praca robotników, lecz nierównomierny podział czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy byli przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy. Zajął się zagadnieniem czasu i jego wartości w procesie produkcji. Badając przyczyny wysokich kosztów własnych naszych produktów, musimy stwierdzić, że najgłówniejszą z tych przyczyn jest właśnie za duże zużycie czasu.
Prawo optymalnej produkcji- dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika „istnieje zawsze ściśle określona granica wydajność,przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy” ==> produkcja wzorcowa
Organizacja pracy zbiorowej
1. jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających ze sobą
2. uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednostek
Kwestie te zawierają
1. Prawo harmonii doboru- taki dobór, przy którym wykresy charakterystyczne wszystkich organów będą ze sobą uzgodnione. tak aby miały one najbardziej zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt straconego czasu był jak najmniejszy.
2. Prawo harmonii działania - aby te organy działały w ścisłym ze sobą związku, tak aby każda czynność odbyła się w swoim czasie
3. Prawo harmonii duchowej - konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących „jednostki ludzkie, współpracujące w jednym zbiorowym organizmie, jakim jest każdy zakład wytwórczy
wysokier zarobki, stadaryzacji, linia produkcyjna
Podsumowanie:
1. Podstawowy problem : niska indywidualna wydajność pracy
2. Przyczyny niskiej wydajności:
· indywidualne skłonności i nawyki , np. lenistwo
· braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak harmonizacji działania)
· niewłaściwe metody pracy
· nieracjonalna organizacja stanowisk pracy
· brak jasnych reguł postępowania
· brak symetrii „władza-odpowiedzialność”
· zaniżone normy pracy
· braki w koordynacji i kontroli
3. Rozwiązywane problemy
· podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji wielkoseryjnej
· zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej, maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów
5. Rozpatrywane czynniki (zmienne)
· charakter pracy
· specjalizacja
· zakres władzy i odpowiedzialność
· normy wydajności
· współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową
6. Baza teoretyczna :Nauki inżynieryjskie, fizjologia, ekonomia
Pojęcia związane:
· standaryzacja
· synchronizacja
· koncentracja
· maksymalizacja
· centralizacja
II.KIERUNEK ADMINISTRACYJNY
Dążenia:
1. rozłączny podział pracy administracyjnej między poszczególne stanowiska i wyraźna specjalizacja w sferze zadań
2. rozgraniczenie ściśle określonych kompetencji, niezbędnych do pełnienia poszczególnych funkcji
3. budowa hierarchii funkcji i stanowisk oraz niesprzecznej sieci zależności między nimi
4. utrzymanie dyscypliny w pracy administracji
5. podporządkowanie interesu osobistego urzędników wymogom sprawnego funkcjonowania całej organizacji
14 zasad Fayola
1. Podział pracy
2. Autorytet
· formalny
· osobisty
3. Dyscyplina
4. Jedność rozkazodawstwa
5....
jelonka72