zarz.doc

Analiza „pięciu sił” M.E. Portera
Jest jedną z metod analizy strategicznej. Nazwa jej pochodzi od pięciu czynników, które rozpatrujemy badając atrakcyjność sektora dla przedsiębiorstw lub potencjalnych inwestorów, jakie szanse i zagrożenia stwarza funkcjonowanie w danym sektorze.

Do czynników tych zaliczamy:
1. Siła oddziaływania dostawców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,
2. Siła oddziaływania nabywców i możliwości wywierania przez nich presji na przedsiębiorstwa sektora,
3. Natężenie walki konkurencyjnej wewnątrz sektora,
4. Groźba pojawiania się nowych producentów,
5. Groźba pojawienia się substytutów.

Siła oddziaływania dostawców zależy od:

1. Stopnia koncentracji sektora
2. Uzależnienia jakości produktu finalnego od jakości wyrobu dostawcy
3. Niepowtarzalność wyrobu dostawcy
4. Łatwości i kosztu zmiany dostawcy
5. Dużego udziału dostawcy w tworzeniu zysku producentów w sektorze
6. Możliwości podjęcia przez dostawcę produkcji wyrobu finalnego
7. Ostrości walki konkurencyjnej w sektorze dostawców

Groźba pojawienia się nowych produktów i substytutów zależy od:

1. Atrakcyjności sektora, a zwłaszcza od stopy wzrostu popytu i rentowności sektora – im sektor jest bardziej atrakcyjny, tym większe jest zagrożenie nowymi konkurentami; atrakcyjność sektora określają: obecna wielkość sektora, przyszła wielkość sektora i dynamika sprzedaży w poszczególnych latach, obecna i przewidywana rentowność sektora

2. Wysokości barier wejścia – im są słabsze, tym groźba konkurencji zewnętrznej jest większa; takie jak: ekonomika skali, wysoki poziom technologiczny, brak dostępu do kanałów dystrybucji, formalne bariery wejścia na rynek, bariery celne

3.  Możliwości represji ze strony producentów sektora – jeśli producenci będący już w sektorze są w stanie skutecznie bronić dostępu przez walkę cenową czy zamykanie kanałów dystrybucji, to mniejsza jest groźba pojawienia się nowych rywali

Należy zauważyć, że groźba pojawienia się substytutu zależy również od szybkości zmian technologii.

Strategie konkurencyjne Portera

1. Wiodąca pozycja pod względem kosztów (low cost leadership);

Definicja → osiągnięcie uprzywilejowanej pozycji kosztowej w stosunku do konkurentów i przyciągnięcie klientów niższą ceną produktu, bez obniżenia jakości wyrobu; Strategia ta rozkwitła w latach siedemdziesiątych dzięki koncepcji krzywej doświadczeń.

Przedsiębiorstwa, które mogą sobie pozwolić na wytwarzanie po najniższych kosztach to te, które osiągają korzyści z efektu doświadczenia (całkowity koszt jednostkowy zmniejsza się ostały procent każdorazowo, gdy wartość produkcji się podwaja

Uwarunkowania strategii przywództwa kosztowego → Stosowanie strategii niskich kosztów bardzo często wymaga – oprócz obniżania kosztów i zwiększenia produkcji – stosunkowo dużego względnego udziału w rynku lub posiadania innego rodzaju przewagi. Zazwyczaj wymaga także doskonalenia technologii wyrobów oraz rozszerzania asortymentu produktów pokrewnych w celu rozłożenia kosztów i zwiększenia wielkości sprzedaży.

Strategia przywództwa kosztowego wybierana jest najczęściej przez duże przedsiębiorstwa, mające dominującą pozycję na rynku. Odgrywają one więc rolę przywódcy cenowego w sektorze. Strategie te stosuje się wtedy, gdy wyroby produkuje się mas.

2. Zróżnicowanie (differentiation);

Strategia dyferencjacji nazywana też marketingiem zróżnicowanym lub strategią przywództwa jakościowego polega na szukaniu takich cech, które odróżniają poszczególną firmę (jej produkty, usługi) od innej i są ważne dla segmentu potencjalnych klientów. Przedsiębiorstwo dąży do bycia unikalnym (bądź też przekonania nabywców o wyjątkowości) w danej branży.

Dzięki strategii dyferencjacji możliwe jest uzyskanie i utrzymanie przewagi konkurencyjnej. Ogranicza ona możliwości wejścia do danego sektora. Nabywcy nie mogą wymusić spadku ceny, ponieważ na rynku nie ma innych produktów, usług o takich właściwościach.

Przed podjęciem decyzji o wyborze tej strategii należy przeanalizować sytuację przedsiębiorstwa i ocenić czy to przedsięwzięcie ma rzeczywiście uzasadnienie. Zróżnicowany produkt nie musi być od razu kierowany do wszystkich segmentów, można wybrać jeden lub kilka. Jeśli strategia jest efektywna to koszty ponoszone przy wdrożeniu (wytworzenie, marketing itp.) tej strategii są rekompensowane przez wyższe ceny.

3. Skoncentrowanie się (focus) /  Strategia niszy rynkowej

Niszę rynkową definiuje się jako wąską grupę klientów, którzy szukają ściśle określonych korzyści. Mają oni wyraźnie sprecyzowane potrzeby i gotowi są zapłacić wyższą cenę za określony produkt (usługę), czy też jego jakość, aby je zaspokoić.

Strategia niszy rynkowej polega na wyborze wąskiego zakresu rynku, gdzie potrzeby i preferencje nabywców znacznie różnią się od reszty rynku. Umożliwia to znalezienie takiego podsegmentu rynku, gdzie przedsiębiorca może uzyskać przewagę nad konkurentami. Dlatego też firma koncentruje się albo na rynku geograficznym albo na określonej grupie nabywców (zazwyczaj niezbyt licznej).

Strategia ta jest też relatywnie bezpieczna. Przedsiębiorstwo ma możliwość uzyskania przewagi konkurencyjnej, dzięki dobrej znajomości rynku, która wynika z wysokiej specjalizacji w zakresie asortymentu i umiejętności zaspokajania specyficznych wymagań klientów. Dzięki temu możliwy jest rozwój firmy i osiągnięcie wyższego poziomu sprzedaży, jednakże istnieją ograniczenia związane z osiągnięciem udziału w całym rynku. Ponad to precyzyjna wiedza o nabywcach skorelowana jest ze specjalizacją produkcji, dystrybucji i promocji, co pozwala na oszczędność kosztów i wyższą rentowność. Istnieje też pewne ryzyko – konkurenci mogą zniwelować silne strony przedsiębiorstwa, wykorzystując doświadczenie uzyskane w podobnych niszach i pokonać bariery wejścia ze względu na wysoką atrakcyjność niszy.

Cykl życia produktu

Jest zdobywaniem i stopniową utratą zdolności danego produktu do zaspakajania potrzeb konsumentów. Pokazuje, jak zmienia się wielkość sprzedaży w czasie.

Klasyczny cykl życia produktu obejmuje cztery fazy: wprowadzenie na rynek, wzrost sprzedaży, dojrzałość rynkową, czyli osiągnięcie pełnego rozwoju, i spadek.

W fazie wprowadzenia na rynek występuje niewielka sprzedaż i prawie zerowy zysk. Produkt nie jest jeszcze dobrze znany na rynku, dlatego też sprzedaż rośnie powoli. Jego cena jest wysoka lecz brak konkurencji umożliwia odzyskanie poniesionych kosztów. Ważną rolę w tym etapie odgrywa promocja, która polega na informowaniu nabywców o walorach produktu i zachęcaniu ich do jego wypróbowania. Strategia koncentruje się na zwiększeniu udziału w rynku oraz na badaniach i rozwoju.

W fazie wzrostu sprzedaż jak i zysk rośnie bardzo szybko co wynika z akceptacji produktu przez konsumentów. Występuje konieczność zwiększenia ilości produktu na rynku oraz miejsc jego sprzedaży. Na skutek coraz silniejszej konkurencji powstaje potrzeba ulepszania produktu. Strategia marketingowa opiera się na zmianie ceny lub jakości oraz organizacji kanałów dystrybucji i systemów promocji.

W kolejnej fazie następuje spowolnienie sprzedaży, które jest związane z nasyceniem rynku oraz z pojawieniem się na nim wielu innych produktów, zaspakajających te same potrzeby. Zysk osiąga swój najwyższy poziom, a w końcowej części fazy dojrzałości zaczyna spadać. Celem jest utrwalanie zaufania do marki. Ostatni etap to schyłek, który cechuje wyraźny spadek sprzedaży oraz zmniejszający się zysk na skutek pojawienia się licznych substytutów, nasycenia rynku.

Organizowanie:

Def. organizowanie to decydowanie o najlepszym grupowaniu działań i ogranizacji.

Def. struktura organizacyjna to zestaw elementów konstrukcyjnych, które mogą być użyte do ukształtowania organizacji. Wynik ich wykorzystania to konkretny układ elementów organizacji i ich powiązań.

Cykl działania zorganizowanego H. Le Chatelier’a

Przygotowanie (faza preparacji)

1.                        ustalenie celu działania

2.                        analiza środków i warunków działania

3.                         

3.                        planowanie działania

4.                         

Realizacja

4.                        pozyskanie i przygotowanie zasobów

5.                         

5.                        realizacja planu

6.                        kontrola

Etapy projektowania organizacji (procesu organizowania)

1.     Podział zadania głównego (CELU) organizacji na zadania cząstkowe

2.     Grupowanie zadań w stanowiska pracy

3.        Grupowanie stanowisk pracy

4.        Określanie powiązań między jednostkami i grupami (władza itp.)

Organizowanie:

Jest to proces polegający na podziale pracy wykonywanej w organizacji na poszczególne zadania a następnie na grupy zadań.

Organizowanie polega również określaniu zakresów obowiązków/ odpowiedzialności za wykonanie zadań oraz określaniu relacji między komórkami gdzie realizowane są zadania. W konsekwencji powstaje struktura organizacyjna.

Gdy grupa ludzi łączy swoje wysiłki i pracę realizując jakieś zadanie, przedsięwzięcie, dążąc do wyznaczonego CELU, trzeba zorganizować pracę czyli zdecydować „co kto ma robić.”

Proces ten nazywa się podziałem pracy.

Projektowanie stanowisk pracy polega na określeniu zakresu obowiązków pracownika. Zakres obowiązków stanowi treść pracy, która zawiera najczęściej: zadania, obowiązki, dostęp do zasobów.

Podstawowym wymiarem projektowania stanowisk pracy jest specjalizacja.

Specjalizacja to zakres w jakim ogólne zadanie organizacji zostaje podzielone na części składowe. Polega na wyznaczeniu danej osobie wąskiego lub ograniczonego zadania lub czynności aby mogła osiągnąć sprawność w jej wykonywaniu.

Specjalizacja powoduje:

wprawę w wykonywaniu czynności,

skrócenie czasu realizacji zadania (jako większej całości),

wykorzystywanie wyspecjalizowanego sprzętu na stanowisku pracy,

zmniejsza koszt zatrudnienia nowego pracownika.

Powoduje również: niezadowolenie, znudzenie, obniżenie jakości.

Dlatego najczęściej w zarządzaniu występuje proces alternatywnego działania w stosunku do specjalizacji, jak: rozszerzenie stanowiska pracy czyli przydzielenie większej liczby (różnych) zadań do wykonania; wzbogacenie stanowiska pracy czyli zwiększenie wpływu na wykonywaną pracę poprzez samokontrolę i odpowiedzialność.

Grupowanie stanowisk pracy to kolejny element w procesie organizowania, jest to proces łączenia w grupy stanowisk pracy zgodnie z układem logicznym i wybranym kryterium.

Wyróżniamy kilka typów/kryteriów grupowania stanowisk pracy:

-         Grupowanie według wyrobów (czyli produktów lub grup produktów) powoduje wzrost koordynacji działalności wokół produktu lub usługi, większą szybkość i skuteczność podejmowania decyzji, łatwość weryfikacji rezultatów pracy.

-         Grupowanie wg. funkcji (czyli podobieństwa wykonywanych czynności), jest to przedłużenie specjalizacji, umożliwia dobry nadzór nad realizacją poszczególnych czynności powoduje jednak „rozprężenie” organizacji.

-         Grupowanie wg. klientów;

-          

-         Grupowanie wg. lokalizacji.

Organizacja to system, organizowanie polega na zarządzaniu zarówno elementami systemu (jak wyżej) jak i powiązaniami (relacjami) między elementami.

Te powiązania najczęściej nazywa się relacjami podporządkowania w organizacji.

Podstawową kategorią jest tutaj rozpiętość zarządzania, czyli ile osób (pracowników) komu podlega. Obrazem rozpiętości jest struktura organizacyjna – wysmukła lub spłaszczona.

Kolejnym zagadnieniem jest określenie hierarchii (czyli układu władzy) najczęściej według zasady, że każdy pracownik powinien podlegać jednemu przełożonemu nazywa się to: jedność rozkazodawstwa.

W procesie kształtowania hierarchii władzy występuje zjawisko centralizacji i decentralizacji.

Def. centralizacja to proces systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu na wyższych szczeblach organizacyjnych.

Def. decentralizacja polega na systematycznym delegowaniu (przekazywaniu) władzy i autorytetu na niższe szczeble organizacyjne.

Struktury organizacyjne.

1.

1.     Funkcjonalna oparta na podejściu funkcjonalnym zwana U (unitary)

2.      

2. Konglomeratowa oparta na podzieleniu organizacji na nie powiązane ze sobą samodzielne fragmenty (holding), zwana H.

3. Wielobranżowa, organizacja podzielona na samodzielne fragmenty współpracujące w wielu dziedzinach (mają np. wspólne niektóre działy funkcjonalne), zwana M (multidivisional)

4. Struktura Macierzowa oparta na „nałożeniu”, przenikaniu się struktury funkcjonalnej i podziału zadań wg. wyrobu. Jest to przykład struktury gdzie nie występuje zasada jedności rozkazodawstwa.

5.