Czynniki wyznaczające funkcjonowanie przedsiębiorstwa:
Ad 1.
Kiedyś głównym celem przedsiębiorstwa było podporządkowanie sobie rynku w jak największym procencie(trzymam, rozwijam).
W chwili obecnej nie podtrzymuje się sztucznie życia wyrobów, na które popyt maleje. Konkurencja w chwili obecnej wygląda w ten sposób, że producent sam rujnuje własną równowagę, aby konkurent nie miał szans tego zrobić.
Dzisiejszy inwestor patrzy na to, czy spółka (przedsiębiorstwo) przynosi zysk i czy kadra menedżerska potrafi odpowiednio gospodarować zasobami firmy (finansowe, rzeczowe, kadrowe, informatyczne)
Ad 2.
Nie tylko maksymalizacja zysku jest ważna dla przedsiębiorstwa, ale także realizacja następujących celów:
- zagwarantowanie przedsiębiorstwu trwałej pewności egzystencji i rozwoju (zainteresowane są tym wszystkie grupy interesu) – cel trudny do realizacji,
- realizowanie zysku o określonej wielkości i strukturze („nie jest cnotą finansowanie się z własnych jedynie środków, sztuką jest rozwijanie przedsiębiorstwa w oparciu o kapitał obcy” – ale tak by było to efektywniej, „mechanizm dźwigni finansowej”, by dawcy kapitału byli zadowoleni). Trzeba planować zysk, zysk nie może być prostą wynikową. Struktura: z jakiego asortymentu jaki zysk?
- dążenie do zachowania trwałej płynności finansowej,
- wzrost wartości (rynkowej) przedsiębiorstwa.
Ad 3.
Każde przedsiębiorstwo dąży do równowagi w sferach:
- techniczno-technologicznej,
- ekonomicznej,
- społecznej.
Wszystkie te trzy filary powinny być rozwijane jednocześnie. Elementem stałym w przedsiębiorstwie powinna być analiza ekonomiczna.
Nie każdy wzrost kosztów należy traktować negatywnie, a obniżenie kosztów pozytywnie.
Należy posługiwać się controllingiem i systemami wczesnego ostrzegania aby odpowiednio wcześniej redukować zagrożenie ekonomiczne przedsiębiorstwa. Należy także wychwytywać odpowiednie szanse dla przedsiębiorstwa związane np. z wejściem na nowy rynek, odnalezieniem niszy.
Ad 4.
Należy inwestować w sferę badawczo rozwojową sfery techniczno-technologicznej przedsiębiorstwa. Wiąże się to z wielkimi kosztami. Dlatego też dąży się do wchodzenia w związki kooperacyjne dla rozłożenia tych kosztów.
W wielu dziedzinach postęp techniczno-technologiczny kosztując coraz więcej przynosi coraz mniejsze efekty. Postęp ten idzie dwiema drogami:
- doskonalenie parametrów techniczno-technologicznych wyrobów,
- postęp techniczny innowacyjny związany z zupełnie innymi, nowymi produktami, które można by wytwarzać, kiedy konsument do tego dojrzeje. (analiza rynku).
Ad 5.
Uelastycznienie struktur organizacyjnych przedsiębiorstwa. Dzisiaj dążymy do stosowania struktur macierzowych, wielkowymiarowych, wielofunkcyjnych.
Zasada Peter’a – w strukturach hierarchicznych ludzie awansują, aż do momentu osiągnięcia szczytu kompetencji – tam się osiądą. Struktury są tylko narzędziem, podporą.
Dziś odchodzi się od struktur hierarchicznych na rzecz elastycznych struktur. Nie przyzwyczajamy się do władzy. Taka tendencja odbywa się ze względu na wymogi rynku. Dziś często ktoś kto nie ma odpowiednio elastycznej struktury nie ma szans na rynku.
Strategie dywizjonalne – są stosowane by przy danym poziomie zarządzania i techniki zagwarantować przedsiębiorstwu sprawne działanie. W ramach przedsiębiorstwa, przedsiębiorstwo dzieli się na odpowiednie jednostki by sprawnie nim zarządzać.
Struktura organizacji powiązana ze strategią jest dziś niezwykle ważna.
Müntzberga mówi, że nie ma prymaty strategii nad strukturą, są one paralelne.
Na to wszystko należy nałożyć sobie elastyczność i ewolucje.
Ad 6.
Żadne przedsiębiorstwo nie jest w stanie zrealizować swoich celów bez aktualności na rynku.
Do marketingu należy podchodzić z punktu widzenia 4 rynków:
- zbytu,
- zaopatrzenia,
- pracy,
kapitałowego.
Suma tych czterech typów marketingów składa się na współczesną filozofię rynkową przedsiębiorstwa. W marketingu chodzi o zdobycie i utrzymanie klienta, a także o wychowanie klienta na klienta wiernego i lojalnego (poprzez jakość wyrobów, usług).
Zdobycie nowego klienta kosztuje od 3 do 5 razy więcej niż utrzymanie starego klienta przy sobie
Morita twierdzi, że ważne jest słuchanie głosu klienta, ale ograniczanie się jedynie do tego nie wróży dobrze dla firmy.
Morita dzieli przedsiębiorstwa na:
- słuchające głosu klienta i reagujące na jego potrzeby,
- narzucające klientowi kierunek, który go wcześniej nie interesował
- które prowadzą klienta tam, gdzie oni chcą go mieć, zanim on sam tego chce (wyprzedzanie potrzeb i życzeń klienta) – to wymaga aktywności badawczej, postępu innowacyjnego, techniczno-technologicznego, a także inwestować w sferę psychologiczną.
Ad 7.
W polityce personalnej niezwykle ważne jest by w każdym przypadku doprowadzić do równości między wynagrodzeniami stanowiska pracy a możliwościami.
WYMAGANIA STANOWISKA = MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
Kryteria stanowiska pracy:
określona wiedza,
umiejętności,
cechy psycho-fizyczne.
Tylko wtedy, gdy jesteśmy w stanie utrzymać w/ w równość, przyczynia się to do wzrostu wydajności i efektywności przedsiębiorstwa. Czynniki tego równania nie są jednak stałe. Wraz ze wzrostem technologii wzrastają wymagania stanowiska pracy. Podobnie rzecz się ma z możliwościami pracownika – tyle, że tu można ten proces zaobserwować także przebiegający do dołu (np. wraz z wiekiem mogą spadać możliwości ze względu na ograniczenie sprawności), np.:
WYMAGANIA STANOWISKA > MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
natomiast, gdy:
WYMAGANIA STANOWISKA < MOŻLIWOŚCI PRACOWNIKA
to powoduje to często flustrację, niezadowolenie z pracy.
Jeżeli nie ma znaku równości między stanowiskiem a pracownikiem to zmniejsza się wydajność z pracy, a wraz z tym rosną koszty.
Jeżeli przedsiębiorstwo ma dobrą strategię personalną i ją realizuje, to także przedsiębiorstwo ma ok. 30-35% większe obroty niż takie samo przedsiębiorstwo – bez stosowania tej strategii.
Dąży się do pozyskania jak największego kapitału ludzkiego i odpowiedniego wykorzystania go w pracy.
Wg Tannenbauna i Schmidta
Główne cechy
Zarządzanie autorytarne
Zarządzanie zorientowane na osiąganie celów
- autorytet wynikający z pozycji lub funkcji,
- poczucie władzy,
- dążenie do umacniania i rozszerzania swej władzy.
- wypełnienie jasno określonych funkcji,
- wykorzystanie przy tym także swojej władzy,
- stawianie sobie ambitnych celów.
Stosunek do pracowników
- nieufność
- nastawienie na kontrowersję
- szczegółowe polecenia,
- uważa siebie za głównego specjalistę we wszystkim,
- decyzje bez uwzględnienia wiedzy pracowników,
- kontrola jest najważniejsza,
- kontrola w trakcie wykonywania zadań,
- wykorzystanie przewagi informacyjnej do umocnienia swej władzy,
- przypisywanie sukcesów tylko sobie.
- zaufanie,
- dobra atmosfera,
- jasne cele i przekazywanie całościowych zadań,
- dostrzeganie wyższych umiejętności podwładnych w pewnych sprawach,
- wykorzystanie wiedzy pracowników przy podejmowaniu decyzji,
- kontrola jako jedno z zadań przełożonego
- skupienie uwagi na wynikach końcowych,
- przekazywanie informacji pracownikom
- sukces dzięki wysiłkowi całego zespołu.
Stosunek podwładnych do przełożonego
- nacechowany strachem,
- bierny odbiór poleceń,
- dążenie do umocnienia własnej pozycji,
- unikanie otwartych rozmów,
- bierne oczekiwanie na informacje i polecenia.
- dążenie do współdziałania,
- przejmowanie całościowych zadań i odpowiedzialności,
- wspólne dążenie do wyznaczonych celów,
- przekazywanie swoich uwag i doświadczeń,
- domaganie się informacji (aktywna postawa).
Mieć świadomość celów, do których się zmierza, umieć wyznaczać cele, śmiałe podejmowanie decyzji, szybkie podejmowanie decyzji, szybkość i precyzja w myśleniu, podejmowanie pracy, umiejętność nie ukrywania nabytych doświadczeń, punktualność, słowność.
Wymaga się również umiejętność walki z nieporządkiem, przeciwdziałanie oznak nieporządku, dbanie o wygląd zewnętrzny i kulturę bycia.
Bezpośredniość względem ludzi, brak wyniosłości, optymizm, pogoda ducha, przyznawanie się do błędów, nie pozwalanie na zaoczną krytykę i służalczość, pełne zdyscyplinowanie względem przełożonych, unikanie spoufaleń, własne zdanie.
Decyzje w przedsiębiorstwie:
W przedsiębiorstwie podejmowane są dwa typy decyzji:
- bieżącego, operatywnego funkcjonowania,
- decyzje konstytuowane o charakterze generalnym, przedsiębiorczym.
Decyzje bieżące dotyczą pewnego, optymalnego funkcjonowania procesów w przedsiębiorstwie. Chodzi o procesy, które w przedsiębiorstwie zachodzą, w przedsiębiorstwie mamy do czynienia z określonymi procesami. Trzeba patrzeć na przedsiębiorstwo z punktu widzenia procesów, które się w nim odbywają. Decyzje adresowane są do określonych funkcji bieżących, powtarzających się zadań miesięcznych, rocznych itp. skierowane są na zakres funkcjonalny.
Decyzje konstytuowane są decyzjami przedsiębiorczymi i leżą w kwestii właścicieli, osób, które zarządzają w imieniu właścicieli. Te decyzje nie mogą być delegowane na niższe szczeble zarządzania. Nazywa się je także pierwotnymi, bo są podejmowane autonomicznie. Odnoszą się do przedsiębiorstwa jako całości, podejmowane przy zakładaniu przedsiębiorstw. W trakcie działania przedsiębiorstwa dotyczą spraw podstawowych, mogą mieć charakter decyzji podejmowanych raz np. założenie przedsiębiorstwa, likwidacja, połączenie z innymi, przekształcenie form prawnych przedsiębiorstwa. Te decyzje bywają nieodwołalne albo trudne do zmiany, zmiana jest często kosztowna. Nazwa „decyzje długookresowe” nie oznacza, że nie mogą być podjęte w krótszym okresie. Do grupy decyzji konstytuowanych zalicza się decyzje związane z cyklem życia przedsiębiorstwa, dotyczące zakładania przedsiębiorstwa, wyboru formy organizacyjno-prawnej, zmian tej formy, wyboru lokalizacji i siedziby przedsiębiorstwa.
Decyzje konstytuowane to także decyzje dotyczące:
- trwałej kooperacji z innymi przedsiębiorstwami,
- wyboru kooperantów,
- wyboru współpracowników,
- wyboru dostawców,
- wyboru hurtowników,
- wzrostu/ rozwoju przedsiębiorstwa,
- charakteru tego wzrostu.
Cykl życia (fazy rozwoju) przedsiębiorstwa
&...
wuzeczek1