egzamin wspiz.doc

1

EGZAMIN – WSPIZ WARSZAWA – 23.06.2007

ANALIZA PRACY

1.     Pojęcie i metody analizy pracy

Analiza pracy to proces zbierania i analizowania informacji o:

- czynnościach wykonywanych na poszczególnych stanowiskach pracy

- sposobach wykonywania pracy

- wymaganiach (kwalifikacjach) wobec osób wykonujących tę pracę

- kontekście, w jakim jest wykonywana praca.

Wyniki analizy pracy są wykorzystywane do określenia wymaganych profili kompetencyjnych lub profili cech osobowych

Metody analizy pracy:

- metody obserwacji (wizja lokalna stanowiska – zapis na karcie obserwacji stanowiska pracy; fotografia dnia pracy; obserwacja migawkowa; samoobserwacja – autoopis)

- metoda ankietowa – wypełnianie kwestionariuszy rozdanych pracownikom

- metoda wywiadu

- desk audit  -demonstrowanie pracy przez pracownika ekspertowi

- metoda analizy wytworów pracy – metoda pośrednia i uzupełniająca

- metody analizy dokumentacji – techniczno-technologicznej, organizacyjnej, ekonomicznej, osobowej i dzienników pracy.

2.            Elementy opisu stanowiska pracy:

- identyfikacja stanowiska pracy (nazwa stanowiska)

- główny cel uzasadniający stworzenie stanowiska

- zakres obowiązków

- miejsce danego stanowiska w organizacji

- informacje o wymaganiach kwalifikacjach

- zakres i rodzaj współpracy z innymi stanowiskami (zależności służbowe)

- kontakty zewnętrzne stanowiska

- warunki pracy

- informacje dotyczące specyfiki danego stanowiska i jego znaczenia

REKRUTACJA I SELEKCJA

Celem rekrutacji jest obsadzenie wakujących stanowisk odpowiednimi kandydatami, czyli takimi, którzy w przyszłości będą wywiązywać się ze swoich zawodowych obowiązków.

1.            Kryteria oceny kandydatów

W procesie rekrutacji i selekcji bardzo istotnym elementem jest określenie cech, które chcemy brać pod uwagę szukając nowych pracowników – przygotowanie profilu cech i kompetencji. Do profilu tego dodajemy predyspozycje osobowościowe natomiast odejmujemy te kompetencje, których kandydat nie miał szansy posiadać (np. są to kompetencje firmowe takie jak: znajomość produktów czy procedur wewnątrzfirmowych). W ten powstaje profil rekrutacyjny, w którym dodatkowo warto zaznaczyć pożądany poziom wytypowanych kompetencji i cech. Profil ten można przedstawić za pomocą wykresu (radarek lub tabela). Oto przykładowe kryteria, według których będziemy dokonywać oceny kandydatów:

·         Wykształcenie                                          cv i list motywacyjny

·        

Doświadczenie zawodowe

·         Cechy osobowościowe                            rozmowa kwalifikacyjna i testy diagnostyczne

·         Motywacja

2.     Błędy w ocenie kandydatów

·         Błąd tendencji centralnej (w testach)- polega na unikaniu wyboru ocen skrajnych, w wyniku czego uzyskuje się przeciętne wyniki

·         Błąd kontrastu – polega na wyolbrzymianiu cech kontrastujących z oczekiwaniami , tłem, stereotypami

·         Błąd aureoli – przypisywanie osobom cech, których one nie mają a o których sądzi się na podstawie innych cech, którymi dysponują

·         Efekt „halo”, „rogu”

·         Błąd łagodności – polega na tendencji do pozytywnej oceny osób podobnych pod jakimś względem do oceniającego

·         Pierwsze wrażenie

·         Uleganie stereotypom, uprzedzenia

3.     Metody selekcji

Metodami selekcji są sposoby postępowania, które pozwalają wybrać najlepszych kandydatów.

W doborze (selekcji) najlepszych kandydatów na dane stanowisko wykorzystuje się następujące narzędzia lub techniki:

·         Analiza dokumentów (życiorys, list motywacyjny), w tym analiza referencji,

·         Analiza danych biograficznych,

·         Rozmowa kwalifikacyjna,

·         Praktyczny sprawdzian umiejętności kandydata,

·         Testy psychologiczne,

·         Ekspertyzy grafologiczne,

·         Metody grupowe

·         Assessment centre

Dobór zestawu odpowiednich technik zależy od rodzaju stanowiska pracy, na które dokonuje się doboru.

OCENIANIE I MOTYWOWANIE

1.     Teoria potrzeb Maslowa

Zajmował się problematyką motywacji, postawił hipotezę, że człowiek w swoim działaniu dąży do zaspokojenia zespołu potrzeb.

Potrzeby u Maslowa tworzą logiczną hierarchię, którą można przedstawić następująco:

1.     potrzeby fizjologiczne (pragnienie, głód,posiłek)

2.     potrzeby bezpieczeństwa

3.     potrzeby społeczne (przynależności i miłości)

4.     potrzeby szacunku

5.     potrzeby samorealizacji.

Oprócz pięciu podstawowych są także dodatkowe, nie występują u wszystkich, np. potrzeby wiedzy i potrzeby estetyczne.

2.     Model motywacji Herzberga

W tej teorii wyróżnić można dwie grupy czynników motywacji:

·        czynniki zewnętrzne (zwane czynnikami higieny lub niezadowolenia)

·        czynniki wewnętrzne (zwane motywatorami lub czynnikami zadowolenia)

Motywatory odnoszą się do treści pracy, dotyczą m. in:uznania,awansu,zainteresowania pracą, odpowiedzialności. Czynniki te przyczyniają się do zwiększenia satysfakcji związanej z wykonywaniem pracy, co z kolei prowadzi do wyższej wydajności pracowników.

Czynniki higieny powodują niezadowolenia z pracy, są to polityka firmy, nadzór, stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, warunki pracy.

3.     Assessment Centre – jest jedną z najbardziej kompleksowych metod oceniania. Istotą AC jest dokonywanie oceny grupy osób przez zespół ekspertów przy wykorzystaniu spójnego zestawu technik oceniania. Celem tej metody jest rozpoznanie zdolności, cech osobowości oraz zachowań ocenianych osób na potrzeby doboru i rozwoju personelu. Obserwacje i badania są poprzedzone ustaleniem charakterystycznych cech zachowań pracowników, pożądanych na określonych stanowiskach pracy. Stanowi to punkt odniesienia w obserwacji i ocenie pracowników wykonujących określone zestawy ćwiczeń typu testy, dyskusje, wywiady, analizy przypadku, „koszyk” i gry kierownicze.

W typowej procedurze AC można wyróżnić następujące etapy:

Etap I

·         Wybór kandydatów, którzy mają być oceniani,

·         wyłonienie ekspertów, którzy będą oceniać,

·         ustalenie wymogów i cech zachowań

·         przygotowanie sesji

Etap II

·        trening oceniających,

·        informacja dla ocenianych,

·        przygotowanie zestawów ćwiczeń

Etap III

·         przeprowadzenie sesji oceniającej (wykonanie przygotowanych ćwiczeń),

Etap IV

·         analiza wyników oceniania (zespół ekspertów)

Etap V

·         omówienie wyników oceniania z uczestnikami

Etap VI

·         rozmowa poświęcona dalszej karierze zawodowej i podjęcie odpowiednich decyzji personalnych.

Kształt AC powinien być dopasowany do potrzeb konkretnej firmy. Metoda ta dostarcza najpełniejszej informacji o ocenianych osobach ; jest jednak skomplikowana i kosztowna.

WARTOŚCIOWANIE PRACY I SYSTEMY WYNAGRODZEŃ

1.     Pojęcie wartościowania pracy

Wartościowanie pracy jest to proces analizy i oceny wymagań danej pracy, którego celem jest zróżnicowanie i wycena prac pod względem trudności, wykorzystany w zzl, w tym w kształtowaniu relacji wynagrodzeń stałych.

Wartościowanie stanowi podstawę do tworzenia efektywnych systemów wynagrodzeń, planowania ścieżek kariery oraz budowania systemów świadczeń dodatkowych. Dzięki przeprowadzonemu procesowi wyceny stanowisk firma zyskuje:

·         przegląd struktury firmy,

·         konsekwencję w nazewnictwie stanowisk,

·         przejrzystą strukturę gradacji stanowisk, dzięki której

·         możliwe będzie tworzenie systemu wynagrodzeń,

·         wprowadzenie systemu opartego na sprawiedliwości wewnętrznej,

·         przejrzystą strukturę ścieżek kariery.

Proces wartościowania ma kilka etapów:

·         Przygotowanie kryteriów do wartościowania, jeśli wykorzystywana jest np. metoda profilowa

·         Przegląd lub przygotowanie opisów stanowisk

·         Wybór komitetu wartościującego. Jest to zespół pracowników z różnych działów firmy znających bardzo dobrze daną organizację i cieszących się zaufaniem pracowników.

·         Wartościowanie stanowisk pracy i ustalenie ich gradacji

2.     Metoda UMEWAP 2000

Uniwersalna Metoda Wartościowania Pracy (w skrócie UMEWAP) jest najbardziej znaną polską metodą, należącą do grupy analityczno-punktowych.

Metoda ta powstała w 1985 roku i funkcjonuje w czterech wersjach noszących nazwę od roku jej modyfikacji – przystosowane do warunków funkcjonowania organizacji w gospodarce rynkowej.

Metoda UMEWAP 2000 składa się z czterech głównych kryteriów wartościowania pracy:

A.    złożoność pracy (wykształcenie, doświadczenie zawodowe, innowacyjność, twórczość, zręczność)

B.    Odpowiedzialność za (przebieg i skutki pracy, decyzje, finanse oraz środki i przedmioty pracy, bezpieczeństwo innych osób, kierowanie)

C.    Współpraca (współdziałanie, motywowanie, kontakty zewnętrzne)

D.    Uciążliwość pracy (wysiłek fizyczny, psychonerwowy, umysłowy, monotonia, warunki pracy)

Maksymalna liczba punktów w metodzie tej wynosi 470

3.     Funkcje wynagrodzeń

Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje wynagrodzeń:

- dochodowa – polega na tym, że wynagrodzenia dla większości ludzi są głównym, a często jedynym źródłem utrzymania pracowników i ich rodzin

- kosztowa – polega na tym, że wynagrodzenia stanowią istotny składnik kosztów pracy, wpływają więc na konkurencyjność firm na rynku,

- motywacyjna – polega na ty, że wynagrodzenia stanowią instrument kształtowania zachowań i postaw pracowników zgodnie z oczekiwaniami pracodawcy

- społeczna – polega na tym, że wynagrodzenia wpływają pozytywnie bądź negatywnie na relacje społeczne w organizacji, a także wpływają na zachowanie uczestników rynku pracy i systemu edukacyjnego.

4.     Formy wynagrodzeń

Forma wynagrodzenia jest sposobem, w jaki wynagrodzenie jest wiązane z pracą. Tak więc forma wynagrodzenia jest ważna zarówno dla pracodawcy, jak i dla pracownika. Wpływa ona na efektywność pracy, stosunki międzyludzki, kulturę organizacyjną.

Można wyróżnić następujące formy wynagrodzeń:

- czasowe – podstawowa część wynagrodzenia zależy od czasu jaki pracownik przepracował (w założeniu); w praktyce często zależy ona tylko od czasu jaki pracownik pozostawał w dyspozycji pracodawcy. Płace miesięczne, dniówkowe, tygodniowe, godzinowe oparte tylko na stawce taryfowej

- premiowe – służy selektywnemu wzmocnieniu zainteresowania pracowników realizacją celów i zadań uznanych za szczególnie ważne dla organizacji

- akordowe – polega na tym, że pracownik opłacany jest proporcjonalnie do ilości wykonanej pracy; występuje bezpośredni związek między wydajnością pracy, a wysokością otrzymywanego wynagrodzenia

...