Wyklad 6 - Rozwoj pracowniczy we rsja 2010.pdf - Zarządzanie zasobami ludzkimi - eska91

Rozwój pracowniczy

Wykład6

Przygotowanieiprowadzenie

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Istotarozwojupracowniczego

Definicja

Przez rozwój personelu rozumie się proces uzupełniania przez pracowników wiedzy

niezb ę dnej do prawidłowego wykonywania zada ń na aktualnym stanowisku pracy

oraz stwarzanie mo Ŝ liwo ś ci dodatkowego rozwoju wiedzy, umiej ę tno ś ci i

kompetencji pod k ą tem awansu, przesuni ę cia lub zmiany organizacyjnej.

Doskonalenie – podnoszenie kwalifikacji (poziomu profesjonalizmu) pracowników w

celu zwiększenia sprawności działania odbywa się przede wszystkim na zajmowanym

obecnie stanowisku pracy.

Rozwój pracowniczy – jest pojęciem szerszym od doskonalenia i odnosi się do

dłuŜszego przedziału czasu.

Szkolenie – pojęcie pokrewne do doskonalenia, jednak dotyczy ono nabywania nowych

umiejętności i wiedzy oraz uczenia się przez doświadczenie.

Kształcenie – jest formalnym procesem uczenia się, przekazywania wiedzy i

umiejętności w danej dziedzinie, na szerszej bazie teoretycznej, zwykle w ramach

wyspecjalizowanych instytucji.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Celeprocesupodnoszeniakompetencji

1 . sygnalizuje pracownikom, Ŝ e firma traktuje ich jak najbardziej powa Ŝ nie ;

2. motywuje pracowników;

3. wzmaga zaanga Ŝ owanie i oddanie pracowników, gdyŜ podczas szkoleń jasno przedstawia

się im wartości, do których dąŜy organizacja, dbając jednocześnie o to, by naprawdę rozumieli

i wcielali je w Ŝycie;

4. wzmaga identyfikacj ę z zakładem , gdyŜ ludzie lepiej rozumieją cele i zasady jego

działania;

5. poprawia komunikacj ę interpersonalną;

6. przyczynia si ę do pełniejszej realizacji ludzkich potrzeb i pragnie ń – wybrać pracownika

do uczestnictwa w kursie to zauwaŜyć jego dobrą pracę i starania;

7. wzbogaca prac ę – szkolenia dają moŜliwość podejmowania się coraz bardziej złoŜonych

prac;

8. pomaga zrozumie ć dlaczego zmiany s ą konieczne i jakie przyniosą korzyści, ułatwia

ludziom poradzenie sobie z nową sytuacją i z problemami, które zmiana przynosi

9. buduje wizerunek firmy .

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Etapyprocesupodnoszeniakompetencji

1. Dokonanie analizy potrzeb szkoleniowych (indywidualnych i

organizacyjnych) przy pomocy: okresowej oceny pracowników , opisów

stanowisk pracy (wymaganych kwalifikacji i umiejętności),

dokumentacji dotycz ą cej personelu (fluktuacja, nieobecności, choroby,

wypadki), dokumentacji dotycz ą cej pracowników opuszczaj ą cych

organizacj ę (przyczyny decyzji), wywiadów z pracownikami i ich

przeło Ŝ onymi , wyrywkowych obserwacji pracowników przy pracy

(przy pomocy specjalisty), wyrywkowych lub cało ś ciowych testów

umiej ę tno ś ci , wywiadów z klientami ;

2. Podj ę cie decyzji o formie, metodach, poziomie kształcenia i

podmiotach realizuj ą cych szkolenia;

3. Realizacja szkolenia;

4. Ocena efektywno ś ci programu .

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Analizapotrzebszkoleniowych

Analiza potrzeb

szkoleniowych

Analiza organizacji

Analiza stanowiska

Analiza pracownika

- analiza otoczenia;

- badanie stopnia realizacji

wyznaczonych celów;

- badanie zasobów ludzkich

(bieŜące i przyszłe potrzeby

szkoleniowe);

- badania atmosfery pracy

- analiza zadań

- analiza wymaganych

kwalifikacji;

- analiza wymaganych

postaw i zachowań

- ocena poziomu realizacji

zadań;

- decyzja, które składniki

zachowania pracownik

musi rozwijać;

- badanie opinii pracownika

na temat oczekiwań

odnośnie własnego rozwoju

i stosunku do pracy

[źródło: opracowanie własne na podstawie A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie – organizacja – kierowanie – ekonomika ,

Wydawnictwo „Poltext”, Warszawa 2000, s. 255]

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Etapyanalizypotrzebszkoleniowych

1. Definiowanie problemu , definiowanie części organizacji, która

zostanie poddana analizie;

2. Zbieranie informacji dotyczących problemów i analizowanie części

organizacji;

3. Analiza zebranych informacji ;

4. Okre ś lenie przyczyn problemów , które mogą obejmować potrzeby

szkoleniowe;

5. Okre ś lenie hierarchii wa Ŝ no ś ci przyczyn ;

6. Formułowanie propozycji rozwi ą za ń i hierarchii ich wa Ŝ no ś ci .

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Formyimetodypodnoszeniakompetencji

Formy

1. Kształcenie internistyczne (wewnątrz przedsiębiorstwa) – np. przyuczanie do wykonywania

pracy na stanowisku pracy, kursy prowadzone przez własny personel czy organizowane przez

własny instytut kształcenia;

2. Kształcenie eksternistyczne (na zewnątrz przedsiębiorstwa) – np. korzystanie z usług

instytucji specjalistycznych, takich jak uniwersytety, szkoły, ośrodki kształcenia.

Metody

1. On-the-job training – przyuczanie w działaniu. Szkolenie tą metodą jest proste i mało

kosztowne. Pracownik wdraŜa się do pracy na swoim stanowisku, pod opieką starszego staŜem

pracownika. Metoda ta moŜe być stosowana w szkoleniu pracowników szeregowych i

menadŜerów;

2. Off-the-job training (wykłady i ć wiczenia). Metoda wykładowa moŜe być stosowana w

odniesieniu do pracowników wszystkich szczebli i jest szczególnie wskazana przy

wprowadzaniu zmian, np. w strukturze organizacyjnej czy w technologii. Pracownicy powinni

praktycznie sprawdzić zdobytą wiedzę podczas ćwiczeń.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Poziomipodmiotypodnoszącekompetencje

Poziom

Cz ę sto ró Ŝ nice w poziomie wiedzy i wykształcenia pracowników przewidzianych do

szkolenia, kształcenia i rozwoju sprawia, Ŝ e decyzja o wyborze poziomu kształcenia mo Ŝ e

okaza ć si ę trudna . Najczęściej „ u ś rednia si ę” poziom, co często jest decyzją trafną, ale moŜe

niekiedy to spowodować, Ŝe nikt nie będzie czuł się usatysfakcjonowany takim rozwiązaniem.

Amerykańskie firmy często zawy Ŝ aj ą poziom , aby udział w kształceniu, szkoleniu czy

programie rozwojowym był dla pracowników wyzwaniem. Na pewno nie nale Ŝ y poziomu

zani Ŝ a ć, lepiej zdecydować się na przeznaczenie dodatkowych godzin w celu „podciągnięcia”

najsłabszych kursantów.

Podmioty

Przeło Ŝ ony;

Dział szkole ń ;

Wewn ę trzny o ś rodek szkoleniowy;

Własna firma szkoleniowa;

Zewn ę trzne instytucje szkoleniowe.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Ocenaprogramupodnoszeniakompetencji

Po zakończeniu programu kształcenia i rozwoju program ten zostaje oceniony według

kryteriów wewn ę trznych (dotyczących zawartości kursu) oraz zewn ę trznych (związanych ze

zmianami w efektywności funkcjonowania organizacji w wyniku realizacji programu).

Poziomy oceny programu podnoszenia kompetencji

¡ Poziom reakcji – obejmuje subiektywne sądy szkolonego na temat programu (treści, metod,

organizacji) szkolenia. Metodami są tu: arkusze oceny zaj ęć , ko ń cowe arkusze oceny kursu,

opinie uczestników, opinie prowadz ą cego ;

¡ Poziom uczenia si ę – ma na celu ustalenie rzeczywistego przyrostu kwalifikacji i porównanie

go z zaplanowanym. Do najczęściej stosowanych metod moŜna zaliczyć: sprawdziany, opinie

prowadz ą cych szkolenie, dyskusje, obserwacj ę , testy, symulacje, odgrywanie ról ;

¡ Poziom zachowa ń – celem tego etapu oceny jest określenie, w jakim stopniu zmiany zachowań

w pracy są efektem uczestnictwa w programie szkoleń. Najczęstszymi metodami analizy są

tutaj: samoocena uczestników, ocena kierowników, obserwacja, realizacja planów działania,

ankiety i kwestionariusze ;

¡ Poziom wyników – stwarza sposobność stwierdzenia, czy szkolenie zaowocowało na poziomie

całego przedsiębiorstwa, tj. czy organizacja jako całość funkcjonuje lepiej. W ocenie tej

wykorzystuje się róŜnego rodzaju mierniki: wska ź nik płynno ś ci kadr, absencji, spó ź nie ń ,

zadowolenie pracowników, poziom braków, wypadków, oszcz ę dno ść materiałów , itp.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Planowaniekarier

Definicja poj ę cia

Indywidualne planowanie kariery jest procesem, w

trakcie którego dana osoba wytycza sobie cel lub cele

zawodowe oraz okre ś la sposoby i terminy ich osi ą gni ę cia.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Proceduraplanowaniarozwojupracowniczego

Określenie celów zawodowych

pracownika

Badanie predyspozycji

pracownika

NIE

Czy pracownik ma

predyspozycje do

osiągnięcia

wyznaczonych celów?

TAK

Istniejące cele

i moŜliwości firmy

TAK

Czy cele i moŜliwości

firmy umoŜliwiają

osiągnięcie celów

pracownika?

NIE

Czy pracownik jest

skłonny zmodyfikować

swoje cele?

TAK

NIE

Konstruowanie planu ścieŜki

kariery zawodowej

wewnątrz firmy

Konstruowanie planu ścieŜki

kariery zawodowej

na zewnątrz firmy

[źródło: A. Suchodolski, Jak stworzy ć plan ś cie Ŝ ki kariery zawodowej , materiał instruktaŜowy [w:] T. Listwan, Zarz ą dzanie

kadrami. Podstawy teoretyczne i ć wiczenia , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 1999, s. 65]

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Podejściadoplanowaniakarier

1. Podej ś cie „niewidzialnej r ę ki” ;

2. Podej ś cie „poszukiwania pereł” ;

3. Podej ś cie „planowania karier” .

wiąŜe pracowników z firmą i umacnia kulturę organizacyjną;

obniŜa koszty rekrutacji i selekcji oraz nadmiernej fluktuacji

pracowników;

ułatwia rozwój osobisty i zawodowy bez konieczności zmiany

pracodawcy i przyczynia się do ograniczenia konfliktów między

celami osobistymi i zawodowymi pracowników oraz ich zadaniami

organizacyjnymi.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

PolitechnikaLubelska,WydziałZarządzania

Typykarieryprofesjonalnej

¡ umiej ę tno ś ci mened Ŝ erskie (kariera mened Ŝ erska) – polega na awansowaniu

pracownika w górę hierarchii, rozszerzaniu jego odpowiedzialności, władzy, zespołu.

Celem jest prestiŜ, pozycja społeczna;

¡ umiej ę tno ś ci funkcjonalne (kariera specjalisty) – polega na umoŜliwieniu

pracownikowi rozwoju kwalifikacji w określonej dziedzinie, która go najbardziej

interesuje;

¡ kreatywno ść (kariera oparta na przedsi ę biorczo ś ci) – przeznaczona jest dla

jednostek bardzo twórczych. Jest to kariera pozioma, pracownik jest awansowany w

bok, uczy się wielu umiejętności i ma duŜą swobodę (np. nienormowany czas pracy);

¡ autonomia i niezale Ŝ no ść (kariera oparta na autonomii) – przeznaczona jest dla

ludzi o małym poczuciu współpracy (którzy źle się czują jako przełoŜeni i jako

podwładni). Dla takich pracowników motorem działania jest bowiem wielka

niezaleŜność.

¡ potrzeba bezpiecze ń stwa (kariera oparta na stabilno ś ci) – celem jest dąŜenie do

stabilizacji zawodowej oraz umocnienie własnej pozycji w organizacji. Głównym

motorem działania jest w tym przypadku emocjonalny związek z firmą, poczucie

lojalności.

Zarządzaniezasobamiludzkimi

drinŜ.AnnaZarębska

Wyklad 6 - Rozwoj pracowniczy we rsja 2010.pdf

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: