Zarządzanie zasobami ludzkimi 2.pdf

Zarządzanie zasobami ludzkimi

W procesach gospodarczych zasadniczą rolę odgrywa sprawność zarządzania

rozumiana jako skuteczne prowadzenie przedsiębiorstw do celu, zapewnienie mu

korzystnej pozycji na rynku, dobrego wizerunku w otoczeniu i osiągnięcia możliwie

największych korzyści ze wszystkich zasobów, procesów i informacji, którymi ono

dysponuje dzięki wytwarzaniu i sprzedaży wyrobów (dóbr i usług) zapewniających

optymalne zaspokojenie potrzeb i życzeń nabywców.

Współczesne zarządzanie staje się najbardziej kreatywną sztuką, której dobre

poznanie i opanowanie może znakomicie ułatwić osiąganie sukcesów nawet w warunkach

względnej szczupłości zasobów i nasilającej się konkurencji, albowiem nie tylko

przewiduje ono przyszłość, lecz również ją tworzy.

Zarządzanie to stawia na zasoby ludzkie, które będą w przyszłości głównym

czynnikiem rozwoju i bogacenia się organizacji 1 .

Uważa się nawet, że już dzisiaj staje się ono sztuką mobilizowania i pobudzania energii

oraz inteligencji wszystkich przyczyniających się do wypełniania zadań organizacji.

Znaczenie zarządzania rośnie zwłaszcza w naszym kraju, wobec podjęcia wielkiego

wyzwania, jakim jest przyspieszenie transformacji systemowej gospodarki i powiązania

jej ze strukturami zachodnimi.

Uważa się, i nie bez racji, że zarządzanie, jego kompetencja, rzetelność i skuteczność

będzie zasadniczo decydowało o szybkości i efektywności dokonywanych zmian – i nie

traktuje się tego wcale w kategoriach sloganu, lecz jako imperatyw myślenia oraz

działania wszystkich, którzy sprawują jakiekolwiek funkcje kierownicze.

Rosnąca złożoność procesów gospodarowania, ich komputeryzacja i globalizacja

stawia coraz wyższe wymagania samemu zarządzaniu. Musi ono uwzględnić coraz więcej

zmiennych, większą niepewność i większą zdolność adaptacji firm do nagłych zmian oraz

wykorzystania nowych możliwości, które pojawiają się jako okazje 2 .W konsekwencji musi

się ono stawać przedsiębiorcze,

nastawione na tworzenie i wprowadzanie innowacji, a nawet twórcze, tzn. musi się

wyróżniać oryginalnością i nowatorstwem w poszukiwaniu pomysłów i optymalnych

decyzji, lepiej dostosowujących organizację do zmian zachodzących w otoczeniu i na

rynku. Zasoby ludzkie uznawane są za centralny element decydujący o sukcesie strategii

globalnej. Zarządzanie zasobami ludzkimi niesie obietnicę, że kierowanie ludźmi i

traktowanie ich jako zasobu strategicznego pomoże firmie uzyskać przewagę

konkurencyjną i doskonałe wyniki. Zarządzanie zasobami ludzkimi polega zatem na

możliwie najbardziej efektywnym wykorzystaniu ludzi w formułowaniu strategii i

wdrażaniu jej w życie.

1 M. Crozier, Przedsiębiorstwo na podsłuchu. Jak uczyć się zarządzania postindustrialnego, PWE, Warszawa

1993r.

2 P. F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, Akademia Ekonomiczna, Kraków 1995r.

W naszym kraju zadania stawiane zarządzaniu są o wiele bardziej poważne i

trudniejsze niż w krajach, które zbudowały już gospodarkę rynkową a w sprawne

zarządzanie uczyniły źródłem swoich sukcesów. Polskie zarządzanie (management)

otrzymuje jeszcze niskie oceny w rankingach międzynarodowych i nie jest skuteczną siłą

budowania konkurencyjności naszych przedsiębiorstw, co znaczy, że odbiega jeszcze od

standardów europejskich.

Europejski management, który się kształtuje, zasadza się na dziesięciu głównych

elementach, które powinny stanowić również podstawę naszego narodowego stylu

zarządzania zasobami ludzkimi. Elementy te można sprecyzować następująco 3 .

1. Ingerencja różnorodności w zarządzaniu.

Europejczycy rozumieją różnice narodowościowe, respektują je a nawet je lubią.

Są po prostu nastawieni na różnorodność, uważają bowiem, że różnorodność

kulturowa jest naturalną częścią życia, że właśnie w taki sposób jest

skonstruowany cały świat. Euromenadżerowie w swoich działaniach uznają

różnice i próbują jedynie integrować tę część, które rzeczywiście można połączyć

i których integracja wymaga podejścia globalnego. Integrowanie różnorodności

uważa się za zjawisko ściśle europejskie i za poważny atut zarządzania, który

traktuje się często jako czynnik pobudzający kreatywność. Uważa się, że

Europejczycy posiadają „know-how” na zarządzanie różnorodnością, że biznes

europejski jest bardziej otwarty na świat niż biznes amerykański czy japoński i

że europejscy biznesmeni są lepiej przygotowani do radzenia sobie z kulturową i

geograficzną różnorodnością.

2. Odpowiedzialność społeczna.

Przedsiębiorstwa europejskie traktują siebie jako integralną część

społeczeństwa. To oznacza, że:

- działają w sposób społecznie odpowiedzialny i uważają, że firma ma

moralne zobowiązania wobec społeczeństwa, pewien rodzaj

obywatelskiej roli do spełnienia;

- traktują zysk jako jeden z głównych celów przedsiębiorstwa, do których zalicza

się także zapewnienie przeżycia firmie i ciągłości zatrudnienia swoim

pracownikom;

- podejmują długookresowe decyzje strategiczne i inwestycyjne,

równoważąc coraz bardziej priorytety ekonomiczne i społeczne.

3. Wewnętrzne negocjacje.

3. H. Bloom, R. Calori, Ph. De Woot, Zarządzanie europejskie , Poltext, Warszawa 1995r.

W przedsiębiorstwach europejskich negocjuje się nie tylko z partnerami

zewnętrznymi, ale również wewnątrz przedsiębiorstwa. Prowadzi to do

rozbudowy pionowych więzi komunikacyjnych w obu kierunkach – pomiędzy

kierownictwem różnych szczebli a pracownikami oraz między centralą a

poszczególnymi oddziałami. Wychodzi się z założenia, że społeczeństwa

europejskie wychowane są w tradycji kartezjańskiej, której cechą jest

dyskutować i dochodzić do racjonalnego rozwiązania. Euromenadżerowie starają

się przekładać cele firmy na indywidualne cele pracowników, aby mogli oni

zrozumieć jaka jest ich rola w organizacji i w przedsięwzięciach, które są

podejmowane. Stosunki partnerskie przybierają formę dyskusji, w ramach

których wypracowuje się wspólne koncepcje rozwoju firmy, traktując

pracowników jak jej współwłaścicieli. Liczne badania dowodzą, że style

negocjacyjne są silnie kulturowo zróżnicowane. Stwierdzono np., że Amerykanie

unikają elementów emocjonalnych w negocjacjach w czasie, gdy zarówno

Japończycy, jak i Latynosi cenią je wysoko, z tą wszakże różnicą, że Japończycy

skrywają swoje emocje, podczas gdy Latynosi otwarcie je okazują. Japończycy

podejmują decyzje grupowo po osiągnięciu pełnego konsensusu, w kulturze

amerykańskiej zaś decyzje podejmowane są jednoosobowo z uwzględnieniem

opinii wypowiadanych w dyskusji grupowej, a w kulturze latynoskiej po prostu

jednoosobowo. Wzajemna znajomość stylów negocjacji bardzo ułatwia i

przyspiesza osiągnięcie porozumienia, ponieważ pozwala lepiej się zrozumieć,

prawidłowo dobierać argumenty, unikać emocjonalnych zadrażnień i trafnie

określać granice akceptowalnego dla obu stron kompromisu. Dlatego ważnym

elementem szkolenia menadżerów jest dziś trening w zakresie negocjacji

międzykulturowych.

4. Nastawienie na ludzi.

Europejczycy są przekonani, że pracownicy powinni czerpać korzyści z rozwoju

firmy. Ta partycypacja w korzyściach powinna polegać nie tylko na uzyskiwaniu

wyższych zarobków, ale też podnoszeniu jakości życia w pracy, urzeczywistnianiu

własnych aspiracji i osiąganiu samorealizacji. Wymaga to nowego podejścia do

procesów kierowania. W poszukiwaniu nowych rozwiązań firmy europejskie coraz

częściej zwracają się ku Japoni, aby podpatrzeć procesy motywowania

pracowników i tworzenia atmosfery harmonii wewnątrz firmy. Menadżerowie

europejscy zdają jednak sobie sprawę, że swoje cele muszą osiągnąć innymi

drogami niż Japończycy i Amerykanie. Kultura europejska nie przygotowuje ludzi

do pracy w zespołach i przywiązania do firmy. Europejczycy wskazują brak takiej

skłonności, bardziej bowiem cenią sobie indywidualność, zdolność i intuicję. Poza

tym nie są tak wrażliwi na pieniądze jak Amerykanie, którzy skłonni są za nie

poświęcić swój czas i na ogół bardziej bywają nastawieni na konsumpcję.

Europejczyków nie można uszczęśliwić wyłącznie wysokimi zarobkami, albowiem

chcą mieć większą swobodę działania, możności zaspokajania potrzeb wyższych,

a także utrzymać równowagę pomiędzy pracą a życiem osobistym i rodzinnym.

Pieniądze nie przemawiają do nich tak silnie jak do Amerykanów. Menadżerowie

europejscy muszą więc sami poszukiwać nowych podejść do kierowania ludźmi,

aby w pełni wykorzystać dodatnie cechy Europejczyków i przekształcić je w siłę

działającą na korzyść pracowników jak również firmy.

5. Ograniczenie stopnia formalizacji.

Menadżerowie europejscy są raczej sceptycznie nastawieni do rozwiązań

formalnych. Posługują się mniejszą liczbą reguł pisanych. Zarządzają raczej w

sposób bardziej intuicyjny. Dla wielu z nich o wiele ważniejsze jest samodzielne

gromadzenie doświadczeń, a dopiero na ich podstawie stosowanie odpowiednich

formalnych procedur. Generalnie uważa się, że europejski styl zarządzania jest

bardziej oparty na doświadczeniu i uczeniu się niż na procedurach formalnych.

Powoduje to, że europejscy menadżerowie często popełniają nawet poważne

błędy, ale podejmują też wspaniałe, przedsiębiorcze decyzje, które nigdy nie

zostałyby podjęte, gdyby stosowano sformalizowane procedury.

6. Wrażliwość na zmiany.

Europejscy liderzy biznesu są wrażliwi na przemiany społeczne. Przemiany te to

głównie: starzenie się społeczeństwa, zmiana roli kobiet (zwiększona ich

aktywność w sektorze publicznym i prywatnym), zanik tradycyjnej struktury w

sektorze publicznym ( wzrost niezależności kobiet, partnerstwo w procesach

wychowawczych), nowy stosunek do pracy (ludzie młodzi poszukują

zatrudnienia, które będzie ich satysfakcjonować jako jednostki, celów, w

realizację których będą osobiście zaangażowani, możliwość rozwijania samych

siebie). Przemiany te mają głęboki wpływ na społeczeństwo europejskie.

Zarówno sfera gospodarcza, jak i polityczna będą musiały na nie zareagować.

Menadżerowie muszą je zatem szeroko uwzględnić w procesie zarządzania i

wykorzystać jako siły ułatwiające jednoczenie i uzdrowienie europejskiej

gospodarki.

7. Orientacja produktowa i marketingowa.

W wielu przedsiębiorstwach europejskich marketing i obsługa klienta są

tradycyjnie zdominowane przez wymagania technologiczne i produkcyjne,

chociaż sytuacja ta ulega zmianie na korzyść rozwoju orientacji marketingowej.

Globalizacja, niepewność i hiperkonkurencja występujące na rynkach wymagają

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: