.
ZARZĄDZANIE – proces świadomego i ciągłego kształtowania organizacji. To proces planowania, organizowania, przewodzenia i kontrolowania pracy członków organizacji oraz wykorzystywania wszystkich dostępnych zasobów organizacji do osiągnięcia stojących przed nią celów.
MODEL KIEROWNICZY – koncepcja kierowania odnosząca się do całej organizacji. Podstawowymi elementami modelu kierowniczego są: funkcje kierownicze, style kierownicze i techniki zarządzania.
Model kierowniczy to opis pracy kierownika. Każdy kierownik realizuje funkcje kierownicze dobierając odpowiednio technikę zarządzanie i przyjmując stosowny styl kierowania. Styl kierowania to całokształt sposobów oddziaływania kierownika na podwładnych
PROCES ZARZĄDZANIA – to:
1. Planowanie i podejmowanie decyzji – określanie celów organizacji i decydowanie o najlepszym sposobie ich osiągnięcia. Pomagają utrzymać sprawność zarządzania.
2. Organizowanie – określanie najlepszego sposobu grupowania typów działań i zasobów.
3. Przewodzenie (kierowanie ludźmi) – motywowanie załogi do pracy w interesie organizacji.
4. Kontrolowanie – obserw. i wprowadzanie korekt do bieżących działań dla ułatwienia realizacji celów.
SZKOŁA KLASYCZNA – (1890)
1. Naukowa organizacja pracy – ( F. Taylor, H. Ford ) zajmowała się poprawą efektywności i metod pracy pojedynczego robotnika. Główne założenia to:
- dążenie do zwiększenia wydajności pracy, po przez precyzyjne badanie procesów pracy.
- poszukiwanie optymalnego przebiegu konkretnych czynności czy procesów.
- konstruowanie optymalnych narzędzi do zoptymalizowanych procesów należy dobierać odpowiednich ludzi, szkolić ich , ściśle nadzorować, motywować pieniędzmi oraz strachem przed utratą pracy
2. Klasyczna teoria organizacji (administracyjna) – (H. Fayol, M. Weber) interesowało się najlepsza wewnętrzną strukturą organizacji, sprzyjającą sprawnemu jej funkcjonowaniu. H. Fayol sformułował zasady skutecznego zarządzania, odkrył uniwersalne funkcje niemenedżerskie, definiował zarządzanie jako kompleks ściśle powiązanych funkcji: planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania i kontrolowania Wyróżniał przy tym czynności: techniczne, handlowe, finansowe, ochronne, rachunkowe, kierownicze.
Spojrzenie klasyczne stworzyło podstawy do dalszego rozwoju teorii zarządzania. Wskazało kluczowe procesy, funkcje i umiejętności kierownicze, które i dziś są uznawane za istotne. Skoncentrowało uwagę na zarządzaniu jako przedmiocie badań naukowych.
SZKOŁA BEHAWIORALNA – (1924) – koncentruje się na zachowaniu pracownika w kontekście organizacyjnym. Ruch na rzecz stosunków międzyludzkich, pobudzony narodzinami psychologii przemysłowej, zastąpił kierunek naukowego zarządzania w roli dominującego podejścia do zarządzania w latach 30 i 40. Głównymi przedstawicielami tego ruchu byli E. Mayo, A. Maslow oraz D. McGregor. Zachowanie organizacyjne, współczesne odgałęzienie kierunku behawioralnego, czerpie z interdyscyplinarnej podstawy i dostrzega złożoność ludzkiego zachowania w układzie organizacyjnym. Podejście to przyniosło ważne wnioski badawcze w dziedzinie motywacji, dynamiki grupowej i innych procesów interpersonalnych w organizacjach. Podważyło pogląd, że pracownicy są narzędziem, i upowszechniło przekonanie, że są oni raczej cennym zasobem. Wiele koncepcji behawioralnych nie zostało dotąd w ogóle wprowadzonych w życie ze względu na niechęć menedżerów.
SZKOŁA ILOŚCIOWA – (1940) – koncentruje się na zastosowaniu modeli i procesów matematycznych do sytuacji kierowniczych. Teoria ta zajmuje się opracowaniem modeli matematycznych jako pomocy w podejmowaniu decyzji i rozwiązywaniu problemów. Zarządzanie operacyjne kieruje się bardziej bezpośrednio na zastosowaniu ilościowej teorii zarządzania w organizacjach. Systemy informowania kierownictwa są systemami opracowanymi dla celów informowania menedżerów.
Osiągnięcia: Opracowanie skomplikowanych technik ilościowych służących pomocą w podejmowaniu decyzji. Zastosowanie modeli zwiększyło świadomość i zrozumienie złożonych procesów i sytuacji organizacyjnych. Podejście ilościowe było bardzo użyteczne w procesie planowania i kontrolowania.
Podejście ilościowe nie jest w stanie w pełni wyjaśnić czy przewidzieć ludzkich zachowań w organizacjach.
Kierowanie opiera się na:
- wpływ – reakcja podwładnego na postępowanie kierownika i przyjmuje postać modyfikacji zachowania lub postawy.
- władza – obejmuje cechy osobiste lub związanie z pozycją zajmowaną w hierarchii organizacyjnej. Stanowią one warunek potencjalnego wpływu kierownika na podwładnego
- autorytet – oparty na uznaniu czyjegoś wpływu jest źródłem władzy, która nadawana jest przez członków organizacji drogą wyboru lub poprzez akceptację.
Źródła władzy to:
- wymuszanie – wynika z przekonania podwładnego, że osoba wywierająca wpływ może go ukarać, a kara ta uniemożliwi zaspokojenie danej potrzeby.
- nagradzanie – opiera się na przekonaniu podwładnego, iż osoba wywierająca wpływ może go nagrodzić tak, że nagroda zaspokoi jego jedną lub więcej potrzeb
- legalność – wynika z przekonania osób kierowanych, że kierownik ma prawo wpłynąć na postępowanie podwładnego, a on jest zobowiązany do podporządkowania się wydawanym poleceniom.
- pozycja eksperta – opiera się na przekonaniu podwładnego, że przełożony posiada szczególną wiedzę i doświadczenie, które mogą być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb
- przedstawicielstwo – jest delegowaniem uprawnień jednej osobie przez grupę z domniemaną akceptacją
WARUNKI SKUTECZNEGO SPRAW. WŁADZY
FUNKCJE I ROLE KIEROWNICZE
Funkcje: planowanie, organizowanie, kierowanie ludźmi, kontrolowanie.
Role kierownicze:
1. Interpersonalne (społeczne) – reprezentant, przywódca, łącznik przewidujący kontakty z innymi ludźmi
2. Informacyjna – obserwator, propagator, rzecznik wymagają przetworzenia informacji
3. Decyzyjna – przedsiębiorca, przeciwdziałający zakłóceniom, dysponent zasobów, negocjator odnoszą się do decyzji, które trzeba podjąć.
- WG Petersa i Watermana
1. Obsesja działania
2. Bliski i bezpośredni kontakt z klientem
3. Autonomia i przedsiębiorczość
4. Wydajność i efektywność poprzez ludzi
5. Koncentracja na wartościach
6. Trzymanie się tego, co firma robi najlepiej
7. Niewielki sztab o prostej strukturze
8. Równowaga elastyczności struktur i rygoryzmu kultury organizacji
- wg Gruckera
1. Zarządzanie własnym czasie
2. Skupianie się na świecie zewn. organizacji
3. Wydobywanie produktywności z sił ludzkich poprzez budowanie na zaletach
4. Koncentracja na wybranych i uszeregowanych priorytetach
5. Podejmowanie raczej niewielu decyzji ale o zasadniczym znaczeniu.
- to strategiczna, spójna metoda kierowania (jednorodna) najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji ludźmi.
Główne podejścia do zarządzania zasobami pracy:
1. Model klasyczny – pracowników traktuje się jako dodatek do maszyn. Styl kierowania jest paramilitarny. Służby personalne wykonują tylko czynności administracyjne.
2. Zarządzanie personelem – harmonizowanie interesów pracodawcy i pracowników. Wprowadzenie dbałości o stosunki społeczne w firmie przy dominacji walki o wydajność pracy, poszerzenie zadań służb personalnych. Nadal dominują jednak czynności administracyjne.
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi – ludzie traktowani są jako najważniejszy zasób organizacji. Dąży się do optymalizacji wykorzystania zasobów pracy. Szczególną wagę przywiązuje się do tzw. „portfela kompetencji”(to model technokratyczny, nowoczesny i modny).
4. Idealny model docelowy (zarządzanie potencjałem społecznym) – walka z formalizmem i hierarchicznością struktur. Rozpoznawanie i rozwijanie potencjalnych możliwości ludzi. Pracownik to kapitał. Dominacja „miękkich” technik zarządzania.
1. Planowanie – może się przyczynić do usprawnienia przebiegu działań i procesów kadrowych, zracjonalizowania procesu kształtowania kadr przez dokonanie trafnych wyborów, właściwego podziału uprawnień podmiotów funkcji personalnej i zintegrowania ich działań, poprawy stopnia wykorzystania kadr i poprawy morale pracowników. Plan kadrowy obejmuje: plan zatrudnienia, szkolenia, następstw, rozwoju pracowników.
2. Rekrutacja (nabór) – pozyskiwanie kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich skuteczną selekcję, działania informacyjne ukierunkowane na źródła naboru oraz kształtowanie chęci potencjalnych kandydatów do zatrudnienia się w firmie. Istnieją 2 rodzaje rekrutacji:
- wewnętrzna – zwiększa identyfikację z firmą, podnosi poziom umotywowania personelu, jest mniej kosztowna
- zewnętrzna – zwiększ podatność kadr na zmiany, sprzyja innowacyjności i twórczości pracowników
Alternatywy liczby zadań, wydłużenie czasu pracy, szkolenie i doskonalenie pracowników, leasing pracowniczy (wypożyczenie pracownika do innej firmy na czas określony), outsourcing (zlecanie wybranych zadań na zewnątrz firmy)
Dobór – selekcja kandydatów wg metod:
- analiza dokumentów, referencje, wywiad, rozmowa – przebieg pracy, wiedza i osobowość, dane, fakty
- badanie testowe predyspozycji – potencjał intelektualny, cechy osobowości, styl pracy, działania
- grupowe metody selekcji – umiejętności międzyludzkie, asertywność, umiejętności komunikacyjne, operowanie wiedzą, postawy i poglądy.
- ośrodek ocen – kompleksowa ocena zorientowana na prognozę rozwoju zawodów.
3. Rozwój pracowników – ocena potrzeb szkoleniowych, ustalenie celów szkolenia, planowanie oceny szkolenia, opracowanie programu szkolenia, realizacja i ocena szkolenia. Metody szkolenia: zadana lektura, szkolenie poprzez modelowanie zachowań, symulacje działalności gospodarczej, omawianie przypadków, konferencja, wykład, szkolenie na stanowisku pracy, programowany instruktaż, interaktywne video.
4. Motywowanie
- zaprojektowanie skutecznego systemu wynagrodzeń. Aby ustalić sprawny system. Trzeba podjąć decyzje co do poziomu płac, struktury płac oraz określania płacy jednostkowej.
- określenie świadczeń – dodatki do pensji, prywatny system emerytalny, zwrot kosztów nauki, korzystanie z wypoczynku w obiektach firmy.
- planowanie kariery
5. Przeniesienie (awans)
i emocjonalnego wsparcia podwładnych
TEORETYCZNE PODSTAWY MOTYWACJI I PRZYWÓDZTWA
1. Teoria X,Y – autor McGregor – to obraz w stosunku do pracy przeciętnego pracownika w oczach kierownika. Pogląd X – stereotyp. Pracownik jest z natury leniwy nie lubi pracy, trzeba go ściśle nadzorować, zmuszać do pracy, motywować strachem. Jest to pogląd przestarzały dostosowany do warunków gospodarki industrialnej.
Pogląd Y – stereotyp dostosowany do gospodarki postindustrialnej. Mówi, że pracownik lubi pracę jest ona potrzebą, a nawet wyzwaniem. Chętnie przyjmuje odpowiedzialność i może być kreatywny jeśli stworzy się mu odpowiednie warunki. Zadaniem kierownika jest więc uruchamianie potencjału pracownika, który dla firmy jest kapitałem.
2. Teoria Maslova – pierwszy aspekt – wyjaśnienie istoty motywacji – dążenie do realizacji niezaspokojonych potrzeb. Drugi aspekt to stwierdzenie ,że potrzeby ludzkie układają się w określoną hierarchię co ilustruje tzw. Piramida Maslowa.
Kierownik powinien znać stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych i dobierać takie techniki motywacyjne, które wychodzą naprzeciw potrzebom jeszcze niezaspokojonym.
TECHNIKI MOTYWACYJNE
Istota technik motywacyjnych jest pobudzanie ludzi do osiągania celów organizacji poprzez oddziaływania na stany wewnętrzne pracowników: ich pragnienia, potrzeby, dążenia. Rodzaje technik:
1. Oparta na nagradzaniu i karaniu. W celu uzyskania pożądanych zachowań kierownik stosuje systemy kar lub nagród albo jedno i drugie. Nagrody to: zachęty płacowe, prestiż, zwiększone poczucie bezpieczeństwa pracowniczego. Kary polegają na deprawacji potrzeb pracownika: płacowych, prestiżowych.
2. Przez partycypację – istota tej techniki jest zmniejszenie różnic przy podziale władzy w organizacji poprzez włączenie pracowników szczebli wykonawczych w proces podejmowania decyzji strategicznych i bieżących. Technika ta ma na celu wzrost aktywności podwładnych oraz zaspokojenie potrzeb wyższego rzędu.
3. Przez komunikację – komunikacja przyczynia się do wzrostu: zrozumienia między ludźmi, efektywności organizacji, skłonności do pracy zespołowej, identyfikacji z organizacją.
4. Przez konflikt – w procesie zarządzania konflikt może być wykorzystywany jako:
- moment przetargu, w którym kierownik dysponujący określonymi zasobami może ukierunkować zachowania stron konfliktu
- sytuacja sprzyjająca formułowaniu nowych pomysłów, aktywizująca zachowania innowacyjne stron
W wysoce złożonych organizacjach skuteczną metodą rozwiązywania konfliktu jest jedynie kompromis i poszukiwanie zgody, które zachodzą w sytuacji aporytycznej.
RNA1