Koszty eksploatacji w gospodarowaniu nieruchomościami.pdf

Dr in . Eugeniusz Olearczuk

Wy sza Szkoła Gospodarowania Nieruchomo ciami

Polskie Naukowo-Techniczne Towarzystwo Eksploatacyjne

KOSZTY EKSPLOATACJI W GOSPODAROWANIU

NIERUCHOMO CIAMI

1. Wprowadzenie

W złowym, a przy tym konfliktogennym zagadnieniem gospodarowania nieruchomo ci s koszty jej

eksploatacji. Wnika to np. z:

- ró nic w sposobie definiowania i ustrukturalizowania kosztów,

- specyfiki w rozwi za architektonicznych, konstrukcyjnych i materiałowych wpływaj cych na

koszty eksploatacji,

- sposobu rozkładania (podziału) i naliczania kosztów na uczestników eksploatacji,

- ró nic w „przyznawaniu si ” do kosztów,

- ró norodno ci czynników i ich zmian wpływaj cych na koszty.

D enie do opomiarowania zu ycia okre lonych potencjałów funkcjonalnych nieruchomo ci te nie zawsze

prowadzi do wyeliminowania niezgodno ci w relacjach najemca – zarz dca. Ka dy z nich „widzi” inne koszty i

ró nym stopniu byłby gotowy do ich pokrywania. Jakimi wi c zasadami si kierowa ? Co robi aby koszty były

uczciwie okre lone, akceptowane, ponoszone?

2. Okre lenie kosztów eksploatacji

Koszty eksploatacji w sposób naturalny wi si ze stanami istnienia nieruchomo ci (rys.1), a wi c, od stanu S o,

gdy zaczyna ona wypełnia swoje funkcje (rozpocz cie eksploatacji), do stanu S k , gdy zdolno nieruchomo ci

do wypełniania wymaganych funkcji uległa wyczerpaniu (zaprzestanie eksploatacji, rozbiórka).

S ’ u

S o

S p

S u

S ’ o

S k

S r

Rys. 1. Stany istnienia nieruchomo ci

S p , S k - stan mo liwo ci i stan wyczerpania mo liwo ci wypełniania wymaganych funkcji,

S u , S ’ u – stan u ytkowania czynnego i biernego (np. pustostan),

S o , S ’ o – stan obsługiwania czynnego i biernego (np. wstrzymanie prac obsługowych),

S r - stan odtwarzania mo liwo ci wypełniania wymaganych funkcji (rewitalizacji).

W czasie istnienia nieruchomo ci spotykane s ró ne sposoby ich eksploatacji, co poci ga za sob ró ne

definiowanie kosztów. Gdy eksploatacja jest prowadzona chaotycznie, brak jest okre lenia struktury kosztów;

koszty s sum opłaconych faktur i zobowi za . Tu eksploatacja jest prowadzona od przypadku do przypadku,

brak jest analiz przyczyn i skutków zachodz cych zdarze i zamian. Gdy eksploatacja jest powadzona w sposób

uporz dkowany, istnieje wyra nie okre lona struktura kosztów; przyszłe koszty s kalkulowane. Tu eksploatacja

jest prowadzona od przegl du do przegl du; typowane s prace profilaktyczne wynikłe z rozpoznania stanu

nieruchomo ci. Wydatki s odnoszone do kosztów kalkulowanych, analizowane s przyczyny wyst puj cych

ró nic. Po kilku okresach rozliczeniowych osi gana jest równowaga pomi dzy po danym stanem

nieruchomo ci i jako ci wypełnianych przez ni funkcji, a akceptowanymi przez uczestników eksploatacji,

kosztami eksploatacji nieruchomo ci.

3. Rodzaje kosztów eksploatacji

- stałe, zmienne,

- bezpo rednie po rednie,

- techniczne, administracyjne,

- obsługi lokatorów, obsługi nieruchomo ci

- u ytkowania, obsługiwania,

- wiosenno-letnie, jesienno-zimowe,

- lokatorskie, wła cicielskie, ...

Dla eksploatacji uporz dkowanej celowe jest wydzielenie kosztów łatwych do skalkulowania i czytelnych w

rejestrowaniu. Istotne uwarunkowania podziału kosztów na okre lone rodzaje wynikaj z regulacji ustawowych

dotycz cych ksi gowo ci i rachunkowo ci. Nie ograniczaj one jednak mo liwo ci rozbudowy struktur

kosztowych, które mog by potrzebna zarz dcy do analizy kosztów i podejmowania decyzji w zarz dzaniu

kosztami. Je li we mie si pod uwag model przebiegu eksploatacji pokazany na rys.1 i odniesie si koszty

eksploatacji do ka dego stanu oraz zliczy si krotno ci ich wyst powania w planowanym lub rozliczanym

przedziale czasu, to otrzyma si :

K p – koszty rozpocz cia eksploatacji,

K u – koszty u ytkowania czynnego,

K’ u – koszty u ytkowania biernego,

K o – koszty obsługiwania czynnego,

K’ o – koszty obsługiwania biernego,

K k – koszty zako czenia eksploatacji.

Koszty K r jako koszty rewitalizacji maja charakter kosztów inwestycyjnych i nie powinny by wliczane do

kosztów eksploatacji.

Wyst puje tu silna pokusa znacznej rozbudowy ksi gowych kont analitycznych dla zwi kszenia dokładno ci

analiz kosztów. Poci ga to za sob dodatkowe koszty, co zmusza do umiaru w rozszerzaniu struktury kosztów.

Warto jednak zadba o potrzebne podziały na:

- okresy kalendarzowe, np. kwartalne,

- miejsca powstawania kosztów, np. poszczególne nieruchomo ci lub klatki schodowe/piony,

- komórki organizacyjne.

4. Metody kalkulacji kosztów

W planowaniu kosztów wykorzystywane s typowe procedury kalkulacyjne polegaj ce na okre leniu robocizny

poszczególnych prac zaplanowanych do wykonania, okre lenia ich kosztów R, kosztów materiałowych M,

kosztów sprz towych S i kosztów po rednich P. Pewn trudno ci mo e by brak danych katalogowych

niektórych prac. Mo na wówczas przy zastosowaniu współczynników wyrównawczych zaakceptowanych przez

podmioty eksploatacji skorzysta z dost pnych danych lub bezpo rednio z praktyki z danych porównawczych.

Koszty wszystkich prac s ujmowane w zbiorcze zestawienie kosztów.

5. Analiza i ocena kosztów eksploatacji

Z po ród wielu mo liwo ci i sposobów prowadzenia analizy i oceny kosztów eksploatacji proponujemy analiz

porównawcz polegaj c na:

- okre leniu i wyznaczeniu struktury kosztów rzeczywistych, które wyst piły w danym okresie

rozrachunkowym,

- przyj cie, lub je li jest dana, uwzgl dnienie struktury odniesienia; mo e ni by struktura

narzucona przez wła ciciela, struktura wynikowa z poprzedniego okresu, struktura

kalkulacyjna analizowanego okresu działania, ujednolicona i u redniona struktura kosztów

wyst puj ca w grupie zarz dów nieruchomo ci podobnych pod wzgl dem eksploatacyjnym,

- wyznaczeniu zró nicowania struktur,

- wydzieleniu:

a) zró nicowania korzystnego dla konkurencyjnej sytuacji zarz du,

b) zró nicowania niekorzystnego dla konkurencyjnej sytuacji zarz du ,

- ocenieniu szansy:

a) utrwalenia zró nicowania korzystnego,

b) zmniejszeniu (wyeliminowaniu) zró nicowania niekorzystnego,

W ustalaniu rodzajów (struktury) kosztów eksploatacji mog by przyjmowane ró ne odniesienia. Mamy wi c

koszty:

- okre leniu zagro enia:

a) pogorszenia zró nicowania korzystnego,

b) utrwaleniu zró nicowania niekorzystnego,

- wskazaniu ródeł/czynników;

a) powodzenia w działalno ci eksploatacyjnej,

b) niepowodzenia w działalno ci eksploatacyjnej,

- ocenieniu skutków:

a) utrwalenia zró nicowania korzystnego lub jego pogorszenia,

b) utrwaleniu zró nicowania niekorzystnego lub jego wyeliminowania,

- odniesieniu kosztów eksploatacji do przychodów,

- wskazanie technicznych i organizacyjnych przedsi wzi walidacyjnych prowadz cych do

zmniejszenia zró nicowania kosztów niekorzystnych, np. przebudowa kont ksi gowych lepiej

słu cych analizie i ocenie kosztów eksploatacji, zmiana okresu rozrachunkowego,

- zmiana alokacji, dokumentowania i rozliczania kosztów, zmiana analityki i metodyki badania

kosztów.

W szczególnym przypadku analiz kosztów eksploatacji prowadzi si w celu identyfikacji ich struktury.

Poszukiwane s wówczas relacje pomi dzy kosztami:

- bezpo rednimi a po rednimi,

- pracy a energii a materiałów,

- „ruchu” a postoju a obsługi,

- obsługi profilaktycznej nieruchomo ci a obsługi poawaryjnej,

- eksploatacji nieruchomo ci A a nieruchomo ci B a....,

- wewn trznymi a zewn trznymi (podatki, ubezpieczenia, kary,...),

- działalno ci podstawowej a pomocniczej,

- działalno ci wewn trznej a usługami i zobowi zaniami zewn trznymi

i relacji głównej: koszty eksploatacji a pokrycie kosztów eksploatacji.

6. Eliminacja złych kosztów eksploatacji

W zło onej działalno ci jak jest eksploatacja, złe jej koszty s trudne do wyeliminowania, Chodzi jednak o to

aby je wykry , szczególnie te, które s technicznie i organizacyjnie nieuzasadnione, i podejmowa próby ich

usuwania. W najlepszym przypadku koszty eksploatacji s obserwowane (monitorowane) i oceniane na bie co,

co zwi ksza szans ich zwalczania.

Mo liwo wykrycia złych kosztów zale y od:

- obiektywno ci przypisywania kosztów do wybranej struktury kosztów,

- szczegółowo ci ksi gowania kosztów,

- odnoszenia kosztów do przyj tych wzorców.

Przykłady złych kosztów podaje tab. 1.

Tab. 1. Złe koszty

Rodzaj

ródło/przyczyny

Przewymiarowanie

Kalkulacja asekuracyjna

Nadmierne zapasy

Godzenie si na wygórowane taryfy dostawców mediów bytowych

Finansowanie marnotrawstwa dostawców

Rozci ganie czasu wykonawstwa

Anga owania nadmiernych sił i rodków

Straty

Nie przygotowanie techniczne i organizacyjne prac

Nieuzasadnione przestoje

Brak kontroli; tolerowanie marnotrawstwa

Nieuzasadnione zwi kszanie zakresu obsługi

Nie odpowiednie obsługi i bł dy wykonawcze

Szkody

Wandalizm, celowa destrukcja

Skutki odzialywa ywiołowych

Awarie

Zaniedbania lub zaniechania prac koniecznych

Bł dy projektowe, decyzyjne, wykonawcze

Kary

Zwlekanie z realizacj zobowi za

Wyroki s dowe

Nara anie rodowiska

Odszkodowania

W praktyce eliminowania złych kosztów du e znaczenie ma przygotowanie zawodowe podmiotów eksploatacji,

umiej tno przewidywania, wczesne reagowanie, a przede wszystkim skuteczne diagnozowanie kosztów.

7. Odpowiedzialno za koszty eksploatacyjne

Koszty jako generalna cech działalno ci eksploatacyjnej, musz si znajdowa w polu widzenia wszystkich

uczestników tej działalno ci . W ka dym miejscu systemu eksploatacji nieruchomo ci i w samej nieruchomo ci

mog si ujawnia ródła bł dów kosztowych. Wa ne jest wi c ukształtowanie mechanizmów post powania i

motywacji prowadz cych do obni ania kosztów i eliminacji złych kosztów. Postulat ten musi znajdowa odbicie

w układach obowi zków, uprawnie i odpowiedzialno ci (tab. 2).

Tab. 2. Elementy obowi zków, uprawnie i odpowiedzialno ci

Podmiot

Obowi zki

Uprawnienia

Odpowiedzialno

Kierownictwo

Planowanie procesów z

uwzgl dnieniem uwaru-

nkowa i ogranicze

kosztowych; kontrola i

analiza kosztów

Alokacja sił i rodków

Badanie skuteczno ci

zarz dzania kosztami

Słu by funkcjonalne

Przygotowanie i doku-

mentowanie działa

Weryfikacja i aktualizacja

kosztów

Rozliczanie kosztów

Nadzór

Sygnalizowanie

nieprawidłowo ci

Korygowania

Wykorzystanie zasobów

Wykonawcy wewn trzni Oszcz dno czynników

działania

Samokontrola

Ujawnianie bł dów

Wykonawcy zewn trzni

Terminowo i jako

wykonania

Gwarancje czynno ciowe

lub przedmiotowe

Przestrzeganie przyj tych

zobowi za

8. Zarz dzanie kosztami

Skutecznym sposobem panowania nad kosztami jest przyj cie 2 – 3 planów rozdzielenie kosztów, np.

- plan 1: obsługa lokatorów, obsługa podmiotów zewn trznych, obsługa nieruchomo ci, obsługa

zarz du,

- plan 2: działania planistyczno-przygotowawcze, działania wła ciwe, działania kontrolno-

sprawozdawcze.

W ka dym z tych planów celowe jest:

- ocenienie zasadno ci podj cia poszczególnych grup czynno i robót,

- scharakteryzowanie grup czynno i robót pod wzgl dem robocizny, potrzebnych materiałów i

sprz tu,

- sprawdzenie rozdziału grup czynno i robót co do wykonawców, miejsca i czasu,

- obserwowanie robót w wybranych „punktach kontrolnych”,

- korygowanie grup czynno i robót odpowiednio do wyst puj cych sytuacji, dora nych

uwarunkowa , ogranicze .

Zarz dzanie staje si znacz co skuteczniejsze, je li stosowane jest i wdro one komputerowe wspomaganie

zarz dzania. Na rynku oprogramowania komputerów i usług informatycznych mo e zarz dca skorzysta z ofert,

które w pełni zaspokoj potrzeby i wymagania takiego wspomagania.

9. O czym powinien pami ta zarz dca nieruchomo ci?

W podej ciu do kosztów eksploatacji wa ne mo e by uwzgl dnienie:

- starej prawdy: złe koszty wypieraj dobre,

- gry wielu podmiotów: „to nie my przyczyniamy si do złych kosztów”,

- niebezpiecze stwa wpadni cia w pułapk złych kosztów,

- prawidłowo ci: lepsze kwalifikacje i motywacje – mniejsze koszty,

- istnienia kosztów słabomierzalnych i kosztów niezagospodarowanych rezerw.

10. Jakie działania powinien podejmowa zarz dca nieruchomo ci?

W procesie dochodzenia do dobrych kosztów eksploatacji zarz dca powinien:

- tworzy lub dobiera wzorce kosztów eksploatacyjnych,

- tropi koszty technicznie i organizacyjnie nieuzasadnione,

- rozwija wiadomo przyczyn powstawania złych kosztów w ród personelu technicznego i

administracyjnego oraz rozwija system motywacyjny sprzyjaj cy unikaniu strat i traceniu

korzy ci,

- dba o to aby złe koszty, je li ju si zdarzyły, nie były powielane w nast pnym okresie

rozliczeniowym,

- wykrywa koszty słabomierzalne i podj prób ich wyskalowania,

- zarz dza kosztami; kontrolowa efektywno kosztów eksploatacji.

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: