Nowe koncepcje w produkcji, tekst do prent.doc

Nowe koncepcje (głównie japońskie) w organizacji i  prowadzeniu produkcji

Wprowadzenie

              Pod koniec ubiegłego wieku pojawiło się wiele koncepcji zmieniające dotychczasowe poglądy na organizowanie i prowadzenie produkcji. Głównymi pomysłodawcami są japończycy[1]. Przegląd tych koncepcji zawarto w tym opracowaniu. Sprowadzają się one do następujących problemów:

1. LEAN – sposób na eliminację marnotrawstwa – „szczupłe” wytwarzanie.

2. Ograniczenia, a opłacalna wielkość produkcji.

3. Ograniczenia, a zdolność produkcyjna.

4. Systemy sterowania produkcją.

              W opracowaniu mowa jest o procesach i mapowaniu procesów, więc te kwestie  wyjaśniamy.

Proces

Każde działanie, które przekształca wejście (dane wejściowe) na wyjście (dane wyjściowe) uważa się za proces. Proces może w swoim "wnętrzu" zawierać zbiór różnych operacji (działań) wzajemnie ze sobą powiązanych i na siebie oddziałujących.

Model procesu możemy przedstawić za pomocą poniższego rysunku:

Praktycznie każdy proces jest powiązany z innymi procesami za pomocą swoich "wejść" i "wyjść". Poniższy rysunek przedstawia przykładowe powiązania pomiędzy procesami:

Wyjście z procesu magazynowania jest wejściem do procesu produkcji. Jednocześnie wyjście z procesu produkcji jest wejściem do procesu sprzedaży. Wejścia i wyjścia mogą być materialne (materiały, produkty, sprzęt, ludzie) i niematerialne (informacja, dane w systemach komputerowych itp.).

Funkcjonowanie procesu jest możliwe dzięki zasobom jakie posiada. Przykładowo zasobami są:

·         Zasoby ludzkie (pracownicy)

·         Maszyny, urządzenia i narzędzia

·         Systemy komputerowe (do przetwarzania informacji)

·         Procedury i instrukcje postępowania

·         Pozostała infrastruktura (pomieszczenie, budynek, niezbędne instalacje)

Podczas realizacji danego procesu musimy wiedzieć jak ten proces funkcjonuje i czy osiąga zaplanowane wyniki. Dlatego ustala się co, jak i jak często należy mierzyć w danym procesie. Jeżeli cele nie są osiągane to należy prowadzić działania. Wyniki tych działań musza być udokumentowane.

Jeżeli cele są osiągane to działań korygujących na poziomie zarządzania tym procesem nie musimy prowadzić. Jeżeli jednak obserwujemy niepokojące trendy (np. spadek wydajności) to możemy podejmować działania zapobiegawcze. Wyniki tych działań musza być udokumentowane.

Proces posiada swój cel, który powinien być spójny z polityką jakości organizacji (logicznie z tej polityki wynikać) i powinien być mierzalny. Realizację tych celów należy monitorować (mierzyć)

Mapowaniu procesów

Mapowanie procesów polega na graficznym przedstawieniu funkcjonowania procesu lub zespołu procesów / operacji i ich wzajemnych powiązań. Do opisu poszczególnych elementów mapy procesu stosuje się odpowiednie symbole graficzne. Przyjazny dla użytkownika sposób opisu procesu pozwala na lepsze zrozumienie zarówno specjalistom jak i osobom postronnym.
                Symbole stosowane w mapie procesów są znane w wielu krajach co znakomicie ułatwia komunikacie pomiędzy różnymi organizacjami z różnych stron świata. Pozwalają na
identyfikowanie kluczowych operacji w danym procesie oraz określenie niezbędnych wejść i wyjść w danej operacji, a także pozwalają identyfikować operacje zbędne (nie przynoszące wartości dodanej) takie jak składowanie półproduktów pomiędzy operacjami, transport wewnętrzny itp.
              Mapowanie procesów jest jednym z pierwszych elementów wielu innych działań (wdrożenia systemu zarządzania jakością, wdrożenia nowych wyrobów do produkcji, analizy FMEA procesu czy Lean Manufacturing). Mapowanie procesów może być przydatne w niektórych problemach jakościowych gdzie ważne jest zrozumienie sekwencji poszczególnych operacji i identyfikacji operacji w której problem może występować.

Istnieje wiele symboli graficznych opisujących poszczególne elementy w mapie procesu. W zależności od specyfiki danej organizacji w której jest  mapa procesu stosowana można spotykać rożne symbole (np. przemysł samochodowy zazwyczaj stosuje nieco inne symbole niż branża IT). Poniższe symbole są zazwyczaj stosowane w opisywaniu procesów produkcyjnych:

1. LEAN – sposób na eliminację marnotrawstwa – „szczupłe” wytwarzanie

1.1 Wprowadzenie

Lean Manufacturing jest filozofią zarządzania prowadzącą do skrócenia czasu od złożenia zamówienia do wysłania produktu poprzez eliminację marnotrawstwa (rys. 1).

Marnotrawstwo to każda czynność, która wymaga nakładów pracy, ale nie tworzy wartości. Wartość zaś pojmowana jest jako wartość końcowa dla klienta. Oznacza to, że tylko te czynności w procesie produkcyjnym, które dają wartość produktowi w oczach klienta, nie są marnotrawstwem. Język japoński używa na marnotrawstwo określenia: „MUDA”.

Podstawowe rodzaje MUDA (marnotrawstwa) to m. in.:

1) każda forma nadprodukcji (np. produkcja na magazyn),

2) produkowanie w nieodpowiednim czasie (np. opóźnienia, produkcja niewłaściwych elementów),

3) dużo przemieszczeń,

4) poszukiwanie narzędzi i materiałów,

5) nadzorowanie maszyny pracującej w trybie automatycznym,

6) przetwarzanie tej samej informacji w wielu różnych miejscach.

U podstaw tej filozofii jest umiejętność dostrzegania marnotrawstwa.

Lean Manufacturing dąży do wyeliminowania wszystkich zbędnych operacji z procesu (z punktu widzenia wartości dla klienta). Istnieją bowiem czynności, które wykonuje się niepotrzebnie.

Można więc mówić o odchudzonym przedsiębiorstwie, czyli takim, które produkuje coraz więcej, wykorzystując coraz mniej:

– czasu,

– ludzkiego wysiłku,

– skomplikowanych maszyn,

– miejsca.

Zmniejszając marnotrawstwo, uwalnia się środki produkcyjne, które mogą zostać wykorzystane do tych zadań, za które klient chce zapłacić. Poza tym może to pozwolić na skrócenie czasu realizacji dostawy, zmniejszenie środków zamrożonych w zapasach oraz produkcji w toku i obniżyć koszty wytwarzania.

1.2 Wpływ MUDY na proces

Wpływ „MUDY” na proces obrazuje Rys. 2. Kolor czarny to czynności nie dodające wartości. Usunięcie ich spowoduje, że proces produkcyjny będzie realizowany w nieprzerwanych operacjach dodających wartość.

System produkcyjny powinien opierać się na pięciu podstawowych zasadach:

1) wartość,

2) strumień wartości,

3) przepływ,

4) wyciąganie,

5) doskonałość.

Dzięki nim odchudzone działanie można ująć w pewne ramy. Każdej z nich można przypisać konkretne techniki stanowiące swoiste antidotum na „MUDA”.

              Zasadom tym przypisuje się następujące treści:

1) Wartość, czego chce klient?

Firmy, zmierzające do szczupłego wytwarzania, powinny skupić się na wartości, jakiej oczekuje klient. Tworzy ją przedsiębiorstwo produkcyjne, ale zdefiniować ją może jedynie kupujący, a następnie może to zweryfikować rynek. Oznacza to, że jeżeli klient chce kupić  produkt i interesuje go np. określona dokładność wykonania, to mimo że będzie    miał zaoferowany wyrób wykonany z większą dokładnością , jego wartość w rozumieniu kupującego nie wzrośnie. Czyli np. dokładniejsza obróbka wymagająca większych nakładów będzie marnotrawstwem, jeśli klient nie zechce zapłacić ani złotówki więcej za precyzyjniejsze wykonanie.

Na przykład  w firmie produkującej konstrukcje stalowe, czynność, za którą klient będzie skłonny zapłacić, bo dodaje wartość produktowi, to spawanie elementów. Całkowity czas dodawania wartości jest równy czasowi spawania elektrycznego. Zgodnie z filozofią Lean  pozostałe czynności (np. transport, trasowanie, układanie profili, czytanie rysunku itd.) będą uważane za marnotrawstwo. Należy więc dążyć do ich ograniczenia lub wyeliminowania. Oczywiście niektóre czynności są konieczne, ale powinny trwać minimalnie krótko.

Kupującego interesują określone produkty po określonej cenie i otrzymane w określonym czasie. Z jego punktu widzenia nie jest ważne, czy wyrób otrzyma w cztery dni po wyprodukowaniu, czy też po kilku miesiącach. Firma produkująca na magazyn musi pośrednio obciążyć klienta kosztami magazynowania swoich produktów, cena musi więc być większa, bo producent woli produkować na magazyn, niż uelastycznić system produkcyjny. Produkuje z pewnością w wielkościach wynikających z ekonomicznej wielkości partii produkcyjnej.

Lean odchodzi od tych paradygmatów i lansuje tzw. metodę „SMED” prowadzącą do skrócenia czasów przezbrojeń i poprawy elastyczności produkcji. O wiele efektywniej jest, w tym przypadku produkować w małych seriach i tym samym zaspokajać potrzeby klientów.

2) Strumień wartości

...