ZARZĄDZANIE KOSZTAMI

Praca zaliczeniowa

SPIS TREŚCI

Wstęp              3
1.Pojęcie i klasyfikacja kosztów              4
2.Zarządzanie kosztami              5
3.Zarządzanie kosztami działań oparte na koncepcji ABC              7
Zakończenie              13
Literatura              14

Wstęp

Zaostrzająca się w szybkim tempie konkurencja we wszystkich sferach gospodarczych coraz częściej powoduje upadanie firm  osiągających  złe wyniki finansowe. Podmioty aktywnie działające na rynku zmuszone są do poszukiwania nowych koncepcji i stylów zarządzania umożliwiających im zachowanie dobrej kondycji finansowej. W ostatnich latach obserwuje się wzrost znaczenia kosztów  działalności  przedsiębiorstw w ich globalnym wyniku finansowym. W literaturze coraz częściej omawiane są procesy pomiarów kosztów , ich rozliczania , sterowania ich poziomem oraz ich kontrolą. Wszystkie te działania mają za zadanie poprawę pozycji kosztowej przedsiębiorstwa , aby zapewnić mu jak najwyższą siłę konkurencyjności i bezpieczeństwo działania w długim okresie czasu . W gospodarce rządzącej się prawami  konkurencji i wolnego rynku  właściwe zarządzanie kosztami  często jest równoznaczne z istnieniem danego podmiotu na rynku . Należy pamiętać również o tym , iż nie jest sztuką oszczędzać . Sztuką jest ograniczać koszty działania nie powodując obniżenia jakości  standardu świadczonych usług . I dzięki temu osiągnąć lepszy wynik finansowy , a co za tym idzie większy zysk.

1.POJĘCIE I KLASYFIKACJA KOSZTÓW

Koszty można zdefiniować jako wyrażone w pieniądzu celowe zużycie rzeczowych składników majątku i usług obcych , wynagrodzenia za pracę i nakłady czysto pieniężne związane z normalną działalnością danej jednostki w pewnym okresie.

Koszty  nie są pojęciem jednoznacznym. Mogą  one być klasyfikowane według różnych kryteriów.[1]

KLASYFIKACJA KOSZTÓW

Źródło:Praca zbiorowa pod red.K.Sawickiego, Podstawy Rachunkowości, PWE Warszawa 2001, tablica 9.1 ,str.190

2.ZARZĄDZANIE KOSZTAMI

Zarządzanie kosztami to jeden z elementów zarządzania rentownością, szczególnie istotny w sytuacji, w której zwiększenie rentowności nie jest możliwe przez wzrost przychodów. Jedyną drogą poprawy rentowności jest wtedy obniżka kosztów.

Zarządzanie kosztami to również element zarządzania finansowego, gdyż im

wyższy zysk, tym większe możliwości finansowania działalności. W

zarządzaniu finansowym często podkreśla się, że zysk, a więc przychody i

koszty to pozycje papierowe. Nie należy jednak ich lekceważyć. Koszty

zestawiane z przychodami pokazują, czy działalność w ogóle jest opłacalna.

Strata nie oznacza jeszcze co prawda upadłości podmiotu, ale sygnalizuje

początki trudności finansowych, zmusza do poszukiwania przyczyn i

podejmowania działań zapobiegawczych.

W praktyce gospodarczej polskich podmiotów coraz większą uwagę przywiązuje się do kontroli kosztów, wprowadza się ich budżetowanie. Niestety w wielu przypadkach proces budżetowania kosztów nie spełnia swojej roli, gdyż

opiera się na nieprawidłowych, zniekształconych danych.

Inną przyczyną niepowodzenia jest czasami błędne rozumienie budżetowania

kosztów. Podmioty sporządzają budżety wydatków, nakładów, a nie kosztów.

Stosują sztywne budżety nie uwzględniające działalności itp.

Dlaczego? Wynika to z braku zrozumienia istoty kosztów, z nieświadomości

przyczyn ich powstania oraz konieczności ich pomiaru w różnych przekrojach

w zależności od sytuacji decyzyjnej.

Informacje o kosztach dostarczane są przez rachunek kosztów, którego

zadaniem jest zbieranie, przetwarzanie i prezentacja informacji

kosztowych, według zasad określonych w zależności od celu, któremu te

informacje mają służyć.

Rachunek kosztów może być rozumiany tradycyjnie i wtedy oznacza integralną

część rachunkowości finansowej, jej podsystem, obejmujący ewidencję,

kalkulację kosztów oraz ich analizę. Celem tego rachunku jest zaspokojenie

wymagań rachunkowości i sprawozdawczości finansowej. Nowoczesne rozumienie rachunku kosztów to często utożsamianie go z inną klasą rachunkowości, a mianowicie z rachunkowością zarządczą.

Zarządzanie kosztami obejmuje wszystkie działania sterujące, które służą

wczesnemu i antycypującemu wpływaniu na strukturę kosztów przedsiębiorstwa

i przyszłe relacje przyczynowo- skutkowe oraz prowadzą do obniżenia

poziomu kosztów w przedsiębiorstwie.

Szczególnie istotnymi są działania podejmowane w celu obniżenia tych rodzajów kosztów, które mają charakter kosztów stałych i powstają w fazach przed i poprodukcyjnych cyklu życia produktu. Koszty te są tworzone przez produkty wprowadzane do programu produkcji, procesy realizowane w przedsiębiorstwie, jednostki organizacyjne czynniki produkcji. Zarządzanie tymi kosztami ma charakter strategiczny, długookresowy. Jest ono realizowane na najwyższym poziomie zarządzania w przedsiębiorstwie i służy osiąganiu przyszłej, korzystnej pozycji kosztowej przez firmę, w warunkach dynamicznej konkurencji. Punkt ciężkości działań podejmowanych w ramach zarządzania strategicznego stanowi poziom kosztów firmy.

Efektywność zarządzania strategicznego zależy od efektywności zarządzania

operatywnego, krótkookresowego, które jest realizowane na pośrednich i

najniższych poziomach zarządzania.

W zarządzaniu kosztami wykorzystywane są informacje tworzone przez

tradycyjne i nowe narzędzia jak: analiza wartości, rachunek kosztów celu,

rachunku kosztów pełnych lub zmiennych.

3.ZARZĄDZANIE KOSZTAMI DZIAŁAŃ OPARTE NA KONCEPCJI RACHUNKU KOSZTÓW DZIAŁAŃ (Activity-Based Costing , ABC)

ABC jest znakomitym narzędziem służącym do przeprowadzania analiz kosztów w przekroju produktów, klientów, kanałów dystrybucji, segmentów rynku, a także dokładnego rozliczania kosztów usług wzajemnych pomiędzy poszczególnymi jednostkami organizacyjnymi.

Rachunek kosztów działań

Nowoczesne organizacje, zmuszone są do prowadzenia działalności w coraz bardziej wymagającym otoczeniu rynkowym. Aby spełniać unikalne potrzeby klientów wprowadzają zróżnicowaną ofertę produktową . Wraz z postępem technologicznym pojawiają się nowe kanały dystrybucji, cechujące się wysoką automatyzacją, łatwością i szybkością realizacji usług. Bardzo dużą rolę zaczynają odgrywać powiązane ze sobą działania, tworzące procesy biznesowe, które przekraczają granice pionów funkcjonalnych organizacji. W trakcie realizacji procesów dokonuje się transformacja zasobów ekonomicznych

firmy w wyroby lub usługi. Ze względu na fakt, że realizacja działań pociąga za sobą niestandardowe wzory konsumpcji zasobów, będące efektem bogatego zróżnicowania w zakresie świadczenia usług, procesy stają się kluczowym

obiektem zarządzania. Ponadto wzrost złożoności i różnorodności produktów i usług powoduje ciągłe podnoszenie kosztów, szczególnie kosztów pośrednich, związanych np. z automatyzacją wytwarzania, kontrolą jakości, czy informatyzacją obsługi klientów. W tych warunkach tradycyjne zasady kalkulacji kosztów oparte na systemie kont księgi głównej nie spełniają stawianych przed nimi wymagań, ponieważ do kalkulacji wykorzystują metody alokacji oparte na kluczach związanych z wolumenem produkcji. Zaburza to prawidłową informację o kosztach, które pomimo odmienności cech wyrobów i usług są traktowane w procesie alokacji w jednakowy, uproszczony sposób. Przykładem mogą tu być koszty amortyzacji maszyn i urządzeń które nie są konsumowane w takim samych proporcjach w przypadku produktów prostych, wymagających niewiele obróbki maszynowej i produktów złożonych, w dużym stopniu wykorzystujących złożone, nowoczesne technologie. Stosowanie tradycyjnych metod kalkulacji kosztów oznacza w praktyce podejmowanie decyzji na podstawie złych informacji o kosztach produktów. Stwierdzenie, że trudno jest zarządzać czymś, czego nie można dobrze policzyć, legło u podstaw rachunku kosztów działań ABC .

Koncepcja ABC została spopularyzowana pod koniec lat osiemdziesiątych przez dwóch amerykańskich profesorów  Robina Coopera i Roberta Kaplana. Głównym celem rachunku kosztów działań, nie jest tak jak w przypadku tradycyjnych systemów   alokacja kosztów, lecz odpowiedź na pytanie: dlaczego koszty są ponoszone? Rachunek kosztów działań kładzie nacisk na właściwe rozpoznanie przyczyn powstawania kosztów oraz kontrolę ich zmienności. Umożliwia poznanie czynników powodujących te zmiany a także staje się narzędziem efektywnego zarządzania nimi. Rachunek kosztów działań umożliwia w pierwszej kolejności przyporządkowanie kosztów pośrednich  (zgrupowanych w kategorie zasobów ekonomicznych) do działań i procesów Następnie koszty działań i procesów są przypisywane, w zależności od celu analizy do produktów, klientów, jednostek organizacyjnych, kanałów dystrybucji, czy też segmentów rynku. Kryterium rozliczenia kosztów

jest stopień wykorzystania przez nie poszczególnych działań i procesów.

ABC wymaga nie tylko wiedzy o kosztach organizacji ale także o czynnikach, które powodują, że koszty powstają (czynnikach kosztotwórczych) a także tych czynnikach, które mierzą wykorzystanie poszczególnych zasobów lub

działań (nośnikach kosztów zasobów lub nośnikach kosztów działań).

Główne elementy rachunku kosztów działań to:

-Zasoby
ekonomiczny element organizacji, który wykorzystywany jest do wykonywania działań (wynagrodzenie, materiały, delegacje, czynsz, amortyzacja, ubezpieczenie). Informacje o kosztach zasobów możemy uzyskać z księgi

głównej. W pierwszej kolejności definiuje się grupy zasobów, czyli łączy się konta kosztowe w określone kategorie kosztów, posiadające te same

charakterystyki w zakresie sposobu w jaki konsumują je działania.

-Nośniki kosztów zasobów
to miara ilości zasobów zużywanych w trakcie wykonywania

działań. Za przykład może tu posłużyć procent powierzchni zajmowanej przez osoby wykonujące dane działanie.

-Działania
stanowią rdzeń ABC. Definiowane są jako grupa zadań, czynności wykonywanych w celu wytworzenia wyrobu lub usługi. Reprezentują

pracę wykonywana w danej organizacji. Działania składają się na procesy służące dostarczeniu klientom wyrobów lub usług. Poziom szczegółowości w definiowaniu działań może się różnić w zależności od celu analizy.

W projektowaniu ABC wykorzystuje się tzw. słowniki działań, czyli zestawienie, które zawiera nazwę, opis, wynik oraz inne właściwe cechy działań, niezbędne dla ich klasyfikacji i analizy.

-Nośniki kosztów działań
to miara częstotliwości i intensywności opisująca wykorzystanie działania

przez obiekty kosztów. Wykorzystywane są do przypisywania kosztów działań do poszczególnych obiektów kosztów.

Przykładowe nośniki kosztów działań to:  liczba zleceń produkcyjnych,  liczba kontroli jakości,  liczba wysyłek,  liczba przetworzonych faktur,

-Obiekty kosztów
Sposób ich definicji uzależniony jest od celów do jakich wykorzystuje

się ABC np.:

dla celów strategicznych obiekty definiowane są jako grupy produktów, które dalej mogą być rozróżniane ze względu na rodzaj klientów lub obszar na którym są sprzedawane,

dla celów ustalania kosztów produktów i dochodowości klientów ustala się produkty na poziomie, który umożliwia przyporządkowanie im konkretnych przychodów, i które mogą być łatwo rozpoznawalne,

dla celów redukcji kosztów i podniesienia efektywności definiowanie obiektów kosztów jest mniej ważne, ponieważ w tym przypadku uwaga koncentruje się na działaniach.

Jasny obraz informacji kosztowych uzyskanych z ABC jest wykorzystywany do zarządzania  działaniami  (Activity-Based Management, ABM,)

ABM wspomaga osiąganie założonych celów organizacji, przy optymalizacji jej

efektywności, w tym optymalizacji zapotrzebowania na zasoby ekonomiczne. Oznacza to, że ten sam wynik uzyskiwany jest przy niższych kosztach działania. Zarządzanie kosztami działań to także integracja danych finansowych z ABC z danymi operacyjnymi, takimi  jak czas realizacji działań i procesów, jakość

oraz elastyczność obsługi klienta. Dzięki temu ABM analizuje wartość jaką zdaniem klientów tworzą procesy i działania. ABM osiąga swoje cele poprzez dwie uzupełniające się części:

- operacyjną - ukierunkowaną na zwiększenie wydajności pracy i efektywności wykorzystania aktywów. W tym zakresie ABM prowadzi do:

ograniczenia wykorzystania nośników kosztów zasobów i nośników kosztów działań,  optymalizacji wykorzystania mocy przerobowych.

- strategiczną – jest to analiza wartości tworzonej przez działania oraz ich powiązania ze strategią organizacji. Strategiczne ABM to usprawnienie,

...