Zarządzanie projektowaniem
s. 360 - 390
Projekt organizacji – ogólny wzorzec struktury i rozwiązań używanych do zarządzania całą organizacją.
Uniwersalne spojrzenie na projekt organizacji:
- model biurokratyczny – biurokracja – uniwersalny model struktury organizacyjnej oparty na zalegalizowanym systemie władzy formalnej. Idealna biurokracja wykazuje 5 cech:
o organizacja powinna przyjąć wyraźny podział pracy, a każde stanowisko powinno być zajęte przez eksperta
o organizacja powinna stworzyć spójny zestaw zasad w celu zapewnienia jednolitego wykonywania zadań
o organizacja powinna ustalić hierarchię stanowisk dla urzędów tworzącą linię podporządkowania od góry do samego dołu organizacji
o menedżerowie powinni prowadzić przedsiębiorstwo w sposób bezosobowy i utrzymywać odpowiednie dystans z podwładnymi
o przyjmowanie pracowników i awansowanie w organizacji powinno być oparte na technicznej wiedzy fachowej, a pracownicy powinni być chronieni przed arbitralnym zwolnieniem.
- model behawioralny – uniwersalny model projektu organizacji, który pojawił się w myśleniu o zarządzaniu obok szkoły stosunków międzyludzkich; model kładł nacisk na rozwijanie grup roboczych i procesów interpersonalnych.
o system 1 – forma projektu organizacji oparta na zalegalizowanej władzy formalnej; opracowana jako część biurokratycznego systemu informacji
o system 4 – forma projektu organizacji, która wykorzystuje szeroką gamę procesów motywacyjnych i sprzyja otwartym i szerokim procesom interakcji; opracowana jako część behawioralnego modelu projektu organizacji
Wpływ sytuacji na projekt organizacji – spojrzenie sytuacyjne – oparte na założeniu, że optymalny projekt dla danej organizacji zależy od zestawu istotnych czynników:
- technika (podstawowa) – zestaw procesów wykorzystywanych przez organizację w przekształcaniu nakładów w postaci rzeczowej lub informacyjnej w wyniki w postaci produkcji lub usług:
o jednostkowa lub małych partii – produkt wytwarzany jednostkowo na podstawie specyfikacji odbiorcy lub w małych partiach
o wielkoseryjna lub masowa – produkt wytwarzany w systemie taśmowym
o produkcji ciągłej – przez ciąg przemian maszynowych lub procesowych
- otoczenie
o organizacja mechanistyczna – sztywna i biurokratyczna forma projektu najbardziej stosowna w stabilnym otoczeniu
o organizacja organiczna – płynny i elastyczny projekt, najbardziej właściwy dla niestabilnego i nieprzewidywalnego otoczenia
§ zróżnicowanie – zakres w jakim organizacja dzieli się na mniejsze jednostki
§ integracja – zakres w jakim jednostki organizacji muszą ze sobą w skoordynowany sposób współpracować
- wielkość organizacji – liczba zatrudnionych w przeliczeniu na pełne etaty
- cykl życia organizacji – naturalna sekwencja etapów, przez którą przechodzi większość organizacji w trakcie wzrostu i dojrzewania
o narodziny – mobilizacja kapitału, uruchomienie produkcji
o młodość – wzrost i ekspansja wszystkich zasobów
o wiek średni – stopniowy wzrost przeradzający się w stabilizację
o dojrzałość – okres stabilności mogący przerodzić się w schyłek
Strategia a projekt organizacji:
- strategia na poziomie przedsiębiorstwa
- strategia na poziomie jednostki
- strategia na poziomie funkcjonalnym
Podstawowe formy struktury funkcjonalnej:
- struktura funkcjonalna (forma U) – oparta na podejściu funkcjonalnym – stosowana w małych firmach, każdy obszar funkcjonalny jest zależny od pozostałych
- struktura konglomeratowa (typu H) – wykorzystywana przez organizację składającą się z szeregu nie powiązanych ze sobą jednostek.- holding
- struktura wielobranżowa (typu M) – multidivisional – w której kolejne samodzielne jednostki w powiązanych ze sobą dziedzinach działają w ramach szerszego kontekstu organizacyjnego; oparty na strukturyzacji według wyrobu
- struktura macierzowa – podział według wyrobu zostaje nałożony na istniejący podział funkcjonalny – jest strukturą wielokrotnego podporządkowania – jednostka podlega tutaj jednocześnie zarówno przełożonemu funkcjonalnemu, jak i jednemu lub kilku kierownikom projektów.
- struktury hybrydowe – połączenia rożnych powyższych struktur
Problemy pojawiające się w projektowaniu organizacji:
- zarządzanie informacją
o luźne zasoby – nadwyżka zasobów ułatwiająca organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji
o zadania wydzielone – niezależne jednostki ułatwiające organizacji zmniejszenie zapotrzebowania na przetwarzanie informacji
o pionowe systemy informacji – powiązania komunikacyjne pomiędzy menedżerami i ich podwładnymi tworzone w celu zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji
o stosunki poziome – powiązania koordynacyjne takie jak role łącznikowe, zespoły zadaniowe, zespoły robocze, wydziały integrujące, wykorzystywane do zwiększenia zdolności organizacji do przetwarzania informacji
- organizacje globalne
- dostosowanie organizacji
s. 456 – 489
Istota motywowania – zestaw sił, które sprawiają, że ludzie zachowują się w określony sposób:
- znaczenie motywacji do pracy
- wcześniejsze podejścia do motywowania
o tradycyjne (Taylor) – bodźcowy system płac – zakładało, że praca jest czymś nieprzyjemnym dla pracownika
o od strony stosunków międzyludzkich (Mayo) – pracownik ma potrzebę by być użytecznym i ważnym – ważniejsze od pieniędzy
o podejście od strony zasobów ludzkich – sam udział ma wartość dla pracowników i organizacji – potrzeba współuczestnictwa
Podejście do motywowania od strony treści – próbujące odpowiedzieć na pytanie – „Jakie czynniki motywują ludzi do pracy?”:
- podejście od strony hierarchii
o teoria potrzeb Maslowa – sugeruje, że ludzie muszą zaspokajać pięć kolejnych grup potrzeb:
§ fizjologicznych
§ bezpieczeństwa
§ przynależności
§ szacunku
§ samorealizacji
o teoria ERG (Alderfer) – sugeruje, że potrzeby ludzkie są ułożone w trzech nakładających się kategoriach:
§ egzystencja
§ związek, kontakty społeczne
§ rozwój
- teoria dwuczynnikowa Herzberga – sugeruje istnienie dwóch różnych wymiarów zadowolenia z pracy:
o czynników motywacji – związanych z treścią pracy
o czynników higieny psychicznej – związane ze środowiskiem pracy
- jednostkowe potrzeby ludzkie
o potrzeba osiągnięć – pragnienie osiągania celu lub wykonania zadania w sposób bardziej skuteczny niż w przeszłości
o potrzeba afiliacji – pragnienie ludzkiego towarzystwa i akceptacji
o potrzeba władzy – pragnienie wywierania wpływu na innych i kontrolowania swojego otoczenia
Podejście do motywowania od strony procesu – koncentruje się na wyjaśnieniu, dlaczego ludzie wybierają pewne warianty zachowań do zaspokojenia swoich potrzeb i jak oceniają swoje zadowolenie po osiągnięciu tych celów:
- teoria oczekiwań – sugerująca, że motywacja zależy od siły naszego pragnienia i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia
o oczekiwania jednostkowe
§ oczekiwana proporcja osiągnięć do wysiłku – indywidualne prawdopodobieństwo zaowocowania zwiększonego wysiłku wyższymi osiągnięciami
§ oczekiwania proporcja wyników do osiągnięć w pracy – indywidualne odczucie, że osiągnięcia w pracy doprowadzą do konkretnego wyniku.
§ Wyniki – skutki zachowań w układzie organizacyjnym – zwykle nagrody
§ wartościowość – indeks pokazujący siłę pożądania przez daną osobę konkretnego wyniku – (atrakcyjność wyniku dla jednostki)
o warunki motywowanego zachowania
§ stosunek osiągnięć do wysiłku > 0 (podjęty wysiłek ma zaowocować większymi osiągnięciami)
§ proporcja wyniku do osiągnięć > 0 (za lepszymi osiągnięciami pójdą lepsze wyniki)
§ suma wartościowości poszczególnych wyników > 0 (jeden lub kilka wyników może mieć ujemną wartościowość, jeśli zostanie to zrekompensowane dodatnią wartościowością innych wyników)
o rozwinięcie Postera-Lawlera – jeżeli osiągnięcia pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe.
- Teoria sprawiedliwości – (Adams) – sprawiedliwość to indywidualnie postrzegane traktowanie danej osoby w porównaniu z innymi oparte na zasadzie równości – ludzie postrzegają swoje wyniki w związku z poniesionym wkładem porównując je odpowiednią relacją u innych.
Podejście do motywowania oparte na koncepcji wzmocnienia – zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a prawdopodobieństwo powtórzenia się zachowań pociągających za sobą karę jest mniejsze:
- rodzaje wzmocnień w organizacjach
o wzmocnienie pozytywne – zapewnienie nagród albo pozytywnych wyników zachowaniu pożądanemu
o unikanie – pracownik unika niemiłych konsekwencji związanych z postępowaniem odmiennym od pożądanego
o kara – osłabienie niepożądanych zachowań przez obwarowanie ich negatywnym wynikiem albo niemiłymi następstwami
o eliminacja – osłabienie zachowań niepożądanych przez ich niedostrzeganie lub nieuznawanie przez menedżera
- tworzenie wzmocnień w organizacjach
o harmonogram o stałej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w stałych odstępach czasu niezależnie od zachowania (np. „tygodniówka”)
o harmonogram o zmiennej częstotliwości – zapewnia wzmocnienie w różnorodnych odstępach czasu, niezależne od zachowania – np. wizyty szefa (pracownicy nie wiedzą kiedy – starają się trzymać cały czas przyzwoity poziom)
o harmonogram o stałym stosunku – zapewnia wzmocnienie po ustalonej liczbie zachowań, niezależnie od czasu (np. przy co piątej transakcji)
o harmonogram o zmiennym stosunku – zapewnia wzmocnienie po zmiennej liczbie zachowań – najsilniejsze narzędzie motywacyjne do podtrzymywania zachowań pożądanych
Nowe podejścia do motywowania:
- teoria ustalania celów – menedżer i podwładny powinni wspólnie i systematycznie określać cele dla podwładnego
- podejście japońskie – raczej filozofia niż model – dążenie do wytworzenia się partnerskich stosunków między kierownictwem firmy i robotnikami
- popularne strategie motywacji
o modyfikacja zachowania – technika stosowania wzmocnienia w układzie organizacji (OB. Mod)
§ określenie zachowań do wzmocnienia lub redukcji
§ określenie i stosowanie elementów wzmacniających lub osłabiających zachowanie (nagrody i kary)
o modyfikowany tydzień roboczy – dopomożenie robotnikom w zaspokojeniu potrzeb wyższego rzędu poprzez wykorzystanie alternatywnych schematów pracy
o ścieśniony tydzień roboczy (40 godz. w mniej niż 5 dni – np. 4 dni po 10 godz.)
o elastyczny czas pracy
Wykorzystanie systemów nagradzania do kształtowania motywacji – formalne i nieformalne mechanizmy, za pomocą których definiuje się, ocenia i nagradza osiągnięcia pracownika:
- wpływ nagradzania w organizacji
o na postawy
§ kwota otrzymywana i uznana za właściwą
§ porównanie z innymi
§ błędna ocena nagrodzenia innych
§ zadowolenie z zewnętrznych i podstawowych nagród
o na zachowanie
§ na to czy zostanie czy będzie szukał innej pracy
§ na wytężoność pracy – jeśli oparte na rzeczywistych osiągnięciach
o na motywację
§ większa skłonność do wysiłku jeśli wie, że będzie nagrodzony (odpowiednio)
- projektowanie skutecznych systemów nagradzania
o zaspokajać zapotrzebowanie jednostki na potrzeby elementarne
o wypadać korzystnie w porównaniu do nagród w innych organizacjach
o sprawiedliwy rozkład nagród w organizacji
o uwzględnienie faktu, że różni ludzie mogą mieć różne potrzeby (wybiorą różne ścieżki)
- nowe podejścia do nagradzania
o uznaniowe podwyżki płacy
o udział w zyskach – roczna premia od zysku
o udział w korzyściach – po przekroczeniu określonego poziomu osiągnięć
o zryczałtowane premie
o system opłacania kwalifikacji
Str. 1
ejacho