KoncepcjaBadanKonkurencyjnosciPrzedsTur.pdf

Rafał Kusa , Adam Peszko

Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie

KONCEPCJA BADA İ KONKURENCYJNO ĺ CI

PRZEDSI Ħ BIORSTW TURYSTYCZNYCH W MAŁOPOLSCE

1. Ranga turystyki w rozwoju Małopolski

Małopolska jest jednym z najatrakcyjniejszych turystycznie regionów Polski.

Na jej obszarze znajduj Ģ si ħ Kraków, Wieliczka, O Ļ wi ħ cim, Zakopane –

najcz ħĻ ciej, poza Warszaw Ģ , odwiedzane przez turystów zagranicznych miasta

Polski. W 2003 roku odwiedziło Małopolsk ħ blisko 8 mln turystów, w tym

przeszło 1 mln turystów zagranicznych. Podczas pobytu go Ļ cie krajowi wydali

Ļ rednio 376 zł na osob ħ , za Ļ zagraniczni 966 zł. Daje to województwu rocznie

kwot ħ prawie 3,4 mld zł [2].

Jednym z wielu czynników determinuj Ģ cych wykorzystanie potencjału jakim

dysponuje Małopolska w sferze turystyki, s Ģ przedsi ħ biorstwa prowadz Ģ ce

działalno Ļę w zakresie organizowania imprez turystycznych i po Ļ redniczenia na

zlecenie klientów w zawieraniu umów o Ļ wiadczenie usług turystycznych, czyli

biura podró Ň y. W Centralnym Rejestrze Zezwole ı 1 zgłoszonych jest 380

przedsi ħ biorstw prowadz Ģ cych działalno Ļę tego typu w Małopolsce, co stanowi

niemal 11% wszystkich tego typu przedsi ħ biorstw w Polsce [7].

Dla rozwoju turystyki w Małopolsce szczególne znaczenie maj Ģ podmioty

zajmuj Ģ ce si ħ obsług Ģ turystyki przyjazdowej. Działalno Ļę w tym zakresie

deklaruje ok. 50% biur podró Ň y, jednak zazwyczaj ma ona charakter marginalny

w porównaniu z prowadzon Ģ równocze Ļ nie obsług Ģ turystyki wyjazdowej.

Oznacza to, Ň e obsług Ģ turystyki przyjazdowej w Małopolsce zajmuje si ħ na

wi ħ ksz Ģ skal ħ kilkadziesi Ģ t biur podró Ň y 2 .

Uznaj Ģ c rol ħ tej grupy przedsi ħ biorstw dla rozwoju gospodarczego Małopolski

za istotn Ģ , podj ħ to badania 3 maj Ģ ce na celu okre Ļ lenie wewn ħ trznych (le ŇĢ cych po

stronie przedsi ħ biorstwa) czynników determinuj Ģ cych konkurencyjno Ļę biur

1 na mocy Ustawy o usługach turystycznych z dnia 29 sierpnia 1997r. wszystkie przedsi ħ biorstwa

prowadz Ģ ce działalno Ļę w zakresie organizowania imprez turystycznych i po Ļ redniczenia na zlecenie

klientów w zawieraniu umów o Ļ wiadczenie usług turystycznych uzyska ę musz Ģ zezwolenie, na

podstawie którego wpisywane zostaj Ģ z urz ħ du do Centralnego Rejestru Zezwole ı , prowadzonego

przez ministra wła Ļ ciwego do spraw turystyki (obecnie Ministerstwo Gospodarki, Pracy i Polityki

Społecznej)

2 w Forum Turystyki Przyjazdowej przy Polskiej Organizacji Turystycznej Małopolska

reprezentowana jest przez 20 podmiotów [7]

487

badania te prowadzone s Ģ w ramach prac własnych Zakładu Podstaw Zarz Ģ dzania Wydziału

Zarz Ģ dzania AGH (umowa nr 10/10.200.131)

podró Ň y. Zanim przejdziemy do szczegółowej koncepcji tych bada ı zastanówmy

si ħ nad istot Ģ konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstw turystycznych.

2. Istota konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstw turystycznych

Uniwersalne poj ħ cie konkurencyjno Ļ ci oznacza umiej ħ tno Ļę konkurowania,

a wi ħ c działania i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu.

Bardziej precyzyjnie konkurencyjno Ļę przedsi ħ biorstw jest definiowana jako

zdolno Ļę firm do podtrzymywania swojej bazy zaspokajania potrzeb klientów

i konsumentów poprzez bardziej sprawn Ģ poda Ň towarów i usług na coraz lepszych

warunkach cenowych i pozacenowych - lepszych od konkurentów [11, str.147].

W definicji tej wyst ħ puje element odniesienia cech obiektu, którego

konkurencyjno Ļę badamy, do cech innych obiektów. Oznacza to, Ň e

konkurencyjno Ļę jest cech Ģ relatywn Ģ , a wi ħ c tak Ģ , której znaczenie zakłada jaki Ļ

typ relacji ł Ģ cz Ģ cej obiekt, o którym co Ļ orzekamy, z jakimi Ļ innymi obiektami

[10, str.49]. Dokonuj Ģ c oceny konkurencyjno Ļ ci stajemy zatem przed problemem

wyboru obiektów odniesienia, od których zale Ň y wynik oceny badanego podmiotu.

Zgodnie z jedn Ģ z najpopularniejszych współczesnych koncepcji

konkurencyjno Ļę w długim okresie jest wynikiem zdolno Ļ ci do budowania taniej

i szybciej od konkurentów, kluczowych kompetencji ( core competencies), które

mog Ģ da ę pocz Ģ tek zupełnie nowym produktom. Kluczowe kompetencje mo Ň na

zidentyfikowa ę w przedsi ħ biorstwie na podstawie co najmniej trzech cech

[16, str.83-84]:

• umo Ň liwiaj Ģ dost ħ p do ró Ň nych rynków

• decyduj Ģ o dostrzeganych przez klientów korzy Ļ ciach, jakich dostarczaj Ģ

produkty firmy

• s Ģ trudne do imitacji.

Prawdziwym Ņ ródłem przewagi jest zdolno Ļę mened Ň erów do konsolidacji,

w skali całego przedsi ħ biorstwa, technologii i umiej ħ tno Ļ ci w kompetencje, które

pozwalaj Ģ pojedynczym jednostkom biznesowym szybko adaptowa ę si ħ do

zmieniaj Ģ cych si ħ warunków [16, str. 81].

Chodzi przy tym o wprowadzanie zmian, zanim konieczno Ļę zmiany stanie si ħ

nieunikniona. Zdolno Ļę ta, okre Ļ lana mianem „strategicznej regeneracji” polega na

dynamicznym tworzeniu nowych modeli i nowych strategii prowadzenia

działalno Ļ ci gospodarczej odpowiednio do zmieniaj Ģ cych si ħ warunków [12, str.

68]. Firma, która zna i rozumie swoje otoczenie, a ponadto tworzy warianty

strategii i przydziela Ļ rodki szybciej ni Ň konkurenci, zyskuje decyduj Ģ c Ģ przewag ħ

[12, str. 82].

Aby by ę na tym polu skutecznym potrzebne s Ģ umiej ħ tno Ļ ci czujnego

obserwowania otoczenia i szybkiego anga Ň owania (niekiedy w oparciu o bardzo

słabe, niezauwa Ň alne dla innych sygnały) posiadanych zasobów oraz zdobycia

dost ħ pu do tych, którymi przedsi ħ biorstwo nie dysponuje. Bystro Ļę , zdolno Ļę do

szybkich zmian i czujno Ļę na zmiany na rynku - s Ģ to cechy o wysokich kosztach

imitacji, tak wi ħ c mog Ģ one by ę Ņ ródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Ta

przewaga trwa ę b ħ dzie dopóki cechy te b ħ d Ģ ekonomicznie warto Ļ ciowe, czyli

dopóki konkurencyjne otoczenie b ħ dzie podlega ę szybkim zmianom [3, str.631].

488

Za jeden z wyznaczników konkurencyjno Ļ ci współczesnych przedsi ħ biorstw

uzna ę zatem nale Ň y ich adaptacyjno Ļę , czyli zdolno Ļę dostosowania si ħ do

dokonuj Ģ cych si ħ w otoczeniu zmian, mierzona czasem, którego przedsi ħ biorstwo

potrzebuje na dokonanie tych zmian [1, str.199]. Jest to cecha niezwykle istotna

w odniesieniu do przedsi ħ biorstw funkcjonuj Ģ cych na rynku turystycznym, który

jest niezwykle podany na gwałtowne zmiany, których Ņ ródłem mo Ň e by ę zarówno

sytuacja polityczna i gospodarcza, jak i czynniki przyrodnicze.

Coraz cz ħĻ ciej spotka ę mo Ň na opinie, Ň e skutecznym sposobem poprawy

konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstwa jest nawi Ģ zywanie uprzywilejowanych relacji

z wybranymi partnerami ze swojego otoczenia [14, str.237]. Umiej ħ tno Ļę

współpracy jest szczególnie istotna w przypadku biur podró Ň y, których działalno Ļę

polega na ł Ģ czeniu w jeden produkt (usług ħ ) usług cz Ģ stkowych Ļ wiadczonych

przez inne podmioty (linie lotnicze, hotele, restauracje, muzea, parki rozrywki).

Zdolno Ļę doboru wła Ļ ciwych kontrahentów i utrzymania z nimi trwałych relacji

wydaje si ħ niezwykle istotn Ģ umiej ħ tno Ļ ci Ģ .

Znaczenie tej umiej ħ tno Ļ ci znajduje swoje odbicie w koncepcji klastrów, czyli

przestrzennie skoncentrowanych skupisk przedsi ħ biorstw - jednocze Ļ nie

konkuruj Ģ cych i kooperuj Ģ cych ze sob Ģ w pewnych aspektach działalno Ļ ci oraz

instytucji i organizacji, powi Ģ zanych rozbudowanym systemem wzajemnych

relacji o formalnym i nieformalnym charakterze, opartych na specyficznej

trajektorii rozwoju (np. technologia lub rynki zbytu) [6, str. 45]. Wydaje si ħ , Ň e

Małopolska, skupiaj Ģ ca na swym obszarze ró Ň norodne atrakcje turystyczne,

a ponadto wiele wyspecjalizowanych przedsi ħ biorstw i organizacji

funkcjonuj Ģ cych w sferze turystyki mo Ň e by ę traktowana jako „turystyczny

klaster”. Umiej ħ tno Ļę wykorzystania potencjalnych mo Ň liwo Ļ ci jakie daje

funkcjonowanie w ramach klastra stanowi ę mo Ň e Ņ ródło przewagi konkurencyjnej

przedsi ħ biorstw.

Przedsi ħ biorstwa organizacji i po Ļ rednictwa w turystyce to w wi ħ kszo Ļ ci

mikroprzedsi ħ biorstwa zatrudniaj Ģ ce kilka osób. Tymczasem koncepcja

konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstw rozwin ħ ła si ħ na gruncie du Ň ych, cz ħ sto

mi ħ dzynarodowych przedsi ħ biorstw o zdywersyfikowanej produkcji. To one były

najcz ħĻ ciej przedmiotem bada ı i analiz, na podstawie których formułowano

wnioski dotycz Ģ ce konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstw. Tym samym mo Ň liwo Ļ ci

wykorzystania dotychczasowych do Ļ wiadcze ı badawczych s Ģ powa Ň nie

ograniczone.

Dodatkowym ograniczeniem jest fakt, i Ň biura podró Ň y to przedsi ħ biorstwa

usługowe, podczas gdy uwaga badaczy koncentrowała si ħ dotychczas głównie na

przedsi ħ biorstwach produkcyjnych. W Ļ wietle rozwa Ň a ı na temat

konkurencyjno Ļ ci rozró Ň nienie mi ħ dzy przedsi ħ biorstwami produkcyjnymi

i usługowymi jest niezwykle istotne, a uwarunkowane głównie ró Ň nicami w sferze

zasobów obu typów przedsi ħ biorstw. Planuj Ģ c badania konkurencyjno Ļ ci

przedsi ħ biorstw turystycznych konieczne b ħ dzie opracowanie metodologii

badawczej uwzgl ħ dniaj Ģ cej specyfik ħ tych przedsi ħ biorstw.

Celem bada ı jest ocena wpływu poszczególnych zasobów na sytuacj ħ

przedsi ħ biorstw. Niezwykle pomocna dla doprecyzowania tego celu wydaje si ħ

489

by ę koncepcja zaproponowana przez J.M. Stankiewicza, według której

konkurencyjno Ļę mo Ň na rozpatrywa ę jako system, na który składaj Ģ si ħ

4 elementy [18, str.97]:

• potencjał konkurencyjno Ļ ci, czyli system zasobów materialnych

i niematerialnych umo Ň liwiaj Ģ cych mu budowanie przewagi konkurencyjnej.

Zasoby te zaanga Ň owane s Ģ w ró Ň nych sferach funkcjonalnych, w których

wyró Ň ni ę mo Ň na odr ħ bne składniki potencjału konkurencyjno Ļ ci (np.

posiadanie własnych komórek badawczo-rozwojowych lub współpraca

z o Ļ rodkami naukowymi, stosowanie systemów zapewnienia jako Ļ ci,

kwalifikacje i przedsi ħ biorczo Ļę pracowników, renoma i unikalne umiej ħ tno Ļ ci

przedsi ħ biorstwa).

• przewaga konkurencyjna (maj Ģ ca zawsze wzgl ħ dny charakter), która mo Ň e by ę

rozumiana jako konfiguracja składników potencjału konkurencyjno Ļ ci

umo Ň liwiaj Ģ cych przedsi ħ biorstwu generowanie skutecznych instrumentów

konkurowania,

• instrumenty konkurowania, czyli narz ħ dzia i sposoby pozyskiwania klientów.

To wła Ļ nie instrumenty konkurowania maj Ģ wywoła ę u kontrahentów

zainteresowanie ofert Ģ przedsi ħ biorstwa i sprawi ę , aby została ona oceniona

jako atrakcyjniejsza (za wzgl ħ du na warto Ļę u Ň ytkow Ģ b Ģ d Ņ emocjonaln Ģ ) od

oferty konkurentów.

• pozycja konkurencyjna. czyli miejsce na skali korzy Ļ ci ekonomicznych

i pozaekonomicznych, jakie przedsi ħ biorstwo dostarcza wszystkim swoim

interesariuszom, w porównaniu z miejscami zajmowanymi przez jego

konkurentów.

Rozpatruj Ģ c konkurencyjno Ļę w aspekcie pozycji i potencjału, za cel bada ı

przyj ħ to ocen ħ wpływu poszczególnych zasobów (zwłaszcza niematerialnych),

okre Ļ lanych mianem składników potencjału konkurencyjno Ļ ci na pozycj ħ

konkurencyjn Ģ małopolskich biur podró Ň y. Takie podej Ļ cie mo Ň e by ę traktowane

jako pomoc przy podejmowaniu decyzji o alokacji Ļ rodków w przedsi ħ biorstwie,

jak równie Ň przy formułowaniu programów wsparcia dla przedsi ħ biorstw sektora

usług turystycznych.

Okre Ļ lmy najpierw czynniki, które wyznaczaj Ģ pozycj ħ konkurencyjn Ģ i sposób

ich pomiaru.

3. Czynniki okre Ļ laj Ģ ce pozycj ħ konkurencyjn Ģ przedsi ħ biorstwa

turystycznego

Pozycja konkurencyjna rozumiana jest najcz ħĻ ciej jako osi Ģ gni ħ cie

odpowiednio wysokiego udziału w rynku, mierzonego absolutnymi lub

wzgl ħ dnymi wska Ņ nikami. Analizuj Ģ c efekty działalno Ļ ci przedsi ħ biorstwa oprócz

udziału firmy w rynku brany jest pod uwag ħ wypracowany zysk oraz rentowno Ļę .

Wska Ņ niki te zazwyczaj rozpatrywane s Ģ w uj ħ ciu dynamicznym, co umo Ň liwia

ocen ħ kierunku i tempa zmian jakim podlegaj Ģ wyniki przedsi ħ biorstwa.

Wa Ň nym wyznacznikiem konkurencyjno Ļ ci przedsi ħ biorstwa jest niew Ģ tpliwie

równie Ň czas funkcjonowania na rynku. Fakt utrzymania si ħ na rynku przez okres

kilku lat niezbicie dowodzi, i Ň firma jest konkurencyjna. ņ adne badania i analizy

490

nie s Ģ w stanie podwa Ň y ę tej oceny - wszak wystawili j Ģ jedyni nieomylni

s ħ dziowie: konsumenci. Istotn Ģ słabo Ļ ci Ģ tego parametru jest konstatacja, Ň e krótki

okres funkcjonowania wcale nie musi oznacza ę niskiej konkurencyjno Ļ ci.

Przekonało si ħ o tym ju Ň wiele do Ļ wiadczonych, renomowanych firm, których

pozycja została powa Ň nie zagro Ň ona przez rynkowych „nowicjuszy”. Dotyczy to

szczególnie działalno Ļ ci usługowej, gdzie prosty pomysł wci ĢŇ mo Ň e doprowadzi ę

do powstania gospodarczych imperiów [9, str.149]. Okazuje si ħ , Ň e we

współczesnej gospodarce nowe pomysły, dotycz Ģ ce zarówno produktów, jak

i szeroko rozumianych procesów ich dostarczania s Ģ atutem, który Ļ miało mo Ň na

przeciwstawi ę organizacyjnej doskonało Ļ ci firm posiadaj Ģ cych wieloletnie

do Ļ wiadczenie.

Rozwa Ň ania na temat wyznaczników pozycji konkurencyjnej dodatkowo

komplikuje fakt, Ň e ocena mo Ň e by ę dokonana z ró Ň nych punktów widzenia.

Innymi kryteriami kierowa ę si ħ b ħ d Ģ klienci firmy, wła Ļ ciciele, potencjalni

inwestorzy i mened Ň erowie [15, str.178].

W prezentowanych badaniach do oceny pozycji konkurencyjnej posłu ŇĢ :

1. dynamika sprzeda Ň y

2. rentowno Ļę sprzeda Ň y

Znaj Ģ c ju Ň miary stosowane do oceny pozycji konkurencyjnej przejd Ņ my

do sposobów okre Ļ lenia potencjału konkurencyjno Ļ ci.

4. Ocena potencjału konkurencyjno Ļ ci

Potencjał konkurencyjno Ļ ci to system zasobów materialnych i niematerialnych

umo Ň liwiaj Ģ cych przedsi ħ biorstwu budowanie przewagi konkurencyjnej.

ń ródłem trwałej przewagi konkurencyjnej mog Ģ by ę te zasoby, które s Ģ

warto Ļ ciowe, rzadkie, trudne do na Ļ ladowania i nie posiadaj Ģ substytutów. Mog Ģ

by ę one postrzegane jako wi Ģ zki maj Ģ tku rzeczowego i nierzeczowego, wł Ģ cznie

z umiej ħ tno Ļ ciami kadry kierowniczej, procesami organizacyjnymi i procedurami

post ħ powania oraz informacjami i wiedz Ģ , jak Ģ dysponuje firma [4, str.625].

Wiele bada ı potwierdziło wpływ zarówno otoczenia, jak i zasobów

przedsi ħ biorstwa na jego wynik. Mimo pewnego zró Ň nicowania w poszczególnych

gał ħ ziach przemysłu, wpływ zasobów firmy jest wi ħ kszy ni Ň wpływ otoczenia.

Badania polegaj Ģ ce na ocenie wybranych zasobów i umiej ħ tno Ļ ci przedsi ħ biorstw

i odniesieniu tych ocen do wyników firmy wykazały, Ň e firmy, które buduj Ģ swoje

strategie na bazie wzajemnie powi Ģ zanych, skomplikowanych, zło Ň onych

społecznie, niematerialnych aktywów pokonuj Ģ firmy, które buduj Ģ strategi ħ

w oparciu o maj Ģ tek rzeczowy. Ró Ň nice w zasobach i umiej ħ tno Ļ ciach, jakimi

dysponuj Ģ firmy mog Ģ mie ę charakter długookresowy i mog Ģ tłumaczy ę dlaczego

niektóre firmy konsekwentnie osi Ģ gaj Ģ lepsze wyniki od innych [3, str. 648-649].

W wyniku bada ı przeprowadzonych w Ļ ród 100 przoduj Ģ cych przedsi ħ biorstw

funkcjonuj Ģ cych na rynkach Ļ wiatowych oraz w Polsce do podstawowych Ņ ródeł

przewagi konkurencyjnej zaliczono: skuteczne działania marketingowe (76%

firm), szkolenie pracowników (67%), skuteczne kanały dystrybucji (58,5%),

zmiana stylu zarz Ģ dzania (47%), proces produkcji - modernizacja (46,5%), wzrost

innowacyjno Ļ ci firmy (46%), prace badawczo-rozwojowe (43,5%), wybór

dostawców (30,5%), zbudowanie nowej kultury organizacyjnej (26%) [8, str. 95].

491

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: