20030827145301.doc

Przedsiębiorstwa pragnące odnieść sukces muszą rozszerzać swoje kompetencje w harmonii z ogólnymi kierunkami rozwoju działalności tak, aby prowadzić działalność z pozycji siły, a nie słabości. Nawet, jeśli firmy dobrze zdają sobie sprawę ze swych mocnych stron, mogą i ponoszą dotkliwe porażki, jeśli nie są gotowe, by sprostać wyzwaniom jutra. Przykładów znanych firm, które w porę nie podjęły trudnych, nierzadko dotkliwych zmian polegających na ponownym zdefiniowaniu swojej działalności i zbudowaniu organizacji bardziej skoncentrowanej na celu, bardziej elastycznej niż hierarchicznej - dostarczają praktyka i literatura.

Menedżerowie są świadkami i uczestnikami rewolucji organizacyjnej, żyją z nią na co dzień, często nie potrafiąc w pełni zdać sobie sprawy z zakresu i tempa zmian zachodzących w strukturach organizacyjnych, kulturze organizacji, procesach, a także w obszarze zarządzania ludzkimi kompetencjami i umiejętnościami, w delegowaniu uprawnień, uczestnictwie i przywództwie.

Mimo oczywistej różnorodności polskich przedsiębiorstw, każde z nich by być efektywnie zarządzane, powinno czerpać i adaptować wzory od tych, którzy znajdują recepty na skuteczną rywalizację i płynną adaptację organizacji do zmieniających się warunków otoczenia ( zarówno zewnętrznego - co dla większości menedżerów wydaje się oczywiste, ale także wewnętrznego, zamkniętego w progach firmy. Ale czy tak jest w rzeczywistości?

W ostatnich dziesięcioleciach pojawiły się miriady nowych koncepcji, technik i metod zarządzania m.in.; TQM ( Total Quality Management), Reengineering, Lean Management, Outsourcing, Kaizen oraz kilkanaście metod i technik zarządzania, m.in. technika Zarządzania Przez Cele (ZPC) - Management By Objectives (MBO).

Nie ma tajemnej formuły do jednoznacznego rozstrzygania, która koncepcja jest najlepsza. Nie powinno się, mimo wywieranego nacisku przez niektórych autorów chcących forsować krótkotrwałe "mody" na koncepcje zarządzania - ani zbyt pochopnie je gloryfikować, ani także odsuwać metody i techniki klasyczne w niebyt przeszłości.

Właśnie dynamika zmian ma kluczowe znaczenie dla nieustannej weryfikacji systemów zarządzania i wywołuje szczególne zapotrzebowanie na zwerbowanie wszystkich członków organizacji w realizację jej celów strategicznych, poprzez nieustanne generowanie adekwatnych celów operacyjnych.

Powstają zupełnie nowe potrzeby i uwarunkowania dla stymulowania odmiennych zachowań członków organizacji w ramach klasycznych metod zarządzania.

Kto potrafi umiejętnie skojarzyć cele organizacji z indywidualnymi celami każdego zatrudnionego w niej pracownika, uzyska trwałą przewagę konkurencyjną zapewniającą sukces organizacji.

Cele artykułów ( prezentacji):

·                     przedstawienie w prostej i przystępnej formie autorskiej wdrożonej wersji ZPC, możliwej do stosowania w licznych polskich organizacjach,

·                     wymiana doświadczeń w stosowaniu tej techniki, identyfikacja jej odmian i zakresu stosowania oraz efektów pochodzących z jej wdrożenia,

Forma prezentacji:

Cykl 4 - 5 artykułów obejmujących:

·                     identyfikację zalet i wad klasycznej techniki ZPC,

·                     założenia zmodyfikowanej techniki Z-ZPC,

·                     procedury zmodyfikowanej techniki ZPC,

·                     warunki brzegowe determinujące możliwości wdrożenia Z-ZPC związane z istniejącą w organizacji strukturą organizacyjną, kulturą organizacji i stylem kierowania,

Skąd wzięło się ZPC?

Ponad 40 lat temu wysunięta zastała koncepcja zarządzania, którą jej autor Peter F.Drucker nie wahał się nazwać "filozofią zarządzania". Pisał on, iż "skuteczne zarządzanie musi kierować wizję i wysiłek całej kadry kierowniczej ku wspólnemu celowi". Koncepcja ta została nazwana "zarządzanie przez cele i samokontrolę". Atrakcyjność techniki zarządzania przez cele - ZPC jest niewątpliwie wynikiem występującego w niej dążenia do maksymalnego zespolenia wysiłków indywidualnych, w wysiłek wspólny, zapewniający pomyślność całej organizacji. Każdy, zatem ma wnieść wyraźnie określony wkład w efektywność swojej jednostki organizacyjnej. Jeśli wszyscy osiągną własne cele, tym samym będą zrealizowane cele poszczególnych jednostek, a nadrzędne cele organizacji staną się rzeczywistością.

Zarządzanie przez cele jest techniką kompleksową, zorientowaną na wynik, możliwą do stosowania nie tylko w organizacjach przemysłowych, ale także w instytucjach publicznych.

Powrót do klasycznej metody ZPC nie jest skłonnością do nostalgii za przeszłością, ale próbą wysublimowania z niej najlepszych rozwiązań, przy jednoczesnym radykalnym usunięciu z niej tych wszystkich mankamentów, które jej stosowanie ograniczały.

Istota modyfikacji techniki ZPC

To postawienie i udowodnienie następujących tez:

·                     Istnieją możliwości modyfikacji metody ZPC z wykorzystaniem systemów informatycznych,

·                     Można ograniczyć negatywne strony dotychczasowej techniki ZPC, a niektóre jej wady całkowicie wyeliminować.

·                     Typy struktur organizacyjnych oraz profile kultury organizacji i styl kierowania określają możliwości i zakres wdrożenia Z-ZPC.

·                     Istnieją odmiany ZPC uwarunkowane kontekstem struktury, kultury organizacji i stylu kierowania.

Wady i zalety techniki ZPC.

Wiele organizacji, m.in. General Motors. Boeing Company, Du Pont, Caterpillar, Westing-hause Electric, używa jakiejś formy zarządzania przez cele. Jak można się spodziewać, ta technika zarządzania ma zarówno zalety jak i wyraźne słabości.

Główną korzyścią jest lepsza motywacja pracowników, wynikająca z dopuszczenia ich do współkształtowania celów i zadań. Wynikająca ze współdziałania lepsza komunikacja. Ułatwiona jest także kontrola. Okresowe ustalanie celów sprzyja utrzymaniu postępu organizacji w kierunku realizacji jej długookresowych celów.

Z drugiej strony jednak zastosowanie techniki zarządzania przez cele może zakończyć się fiaskiem, jeśli zabraknie poparcia naczelnego kierownictwa, a wdrożenie techniki oddelegowane zostanie do niższego szczebla zarządzania. Innym problemem jest przesadne skupianie się na celach ilościowych, związanych z nadmiarem biurokracji i sprawozdawczości. Kłopoty w stosowaniu techniki wynikają także z braku umiejętności lub chęci współdziałania przełożonych z podwładnymi. Wad i zalet ZPC jest znacznie więcej.

Wady i słabości klasycznej techniki ZPC:

·                     Brak akceptacji naczelnego kierownictwa.
Najpoważniejsza przyczyna nieudanych wdrożeń lub zastosowań ZPC. Punktem wyjścia jest przekonanie najwyższego kierownictwa, że technika jeśli ma być pomyślnie realizowana, musi od nich wychodzić. Kierownictwo naczelne musi poinformować o przyczynach zastosowania techniki, o swoich oczekiwaniach z tym związanych i o swoim zaangażowaniu w jej stosowanie. Pracownicy od nich powinni dowiedzieć się, co oznacza zarządzanie przez cele i jaką w tej technice będą pełnić rolę.

·                     Znaczna pracochłonność związana z ustaleniem i hierarchizacją celów.

·                     Rozbudowana dokumentacja.

·                     Koncentracja uwagi głównie na celach konkretnych i wymiernych - niedocenianie celów niematerialnych.

·                     Wymagane wysokie kwalifikacje, dojrzałość i kultura kierowników i podwładnych.

·                     Długotrwały proces implementacji. Zarządzanie przez cele nie jest dawką lekarstw, zażywaną przez chore przedsiębiorstwo dla wyzdrowienia, ani prostą techniką, którą można zastosować w ciągu trzech godzin. Jest ono zarówno filozofią, jak i zbiorem technik, których pełne zastosowanie wymaga lat. Wielu menedżerów spodziewających się szybkich efektów właśnie z tego powodu rezygnuje z wdrożenia ZPC, nie dając sobie i organizacji nawet szansy na uzyskanie pozytywnych rezultatów.

·                     Zakres stosowania w zasadzie skoncentrowany na kierownikach.

·                     Ograniczone szanse samorealizacji pracowników i podejrzenia manipulowania nimi.

·                     Nadmierny nacisk na precyzję celów i ich rezultatów. Zmienność sytuacji musi oddziaływać na elastyczność podejścia do celów. Cele i wynikające z nich zadania nie są przecież odlane w betonie. Z niektórych należy umieć zrezygnować, inne zmodyfikować.

·                     Słabe wsparcie metody indywidualnymi formami motywacji.

·                     Dominująca komunikacja pionowa i brak wiedzy o celach innych członków organizacji.

·                     Obowiązkowe, sformalizowane uczestnictwo. Większość z powyższych wad eliminuje zmodyfikowana technika ZPC ( Z-ZPC)

Zalety stosowania techniki ZPC.

Poznając niekwestionowane zalety techniki ZPC i na nich opierając się, można sformułować takie założenia i procedury ZPC, których zastosowanie może przynieść organizacji sukces. Do licznych zalet stosowania metody ZPC, eksponowanych przez jej twórców, użytkowników i propagatorów należy zakwalifikować m.in. to, że ZPC:

·                     Wiąże cele osób z celami firmy w logiczny system.
Sposób formułowania celów poszczególnych pracowników polegający na ich "dopasowywaniu" do celów strategicznych, jest najlepszą i najpewniejszą drogą w kierunku włączenia wszystkich pracowników w nurt problemów całej organizacji. Pozwala zorientować się pracownikom, dokąd zmierza organizacja, daje szanse wzmocnienia swojej organizacji osobistym zaangażowaniem, a kierownictwo organizacji jest bieżąco zorientowane, jaką wiedzą o celach strategicznych dysponują podwładni.

·                     Uodparnia organizację na liczne i niespodziewane zmiany w jej otoczeniu.

·                     Powoduje wyzwalania wśród pracowników pokładów innowacyjności.

·                     Zwiększa samodzielność i przedsiębiorczość kadry kierowniczej i podwładnych.

·                     Kładzie nacisk na pracę zespołową.

·                     Szerzej rozkłada odpowiedzialność za losy firmy.

·                     Zastępuje kontrolę z "zewnątrz" bardziej surową i mobilizującą samokontrolą.

·                     Wymusza taktyczne i operacyjne planowanie - jest instrumentem planowania "z dołu do góry".

·                     Zapewnia większe poczucie integracji i jedności całej załogi wokół wspólnych celów.

·                     Stanowi zorganizowane i systemowe podejście do rozwiązywania istotnych problemów rozwojowych organizacji.

Wyeksponowane powyżej zalety zarządzania przez cele, których jest znacznie więcej, zaświadczają dlaczego ZPC była w latach '70 i '80 dominującą techniką stosowaną przez większość przedsiębiorstw amerykańskich i europejskich. Porównywalny zasięg stosowania miały w latach '90 koncepcje Total Quality Management (TQM) i Reengineering. ZPC może być źródłem twórczej energii jego uczestników, może zwiększać zaangażowanie pracowników, umożliwiając im współuczestnictwo w zarządzaniu, bez wątpienia wzmacnia całą organizację, o czym przekonali się stosujący tą technikę.

Skuteczność techniki ZPC, po jej autorskiej adaptacji do polskich warunków kulturowych i środowiskowych, została zweryfikowana przez autora poprzez jej kompleksowe wdrożenie w dużych organizacjach produkcyjnych. Są to przedsiębiorstwa, w których nie dokonano transplantacji zachodniego systemu zarządzania, jaką obserwuje się w przypadku sprzedaży firm inwestorom strategicznym, a więc wyraźny przykład, że polscy menedżerowie mogą wdrażać nowoczesne i skuteczne systemy zarządzania.

Główne założenia zmodyfikowanej techniki ZPC

Uniwersalizm techniki ZPC musi być weryfikowany przez upływ czasu i zmiany otoczenia organizacji, tak więc propozycja modyfikacji techniki ZPC powinna:

1.                 koncentrować się na celach operacyjnych, realizowanych przez najliczniejszą grupę uczestników ( kierowników i pracowników ), w oparciu o wizję i cele najwyższego kierownictwa - znane wszystkim , bo wcześniej szeroko konsultowane. Większość firmowych wizji, to wizje jednej osoby (lub jednej grupy ), a więc wizje narzucone członkom organizacji. Takie wizje w najlepszym przypadku generują uległość, nigdy szczere zaangażowanie. Wspólnie wypracowana wizja jest obrazem przyszłości, który u wielu ludzi w organizacji wywołuje zaangażowanie, ponieważ stanowi ona odbicie ich własnych, osobistych celów. Wizja stymuluje podejmowanie nieuniknionego ryzyka i wyznacza szerokie pole do eksperymentowania, tak niezbędnego przy formułowaniu celów operacyjnych.

2.                 stwarzać szanse samorealizacji i zaspokajania aspiracji wszystkim uczestnikom stosowanej techniki. Ukierunkowywać ich w stronę harmonii działania, w miejsce zachowań związanych z obowiązującym i wymuszonym przez strukturę organizacyjną poczuciem przynależności, bowiem ludzie w organizacji mogą zmieniać swoją pozycję, będąc okresowo kierownikami zespołów zadaniowych, szefami projektów, czy tak jak w macierzowej strukturze organizacyjnej podwójnie podporządkowani. Ich osobiste cele i sukcesy mogą tylko sprzyjać realizacji celów całej organizacji i nie powinny być zbytnio krępowane przez pozycję zajmowaną w formalnej strukturze.

3.                 zostać odbiurokratyzowana, nie generować skomplikowanych planów, które wobec burzliwych zmian w otoczeniu, rzadko wytrzymują kwartalną próbę czasu. Wspólne przeglądy wyników powinny być zastąpione samooceną, a następnie oceną przełożonego i dokonywane drogą informatyczną. Zastosowanie programu komputerowego powinno radykalnie zmniejszyć czas poświęcany generowaniu dokumentów, a tym samym wykorzystać go do prac koncepcyjnych.

4.                 stanowić otwartą, dostępną dla wszystkich uczestników platformę informacyjną, z której można czerpać inspiracje do kreowania własnych celów, a także tak potrzebną wiedzę o celach i zadaniach innych komórek organizacyjnych.

5.                 stwarzać taką motywację dla uczestników techniki, która stanowi jedynie część systemu motywacyjnego organizacji, aby wybór celu operacyjnego był testem postawy pracownika, który może z tej szansy skorzystać, albo się tej szansy pozbawić, dyskwalifikując siebie w organizacji. A więc przyjęcie zasady, że wybrane przez pracownika cele operacyjne mają wzbogacać etatowy zakres pracy wynikający z karty stanowiskowej - mają być źródłem napięcia twórczego i być dodatkowo motywowane / część premii, nagrody, awans /, a niepowodzenie w realizacji celów osobistych nie powinno dowodzić naszej bezwartościowości lub niemocy, a być przede wszystkim sposobnością do wyciągania wniosków i uczenia się o niedokładnościach w naszym obrazie rzeczywistości, o przyjętych rozwiązaniach i priorytetach, które nie zadziałały jak oczekiwaliśmy

6.                 być stosowana na tle innych systemów czy metod zarządzania, nie konkurując z nimi. ZPC powinno być dodatkowym "napędem" organizacji, źródłem nieograniczonych i nieustannych innowacji, usprawnień może stanowić rodzaj "systemu immunologicznego" organizacji. Założenie to spełnia inkrementalne podejście do techniki. ZPC zapewnić może integrowanie racjonalności i polityki, aspektów analitycznych i behawioralnych, formalnych i nieformalnych, zaplanowanych i sytuacyjnych. Nie da się zapewnić, by organizacje osiągały dokładnie sprecyzowane cele. Cele w zmodyfikowanej technice ZPC są bardziej elementem symbolicznym, znajdującym się pod kontrolą kierownika, niż punktem, który jasno i bezpośrednio orientuje działanie organizacji. Inaczej można powiedzieć, że sposób posługiwania się celami ma równie realne znaczenie, jak ich treść. W przeciwieństwie do tradycyjnych doktryn zarządzania ( także klasycznej techniki ZPC), które zalecały precyzyjne określanie celów, wyraźne przypisywanie odpowiedzialności za ich osiąganie oraz śledzenie procesu dążenia do nich, zmodyfikowana technika ZPC zakłada, że zręczny kierownik określa cele w sposób bardziej inkrementalny, niż analityczny. Nadmierna precyzja celów operacyjnych z reguły ogranicza kreatywność, nasila opozycję, zmniejsza elastyczność przez nacisk na konsekwentne postępy, powoduje kategoryczność ocen - nie zawsze racjonalnych i sprawiedliwych, a także w obecnym świecie totalnej wymiany informacji, może ujawniać konkurentom tajemnice danej organizacji. Jak dużo elastyczności, a ile niezbędnej precyzji w ustalaniu celów ? Nieodłączny dylemat przy wdrażaniu zmodyfikowanej techniki ZPC, bowiem technika ta funkcjonująca w bardziej stabilnym otoczeniu mogła, a nawet powinna opierać się o precyzyjne formułowanie celów. Dla celów nie w pełni określonych lub słabo mierzalnych można osiągnąć konsensus poprzez ich stopniowe "dopasowywanie" do celów kluczowych ( strategicznych ), a tym samym pozostawienia pracownikowi szansy ich podjęcia. Takie podejście sprzyjają przywiązaniu pracowników do organizacji.

7.                 zakres i forma modyfikacji techniki ZPC będzie zależała od istniejących w danej organizacji struktury organizacyjnej, stylu kierowania i kultury organizacji.

8.                 uwzględniać dobrowolność uczestnictwa pracowników w tej technice. Zakładanie pełnego współuczestnictwa pracowników w określaniu i następnie realizowaniu celów jest wymogiem nierealnym.

Najistotniejsze jest stworzenie jednakowych szans dla każdego pracownika, a jak praktyka dowodzi, pewnego systemu zachęt, m.in.;

·                     wyjaśniania znaczenia techniki dla organizacji i poszczególnych pracowników, budowanie pozytywnego klimatu i utożsamienie się najwyższego kierownictwa z tą koncepcją zarządzania,

·                     motywacje materialne / uzgodnione bodźce premiowe /,

·                     motywacje poza materialne / szanse awansu, samorealizacji i uczestnictwa w ważnych decyzjach podejmowanych w organizacji /,

·                     indywidualne programy szkoleniowe,

·                     wyższe standardy wyposażenia stanowiska pracy / dostęp do sieci informatycznej i jej zasobów /,

·                     promowanie pozytywnych przykładów i osiągnięć poszczególnych pracowników / narady, zebrania okresowe, środki audiowizualne, nagrody okazjonalne, etc. /,

Jest to najdalej idąca modyfikacja klasycznej techniki ZPC, która zakładała obligatoryjne uczestnictwo kierowników i pracowników. Poprzez zasadę dobrowolności przystąpienia do ZPC realizuje się praktyczny wyraz świadomego uczestnictwa pracowników, ich woli wsparcia (lub nie) organizacji swoimi kompetencjami, ich znajomość celów strategicznych i zaangażowania się w ich realizację. Dobrowolne uczestnictwo w ZPC nobilituje. Technika ZPC wymaga posiadania szeregu umiejętności i kompetencji, w zależności od pozycji zajmowanej przez pracownika, jest szansą dla aktywnych, kreatywnych i samodzielnych. Wymaga samodyscypliny, asertywności i umiejętności współdziałania. Dlatego pracownicy powinni być dodatkowo motywowani i ...