Umiejętności kierownicze

Główne dziedziny zarządzania i ich części składowe:

1. planowanie: wskazuje, że kierownicy określają cele działania, które oparte są na konkretnej metodzie, planie czy logice a nie na przeczuciu.
2. organizowanie: kierownicy koordynują ludzkie i materialne zasoby organizacji. Efektywność organizacji zależy od umiejętności koordynowania posiadanych zasobów dla osiągnięcia celów.
3. motywowanie: określa w jaki sposób kierownicy kierują podwładnymi i wpływają na nich doprowadzając do tego by wykonywali zlecone zadania.
4. kontrola: kierownicy starają  się zapewnić by organizacja zmierzała do swych celów. Jeśli jakaś część organizacji podąża w złym kierunku kierownicy starają się znaleźć przyczyny i poprawić sytuację.

Planowanie:

-gromadzenie informacji

-prognozowanie

-programowanie

-bilansowanie

-pomoc informatyczna i medyczna

Organizowanie:

-grupowanie czynności

-przydzielanie zadań

-kształtowanie więzi

-delegowanie

-dobór pracowników

Motywowanie:

-wyznaczanie zadań

-wyznaczanie wynagrodzeń

-ocena i rozwój

-wykorzystywanie motywacji pozapłacowej

-proces adaptacji

Kontrolowanie:

-identyfikacja celów

-kontrola wykonywanych zadań

-kontrola przez system finansowy (kontrola bilansów)

Kategorie pracowników w przedsiębiorstwie wg G. Odiorno:

1.      gwiazdorzy (5 %): inicjują zmiany, bardzo zaangażowani, twórczy, kreatywni

2.      konie pociągowe (45 %): wykonują prace zlecone przez gwiazdorów, rzetelne, sumienne, odpowiedzialne, dobrzy specjaliści

3.      przeciętni (25 %): pracują minimum wysiłku, poniżej swoich możliwości, trzeba ich motywować

4.      sportowcy (10 %): pracują akcyjnie, najlepiej pracują gdy szykują się podwyżki

5.      uczniowie (10 %): dopiero przyszli do organizacji, poznają czynności i pracę

6.      pniaki (5 %): nie można od nich nic wyegzekwować, nic im się nie chce, są to najczęściej osoby przed emeryturą

Czynności w firmie:

I identyfikacja do kategorii

II przydzielenie zadań, motywowanie i kontrola

III pociągnięcie wyżej

Rozkład portfolio personalnego:

1. najlepsi pracownicy „Orły”: efekty pracy – wysokie, potencjał rozwoju – wysoki
2. solidni pracownicy „Woły robocze”: efekty pracy – wysokie, potencjał rozwoju – niski
3. pracownicy problematyczni „???”: efekty pracy – niskie, potencjał rozwoju – wysoki
4. pracownicy mało przydatni „Uschłe drzewa”: efekty pracy – niskie, potencjał rozwoju – niski

Umiejętności kierownicze:

-          techniczne: umiejętność posługiwania się narzędziami, metodami, technologią w określonej specjalności

-          społeczne: umiejętność rozumienia, współpracy i motywowania ludzi

-          koncepcyjne (strategiczne): umiejętność koordynowania i integrowania wszystkich interesów i działań organizacji

Role kierownicze wg Mintzberga:

1. 1. 1. interpersonalne: reprezentacyjna (ceremonie), przywódcza (zatrudnienie, szkolenie, motywowanie), łącznik między ludźmi (współpracownicy, dostawcy, odbiorcy)
      2. informacyjne: kierownik jako: monitor, dystrybutor, rzecznik firmy z kontaktami zewn
      3. decyzyjne: kierownik jako: przedsiębiorca, rozdzielający zasoby, przeciwdziałający zakłóceniom, negocjator

Osobowościowe cechy skutecznych kierowników:

1. potrzeba kierowania to wpływanie na wyniki działalności innych i czerpanie z tego zadowolenia
2. potrzeba władzy to wywieranie wpływu na innych poprzez własną wiedzę i umiejętności
3. zdolność empatii to umiejętność postępowania z emocjonalnymi zachowaniami członków organizacji; zdolność do wczuwania się w sytuację innych

Władza i przywództwo w organizacji:

WŁADZA: możliwość zmiany zachowań lub postaw innych zgodnie z wolą kierującego, obejmuje cechy osobiste lub zajmowana pozycję co może być podstawą potencjalnego wpływu przywódcy

WPŁYW: wyraża się w modyfikacji postępowania lub postawy podwładnego jako reakcji na postępowanie przywódcy

Źródła władzy:

1. władza nagradzania: opiera się na przekonaniu podwładnego że wywierający wpływ może go nagrodzić i że nagroda będzie przyjemna lub zaspokoi jego potrzeby
2. władza wymuszania: opiera się na przekonaniu podwładnego, że wywierający wpływ ma możliwość go karania lub uniemożliwi zaspokojenie potrzeb
3. władza legalna: (z mocy prawa), opiera się na przekonaniu podwładnego że wywierający wpływ ma prawo jego wywierania a on ma obowiązek się temu podporządkować. Stanowi to istotę tradycyjnego systemu w którym stanowiska kierownicze wyposażone są w autorytet formalny.
4. władza odniesienia: (charyzmatyczna), opiera się na chęci podwładnego do identyfikowania się z charyzmatycznym przywódcą za którym idzie w ślepą wiarę.
5. władza ekspercka: opiera się na przekonaniu podwładnego że przywódca posiada szczególną wiedzę czy doświadczenie, które może być przydatne w zaspokajaniu jego potrzeb.
6. władza przedstawicielska: jest delegowaniem uprawnień w górę przez grupę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy tak długo jak długo on się radzi swoich podwładnych i zmierza w pożądanym przez nich kierunku.

Cechy skutecznych kierowników:

Ø       są wrażliwi na źródło swojej władzy i troszczą się o to by działania były zgodne z oczekiwaniami innych.

Ø       rozumieją 6 podstaw władzy i z której z nich korzystać w różnych sytuacjach w odniesieniu do różnych osób

Ø       mają świadomość tego że wszystkie podstawy władzy wykazują zalety władzy

Ø       mają osobiste cele zawodowe pozwalające im na rozszerzanie władzy

Ø       tonują władzę swoją dojrzałością i opanowaniem. Unikają impulsywnego czy egoistycznego jej demonstrowania

Ø       rozumieją że władza jest konieczna aby doprowadzić do zamierzonych skutków i aby osiągnąć cele muszą skutecznie wpływać na zachowanie innych

Teorie kierowania:

1. 1. 1. teorie klasyczne: badania nad stylami kierowania (autokratyczny, demokratyczny, liberalny)
      2. teorie cech: cechy decydujące o sukcesie w zakresie kierowania są wrodzone a dobrym kierownikiem trzeba się urodzić
      3. teorie grupowe: produktywność grupy ma większy wpływ na wybór stylu kierowania a nie odwrotnie
      4. teorie sytuacyjne: zmienne sytuacyjne determinujące rodzaj cech, uzdolnień i zachowań kierownika

Cechy kierownika przywódcy: (teorie cech Davisa)

1. inteligencja – wyższa niż przeciętna inteligencja podwładnych
2. dojrzałość społeczna i szerokie zainteresowania – kierownicy są bardziej zrównoważeni emocjonalnie
3. wewnętrzna motywacja i potrzeba osiągnięć – wyższa niż u podwładnych
4. nastawienie na ludzi – doceniają wartość i godność podwładnych

Czynniki osobowościowe i sytuacyjne (teoria sytuacyjna):

1. kultura organizacyjna (normy, wartości, zasady postępowania)
2. oczekiwania i zachowania podwładnych
3. oczekiwania i zachowania przełożonego
4. oczekiwania i zachowania kolegów
5. osobowość i doświadczenie
6. wymaganie i zadania do zrealizowania

Elementy składające się na sytuację kierowania:

FIEDLER:

-sposób stawiania zadań pracownikom

-atmosfera pracy

-zakres władzy i autorytetu menedzera

HALAL:

-rodzaj zadań realizowanych przez pracowników

-czynniki motywujące pracowników do pracy

HERSEY i BLANCHARD:

-zdolności pracowników

-stopień zaangażowania pracowników w pracę

VETTON:

-sposób rozwiązywania problemów przez pracowników

Uwarunkowania wyboru stylu kierowania:

1. zakres zaufania do podwładnych
2. charakter motywacji (wewn czy zewn)
3. zakres łączności między przełożonym a podwładnym
4. kierunek przepływu informacji
5. sposób podejmowania decyzji
6. aktywizacja podwładnych
7. sposób ustalania celów
8. charakter kontroli (permanentnie czy nie)

Klasyfikacja stylów kierowania:

I sposób podejmowania decyzji przez menedżera:

Styl kierowania: sposób oddziaływania przełożonego na podwładnego w taki sposób aby zachował się on zgodnie z wolą przełożonego.

Określony styl kierowania jest realizowany w trakcie bezpośrednich kontaktów przełożonego z podwładnymi.

Autokrata:

-świat dzieli na tych co podejmują decyzje i tych którzy je wykonują

-koncentruje wszystkie decyzje w swoim ręku, nie pozostawia pracownikom żadnego marginesu swobody

-blokuje wszystkie informacje z zewnątrz, niechętnie przyjmuje przejawy inicjatywy pracowników

-oddziałuje za pomocą kar, rządy twardej ręki

-mówi: Ja zrobiłem, Ja zdecydowałem

Demokrata:

-zasięga opinii pracowników

-pozostawia dużą swobodę działania i decydowania pracownikom

-przejawia zainteresowanie sprawami osobistymi pracowników

-stwarza warunki do przejawiania inicjatywy

-stwarza dobry klimat i chęć współdziałania

-mówi: MY zrobiliśmy, My zdecydowaliśmy

Liberalny (nie uczestniczący):

-zachowuje się w sposób bierny

-ogranicza się do podania polecenia

-unika oceniania pracowników

-nie uczestniczy w pracach grupy

-jest reprezentantem zespołu na zewnątrz

-mówi: Oni zrobili, Oni zdecydowali

II sposób traktowania pracy przez pracowników (Mc Gregora):

-styl kierowania typu X

-styl kierowania typu Y

Teoria X:

Człowiek:

-nie lubi pracy, jest ona dla niego ciężarem

-stara się unikać pracy oraz uzyskać maksymalne efekty przy minimum wysiłku

-pracuje gdy jest zmuszony karami i strachem

-nie chce wykazywać inicjatywy

-woli być kierowany, nie lubi zaangażowania

Teoria Y:

Człowiek:

-lubi pracować i praca jest mu potrzebna do życia

-woli samokierowanie i samokontrolę

-lubi podejmować inicjatywę

-woli być motywowany pozytywnie (nagrody, pochwały, awanse)

-lubi mieć margines swobody

III nastawienie menedżera na ludzi i zadania (Blake i Monton):

-bierny (1,1)= 1 –nastawienie na ludzi (oś Y); 1 –nastawienie na zadania (oś X)

-demokratyczny (9,1)

-kompromisowy (5,5)
-autokratyczny (1,9)

-przywódczy (9,9)

IV nastawienie menedżera na ludzi, zadania i efektywność (Reddina):

-misjonarz (wysokie nastawienie na pracownika, niskie na zadania, niska efektywność)

-kompromista (wysokie na ludzi, wysokie na zadania, niska efektywność)

-dezerter (niskie na ludzi, niskie na zadania, niska efektywność)

-autokrata (niskie na ludzi, wysokie na zadania, niska efektywność)

-towarzyski (wysokie na ludzi, niskie na zadania, niska efektywność)

-zintegrowany (wysokie na ludzi, wysokie na zadania, wysoka efektywność)

-separujący się (niskie na ludzi, niskie na zadania, niska efektywność)

-poświęcający się (niskie na ludzi, wysokie na zadania, wysoka efektywność)

-rozwojowiec (wysokie na ludzi, niskie na zadania, wysoka efektywność)

-administrator (wysokie na ludzi, wysokie na zadania, wysoka efektywność)

-biurokrata (niskie na ludzi, niskie na zadania, wysoka efektywność)

-życzliwy autokrata (niskie na ludzi, wysokie na zadania, wysoka efektywność)

Dezerter: postrzegany jako uciekający od kierowania, niezaangażowany w pracę, wiele problemów które powinien rozwiązać bądź nie rozwiązuje wcale bądź przekazuje innym.

Biurokrata: przywiązuje wagą do formalnych procedur i kontroli podległego mu personelu, oceniany jako sumienny, skrupulatny, może osiągać niezłe wyniki działania.

Autokrata: dążący za wszelką cenę do wykonania zadania, oceniany jako nie mający zaufania do ludzi, apodyktyczny, nieżyczliwy, trudno mu uzyskać dobre rezultaty, zły klimat wewnątrz kierowniczego zespołu.

Życzliwy autokrata: stara się realizować zadania nie zrażając sobie ludzi, traktuje ludzi instrumentalnie ale w miarę im ufa, pozostawia samodzielność działania. Może mieć dobre wyniki nawet przy ambitnych zadaniach.

Misjonarz: zapewnienie jak najlepszych stosunków międzyludzkich, odbierany jako miły ale nieskuteczny , nie umiejący stawiać zadań i ich egzekwować.

Rozwojowiec: uważany za człowieka ufnego, chętnie delegującego uprawnienia na podwładnych, dba o ich rozwój, osiąga sukcesy tym większe im większe jest zintegrowanie zespołu pracowniczego.

Kompromista: bardzo podatny na wpływ otoczenia, lubi zgadzać się ze wszystkimi i zawsze, koncentruje się na rozwiązaniu zadań bieżących pomijając te o dłuższym horyzoncie czasowym.

Administrator: (najlepszy) stawia wysokie wymagania sobie i podwładnym, kładzie nacisk na pracę zespołową i potrafi skutecznie dobierać bodźce co zapewnia mu skuteczność w ich realizacji.

Style przywództwa Blanchard’a:

-delegacja (D1, nastawienie na ludzi i na zadania rzadkie)

-partycypacja (D2, nastawienie na ludzi częste, na zadania rzadsze)

-przekazywanie (D3, nastawienie na ludzi częste, na zadania częstsze)

-rozkazywanie   (D4, nastawienie na ludzi rzadkie, na zadania częste)

D – stopień dojrzałości członków grupy.

Im niższy stopień dojrzałości grupy tym bardziej efektywniejszy jest styl rozkazywania (teorie nastawione na zadania, mało na ludzi).

BUDOWANIE ZESPOŁU

Role zespołowe w modelu Belbina:

1. realizator (RL)
2. koordynator (KO)
3. lokomotywa (LK)
4. myśliciel (MS)
5. krytyk wartościujący (KW)
6. poszukiwacz źródeł (PŹ)
7. dusza zespołu (DZ)
8. skrupulatny wykonawca (SW)

Realizator:
-stabilny, konsekwentny, introwertyczny (zorientowany wewnętrznie, na siebie)

-przekształca cel zespołu w konkretne zadania dla poszczególnych członków

-chętnie tworzy procedury działania, podejmuje decyzje dotyczące organizacji pracy

-stara się być dobrym wykonawcą i organizatorem

-słucha również poleceń innych

-stara się być sumienny i dokładny

-wyróżnia się ciężką pracą i wytrwałością

Koordynator:

-stabilny, dominujący, ekstrawertyczny (zorientowany zewnętrznie, na ludzi)

-kieruje, koordynuje, stara się wykorzystać mocne strony poszczególnych członków zespołu

-dobry mówca i słuchacz, dba o prestiż i szacunek

-jest zorientowany na cel

-stara się interweniować tylko w sytuacjach krytycznych

Lokomotywa:

-niespokojny, dominujący, ekstrawertyczny

-często staje się rzeczywistym przywódcą gdy kierownik nie spełnia funkcji

-chętnie nadaje kształt wysiłkom zespołowym, sprowadza działania do wykonalnego kształtu

-pełen energii, emocjonalny

-impulsywny co wiąże się z silną potrzebą osiągnięć

-gdy zespół ma dobrego koordynatora jego skuteczność jest ograniczona

Myśliciel:

-chetnie dominuje, ważne są dla niego wysokie kwalifikacje

-najczęściej introwertyczny

-często innowacyjny, błyskotliwy, skoncentrowany na problemach

-czuły na pochwały i uwagi, łatwo go urazić

-preferuje pracę indywidualną, niezależną oraz intensywne myślenie, przez co może nie dostrzegać rzeczywistych uwarunkowań sytuacji i okazji

Krytyk wartościujący:

-stabilny, introwertyczny, o wysokich kwalifikacjach

-poważny, chłodno rozważa i analizuje informacje oraz nowe pomysły

-raczej krytykuje niż zgłasza własne pomysły

-może być bardzo cenny przy wartościowaniu wariantów decyzji

...