motto: "koń jaki jest - każdy widzi"
1. Główna idea
Negocjacje pozycyjne to gra z przeciwnikiem. Jeśli chcesz w nią grać, to musisz znać jej podstawowe reguły. Stawką jest pewne dobro, o które walczysz z przeciwnikiem: zyskujesz tyle, ile traci druga strona i odwrotnie. Innymi słowy jeśli jedna ze stron wygrywa, to druga przegrywa. Na ogół każdej ze stron zależy na wygranej, a przynajmniej na uzyskaniu możliwie najkorzystniejszego dla siebie kompromisu. Pamiętaj więc, że Twój przeciwnik też gra - rozpoznaj jego taktykę i naucz się jej przeciwdziałać.
Podstawowe założenia strategii pozycyjnej
* Rywalizacja o określone, ograniczone dobro; przedmiot przetargu jest znany i określony od początku, negocjacje ograniczają się do rozstrzygnięć co do sposobu jego podziału.
* Próba przeforsowania naszego rozwiązania, stanowiska, żądania, pozycji; pokonania przeciwnika, przekonania go, by zrezygnował ze swoich rozwiązań i przyjął nasze propozycje.
* Pożądany wynik to przyjęcie przez drugą stronę naszej propozycji w całości; typowy wynik to kompromis pomiędzy wyjściowymi stanowiskami obu stron (każda ze stron częściowo ustępuje).
Negocjacje w oparciu o strategię pozycyjną polegają więc na wysuwaniu żądań, ofert, propozycji, przekonywaniu przeciwnika, czynieniu koniecznych ustępstw itd. Podstawowy schemat jest prosty ("koń jaki jest - każdy widzi"): dokładnie wiadomo o co się gra, wiadomo jak ta gra przebiega, wiadomo również, że osiągnięte rozwiązanie będzie proste, a więc jego realizacja nie powinna być skomplikowana.
Przedstawmy graficznie ideę negocjacji pozycyjnych:
Linia przerywana na rysunku to "linia przetargu" - obrazowe przedstawienie możliwych wyników negocjacji.
A1 - propozycja wstępna (pozycja otwarcia) strony A,
Ax - granica ustępstw (tzw. "dolna linia") strony A,
odcinek pomiędzy A1 i Ax - przedział strony A; obszar, w obrębie którego strona może poruszać się podczas negocjacji,
B1 - propozycja wstępna (pozycja otwarcia) strony B,
Bx - granica ustępstw (tzw. "dolna linia") strony B,
odcinek pomiędzy B1 i Bx - przedział strony B; obszar, w obrębie którego strona może poruszać się podczas negocjacji,
odcinek pomiędzy "dolnymi liniami" stron - przedział "zgodności"; obszar kompromisu, w obrębie którego może zostać zawarte porozumienie w wystarczającym stopniu (czasem minimalnym) satysfakcjonujące każdą ze stron.
Przedstawiony wyżej schemat wyjaśnia nazwę strategii pozycyjnej: w trakcie negocjacji każda ze stron zajmuje kolejne pozycje (składa kolejne oferty, przedstawia konkretne propozycje rozwiązań i walczy o nie).
2. Fazy negocjacji pozycyjnych
Kiedy zaczynają się negocjacje
Początek negocjacji to nie pierwsze spotkanie, to nawet nie pierwsza wymiana pewnych informacji czy ofert między stronami. Tak naprawdę można powiedzieć, że negocjacje zaczynają się, gdy pojawi się ich pomysł, gdy ktoś zaczyna o nich myśleć, wyobraża sobie o czym i z kim przyjdzie mu negocjować, zastanawia się nad swoją ofertą, myśli o mocnych i słabych punktach, zaczyna zbierać informacje o drugiej stronie, przewiduje jakie propozycje może ona złożyć, jaki przyjmie sposób postępowania itp. Elementem negocjacji są też działania podejmowane przez strony przed ich bezpośrednim spotkaniem, takie jak np. sposób porozumiewania się ze stroną przeciwną, wypowiedzi udzielane mniej lub bardziej oficjalnie, decyzje dotyczące przedmiotu sporu itp.
Pierwsze nastawienia, tworzenie planów czy podjęcie pewnych wstępnych działań to elementy procesu negocjacyjnego toczącego się jeszcze przed bezpośrednimi rozmowami stron[1]. Innymi słowy negocjacje zaczynają się znacznie wcześniej, niż po sakramentalnym "Dzień dobry, miło mi (nam), że doszło do naszego spotkania".
Przebieg rozmów
Typowe negocjacje pozycyjne przebiegają według następującego schematu:
* rozmaite ustalenia wstępne - np. sprawy organizacyjne, porządek rozmów,
* otwarcie czyli oferty, propozycje początkowe, ich uzasadnianie, argumentacja,
* kolejne propozycje czyli ustępstwa (dawane samemu i uzyskiwane od drugiej strony); próba rozpoznania przedziału drugiej strony,
* przetarg końcowy - odbywa się, gdy strony są gotowe zawrzeć porozumienie (przynajmniej jedna z nich przypuszcza, że porozumienie jest możliwe, gdyż rozmowy toczą się w przedziale zgodności, obszarze kompromisu),
* spisanie porozumienia.
Rywalizacja i kooperacja
Negocjacje pozycyjne to zasadniczo rywalizacja między stronami. W każdych negocjacjach mogą pojawić się jednak elementy kooperacji; nasilenie tych dwu przeciwstawnych tendencji zależy w dużej mierze od tego, na jakim etapie rozmów jesteśmy.
Faza ustaleń wstępnych zawiera elementy współpracy - pracujemy wspólnie nad tym, aby do rozmów w ogóle doszło, aby ustalić termin, miejsce czy wreszcie porządek obrad.
Próba uzyskania ważnych dla siebie informacji od drugiej strony, zgłaszanie pierwszych ofert - to dominacja rywalizacji: każda ze stron usiłuje dowiedzieć się jak najwięcej o drugiej, ustalić korzystną dla siebie definicję sytuacji, uzyskać dobrą pozycję wstępną.
Wymiana kolejnych propozycji to nic innego, jak okazanie gotowości do współpracy - jest ona potrzebna, aby mogło dojść do porozumienia. Wspólnie pracujemy nad tym, aby zawarcie kontraktu rysowało się jako coś osiągalnego - stąd wymiana ustępstw.
W momencie gdy strony zbliżają się lub osiągają przedział kompromisu - znów wyraźnie dominuje rywalizacja. Strony walczą o uzyskanie jak najlepszych wyników ostatecznych, każda z nich chce "wylądować" jak najbliżej "dolnej linii" przeciwnika, "wycisnąć" co się da.
Ostatnie chwile negocjacji - powraca motyw kooperacji, zależy nam na dobrej opinii, ewentualnie dalszych kontaktach. Strony próbują zabezpieczyć osiągnięty poziom współpracy[2].
Oczywiście to wszystko nie oznacza, że zawsze tak musi być. Można np. grać rywalizacyjnie w kwestii czasu czy miejsca spotkania. Zależy to od przyjętej taktyki. Warto jednak wskazać momenty, w których każda z tych dwu przeciwstawnych ten-dencji ma większe szanse pojawienia się oraz zwrócić uwagę na "przeplatanie się" motywów rywalizacji i kooperacji w negocjacjach i na konieczność ich wyważenia w czasie rozmów.
3. Kluczowe zagadnienia - czyli o czym trzeba pamiętać by zwiększać szansę zwycięstwa w negocjacjach
Celną metaforą negocjacji pozycyjnych jest taniec. Każda ze stron zajmuje pozycję wyjściową (w negocjacjach - propozycja otwierająca), dalej następuje wymiana kolejnych kroków (kolejnych pozycji-ustępstw), aż do momentu, w którym strony spotkają się (zostanie zawarte porozumienie) lub rozejdą (negocjacje nie przyniosą porozumienia). W negocjacjach, tak jak w tańcu, ważne są pewne kluczowe "kroki", zasady, reguły.
Otwarcie, czyli propozycja otwierająca przetarg negocjacyjny
Generalnie obowiązuje zasada "im wyżej mierzysz, tym więcej osiągniesz". Z drugiej strony jednak zbytnia przesada grozi m.in. zerwaniem negocjacji, które mogły przynieść satysfakcjonujący wynik.
Ustalając pozycję otwarcia, pamiętaj więc, że ma ona spełniać dwie podstawowe funkcje:
- definiować sytuację negocjacyjną
# wyznaczać granicę "linii przetargu",
# wpływać na poziom aspiracji drugiej strony;
- stanowić zaproszenie do rozmów
# zostawiać pole do ustępstw,
# wskazywać na negocjacyjny, a nie ultymatywny charakter oferty.
Argumentowanie
Aby zwiększyć szansę wysłuchania, zrozumienia i ewentualnie zaakceptowania Twoich propozycji przez drugą stronę:
- najpierw przedstaw argumenty, potem stanowisko,
- korzystaj ze źródeł, danych, sformułowań itd., strony przeciwnej lub takich, o
których wiesz, że są uznawane przez nią za wiarygodne,
- szukaj możliwości przyznania racji lub pokazania zalet propozycji drugiej
strony, potem mów o zastrzeżeniach.
Rozpoznawanie przedziału drugiej strony
W negocjacjach pozycyjnych zazwyczaj zależy nam na zawarciu takiego porozumienia, które lokowałoby się jak najbliżej "dolnej linii" przeciwnika. Jest to bowiem wynik, który jeszcze satysfakcjonuje drugą stronę (a więc może być skłonna zawrzeć i przestrzegać takie porozumienie), ale dużo bardziej zadowala nas - nic więcej nie udało się "wydusić". Kluczową sprawą jest więc oszacowanie granicy ustępstw drugiej strony lub przynajmniej wczesne zorientowanie się, że negocjacje wkroczyły w przedział akceptowanych przez nią wyników.
Aby zwiększyć szansę sukcesu:
- nie sugeruj się zbytnio propozycją wstępną[3] (druga strona też wie, że trzeba sobie zostawić pole manewru, też chce wpłynąć na Twój poziom aspiracji),
- szukaj informacji o drugiej stronie poza stołem negocjacyjnym (rozpoznaj sytuację przed rozpoczęciem negocjacji: staraj się zwłaszcza poznać ich BATNĘ, porozmawiaj z ludźmi, którzy mieli w przeszłości do czynienia z Twoim przeciwnikiem, przeanalizuj przeszłe negocjacje toczone z tą stroną itp.),
- zdobywaj informacje w trakcie negocjacji bezpośrednio od drugiej strony (dane o ograniczeniach, istotnych punktach, potrzebach - pozwalające szacować "dolną linię"
- kryją się także w argumentach, podnoszonych kwestiach, rytmie ustępstw itp.),
- korzystaj z informacji zawartych w komunikacji niewerbalnej (np. sposób mówienia, tempo odpowiedzi, pozycja ciała, gesty, mimika itp.).
Ustępstwa
Negocjacje pozycyjne to sztuka ustępowania. Ustępstwa, czyli kolejne zgłaszane propozycje, to "kroki" w tańcu negocjacyjnym. Kilka zasad dotyczących tego "tańca" warto znać:
- nie rezygnuj pierwszy w ważnych kwestiach,
- poddawaj się powoli,
- ustępuj niewiele,
- zmniejszaj wielkość kolejnych ustępstw,
- niczego nie oddawaj "za darmo" (uzyskaj w zamian ustępstwo drugiej
strony),
- pamiętaj, że ustępstwa obu stron nie muszą być równej wielkości,
- strzeż się nasilenia ustępstw pod koniec negocjacji.
Pamiętaj, że sposób i wielkość kolejnych ustępstw to ważna wskazówka (prawdziwa lub celowo zafałszowana) pomagająca rozpoznawać przedział akceptowanych wyników, szacować granice możliwości strony.
4. Taktyki walki, "brudne chwyty"
"Brudne chwyty" - coś, co działa rozbijająco na człowieka, jego samopoczucie i możliwość prowadzenia korzystnych dla siebie negocjacji - to jedno z narzędzi stosowanych w negocjacjach pozycyjnych. Nie znalazły się one w punkcie omówionym powyżej, ponieważ nie są niezbędnym składnikiem tych negocjacji. Są wykorzystywane, i to często, ale można negocjować pozycyjnie bez czynienia z nich głównych elementów taktyki.
Cele stosowania "brudnych chwytów"
Generalnie chodzi o uniemożliwienie drugiej stronie skutecznej walki "o swoje" w negocjacjch. Aby to osiągnąć należy np.:
- wzbudzić poczucie słabości, braku wiary we własne możliwości,
- wywołać spadek sprawności, efektywności działania,
- spowodować chęć szybkiego zakończenia negocjacji, nawet kosztem
uzyskanych rezultatów,
- dać poczucie wygranej i zwycięstwa z miernych wyników.
Wykorzystanie konfliktów dodatkowych
W negocjacjach z użyciem "chwytów" wykorzystuje się różnego rodzaju konflikty dodatkowe w celu wygrania interesów rzeczowych. Przyjrzyjmy się przykładowym możliwościom korzystając z podziału zaproponowanego w kole konfliktu:
- dane (dez/informacja, zachwianie wiary w posiadane informacje np.
dotyczące BATNY, "dolnej linii" - może zawrą porozumienie korzystając z
danych korzystnych dla Was),
- relacje (niechęć do kontynuowania kontaktu z Wami może przynieść
szybszą kapitulację przeciwnika),
- wartości (pozwalają łatwo wzbudzić konflikt danych lub relacji; sposób
rozbicia spójności strony przeciwnej),
- struktura (niewygoda, ograniczenia przypisywane sytuacji, a nie Wam -
może doprowadzić do szybszego wyjścia z negocjacji lub przyjęcia
korzystnej dla Was definicji sytuacji, np. "wy jesteście silni, my słabi)",
- interesy (np. dbanie o satysfakcję psychologiczną i proceduralną, aby "uśpić
czujność" w walce o wyniki rzeczowe; wykorzystywanie procedury i nawyków
ludzi w tym względzie; wykorzystywanie potrzeb psychologicznych aby
osłabić poczucie siły).
Techniki grupowe - wykorzystujące istnienie zespołów
Ten punkt nie jest rozłączny z omawianym powyżej; negocjując zespołowo z użyciem "brudnych chwytów", również wykorzystuje się różnego typu dodatkowe konflikty. Warto jednak zaznaczyć specyficzne obszary, w których mogą pojawić się "chwyty" możliwe do stosowania dzięki temu, iż rozmowy prowadzone są przez grupy negocjatorów.
Pojawienie się zespołu w negocjacjach otwiera nowe możliwości walki z użyciem "chwytów".
Po pierwsze, można próbować różnymi sposobami rozbijać spójność strony przeciwnej (doprowadzając do konfliktów między członkami zespołu przeciwnego, np. prowadząc rozmowy z pojedynczymi osobami, inaczej traktując poszczególne osoby przy stole lub wprowadzając temat wzbudzający konflikt wartości).
Po drugie, można pojedynczym osobom w naszym zespole przypisać specyficzne role, pozwalające "wymanewrować" przeciwnika (np. wykorzystać, istniejącą wcześniej lub stworzoną przy stole, niechęć do danej osoby, a tym samym zwiększyć wiarygodność pozostałych członków naszego zespołu lub jego przedstawiciela).
5. Siła w negocjacjach
Myśląc o sile w negocjacjach zazwyczaj mamy na myśli realną możliwość wpływu na drugą stronę (czyli siłę współzależności) lub siłę osobowości negocjatora, jego zdolność perswazji, odporność psychiczną czy wręcz gotowość do przysłowiowego walnięcia pięścią w stół. Warto pamiętać, że możliwych źródeł siły w negocjacjach jest znacznie więcej, i że nawet ktoś uważany za słabszego, może dysponować nią w większym stopniu, niż to z pozoru wygląda.
Przyjrzyjmy się więc możliwym źródłom siły w negocjacjach:
* Nastawienie, poziom aspiracji
- siła w negocjacjach to stan umysłu, jest tam, gdzie ją dostrzegasz,
...
kryska_iwanowa