Joseph 0'Connor John Seymour

NLP

Szkolenie menedżerów i trenerów metodą programowaania neurolingwistycznego

Zmiany zachodzące w dziedzinie technologii oraz rozwój rozmaitych organizacji i instytucji sprawiają, że wkrótce, jak się przewiduje, 75 procent osób pracujących zawodowo będzie potrzebowało treningu. Trening może się stać jednym z najbardziej efektywnych sposobów uczenia się nowych umiejętności oraz przyswajania niezbędnej wiedzy.

Naucz się korzystać z pomocy trenerów. Komunikuj się jednocześnie na różnych poziomach psychologicznych.

Doskonal umiejętności właściwego zaprezentowania się. Umacniaj swoją pewność siebie. Czerp korzyści nawet z najbardziej trudnych sytuacji. Zwiększaj efektywność treningu. Bierz udział w tworzeniu strategii szkolenia.

„Milowy krok... ujęcie podstaw treningu w praktycznym aspekcie. Cenne źródło wiedzy dla wszystkich, którzy chcą wiedzieć więcej o efektywnych metodach prowadzenia szkolenia".

Christian Hall

ZYSK I S-KA

WYDAWNICTWO

ISBN 83-7150-423-3 Cena 29 zł 50 gr

Przekład Danuta Pyrdoł, Maria Wróbel

Zysk i S-ka Wydawnictwo Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Tytuł oryginału Training with NLP. Skills for Managera Trainers and Communicators

Copyright © 1994 by Joseph 0'Connor and John Seymour

The authors assert the moral right to be identified as the authors of this work

Originally published in English by Thorsons, a Division of HarperCollinsPublishers Ltd

All rights reserved Copyright © 1998 for the Polish translation by Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c, Poznań

Redakcja merytoryczna dr Krystyna Adamska

Redakcja Ewa Penksyk

Korekta Zespół

Odpowiedzialność za tłumaczenie, opracowanie merytoryczne oraz redakcję wydawniczą ponosi Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne

Wydanie I ISBN 83-7150-423-3

Zysk i S-ka Wydawnictwo s.c.

ul. Wielka 10, 61-774 Poznań

fax 852 63 26, Dział handlowy tel./fax 853 27 51, Redakcja tel. 853 27 67

Spis treści

WSTĘP

Naturalny wybór

W ciągu ostatnich lat opublikowano wiele książek na temat Programowania Neurolingistycznego. Niektóre z nich omawiają nowe metody i wzorce komunikowania się. Inne są jedynie odmiennym ujęciem tego samego materiału. Co pewien czas pojawia się książka, która przedstawia wykorzystanie NLP na kilku płaszczyznach. Szkolenie metodą NLP (training with NLP) autorstwa 0'Connor i Seymour wykorzystuje zręcznie techniki modelowania, aby omówić proces treningu. Odniosłam wrażenie, że książka ta jest bardzo bliska metodom i płaszczyznom wzajemnego oddziaływania, które sama stosuję. Być może jeszcze większą jej zaletą jest to, że napisana jest przystępnym językiem i uniknęła żargonu NLP. Dzięki temu więcej osób będzie miało dostęp do zbioru wzorów zwanych NLP bez konieczności uczenia się jego języka. Zwolennicy NLP, którzy dostrzegają konieczność widzenia świata na wielu płaszczyznach, muszą uzanć celowość zbliżenia się do osób zarządzających biznesem i edukacją.

Wierzę, że po tę książkę sięgnie chętnie każda osoba zajmująca się treningiem lub nauczaniem. Josephie 0'Connor i Johnie Seymour, dziękujemy Warn za Wasze modelowanie i jasną prezentację.

Judith Delozier Współtwórca NLP

PODZIĘKOWANIE

Chcielibyśmy podziękować wielu naszym przyjaciołom i nauczycielom, którzy pomagali nam i inspirowali nas, umożliwiając powstanie tej książki. Tonyemu Coughlanowi za Jego pracę na temat dostępu ogólnego i trenerom z John Seymour Associates, Michaelowi Neillowi i Peterowi McNabowi.

Dziękujemy Raviemu Landerowi i Neilowi McKee za Mapy Umysłu.

Szczególne podziękowania należą Annie Dalton. Wyrażamy także wdzięczność Lizie Puttick i Elizabeth Hutchins, naszym wydawcom z Thorsons.

Wiele podziękowań kierujemy do Boba Janesa, Briana Van der Horsta i Steveęa Andreasa za przeczytanie rękopisu i pomocne sugestie. Wdzięczni jesteśmy również wszystkim naszym pierwszym trenerom, szczególnie Johnowi Grinderowi i Robertowi Diltsowi.

Wdzięczni jesteśmy wielu tysiącom studentów, uczestnikom kursów, które prowadziliśmy w czasie wielu różnorodnych seminariów: na temat zdrowia, edukacji, biznesu i sesji NLP dotyczących spraw ogólnych.

Joseph O'Connor i John Seymour wrzesień 1993

PRZEDMOWA

Jeżeli człowiek jest najpierw pewny, to kończy wątpliwościami, ale jeśli na początku się nimi zadowoli, to kończy na pewności.

Francis Bacon, 1605

Książka ta omawia wyzwanie, wobec którego stają trenerzy; i uczy, jak mu sprostać. Wielu trenerów przerażają zmiany w organizacji biznesu i postęp technologiczny. W miarę upływu czasu będą następowały coraz szybciej. Okazuje się, że szczególnie uczenie się wspomagane komputerowo, w wielu sytuacjach bardziej się opłaca. Trening wypchnięty ze swej wygodnej niszy musi znaleźć swoje miejsce w tym nowym porządku.

Aby sprostać temu wyzwaniu, trenerzy muszą osiągnąć dużą skuteczność. Będą im w większym stopniu potrzebne umiejętności, których tradycyjnie wymagano od konsultantów do spraw organizacji, by trening był bardziej skuteczny także na poziomie organizacyjnym. Będą im również potrzebne jak najlepsze umiejętności oddziaływania na poziomie indywidulanym.

Część pierwsza daje szeroki przegląd treningu i następujących w nim obecnie zmian ewolucyjnych:

•    Dlaczego trening się zmienia - zmiany organizacyjne i systematyczne uczenie się, które umożliwiają rozwój pracowników.

•    Co się zmienia - nasze rozumienie norm opartych na kompetencji i metody uczenia się, które są ich podstawą.

•    Jak poprawić skuteczność treningu - częściowo odpowiada za to modelowanie strategii umiejętności uczenia się i komunikowania oraz praktyczne środki rozwoju najskuteczniejszych metod treningu. Programowanie Neurolingwistyczne umożliwia modelowanie kompleksowych umiejętności. Sama kompetencja już nie wystarczy.

W części drugiej przyglądamy się umiejętnościom przygotowania treningu i prezentacji, przekonaniom trenerów, wartościom i tożsamoś-

ci, tematom zaniedbanym w większości książek poświęconym treningom.

Część trzecia bada umiejętności oddziaływania żywego przekazu. Najlepszy trening dostarcza jednostce sześciu zalet optymalnego doświadczenia. Zapewnia ono osiąganie umiejętności, osiąganie konkretnych celów, sprzężenie zwrotne, daje jednostce poczucie kontroli, ułatwia koncentrację i zaangażowanie się i jest odmienne od życia codziennego. Część ta bazuje na trzech ważnych umiejętnościach trenerskich:

•    Dbałości o własny stan emocjonalny. Im lepiej czujesz się pod względem emocjonalnym, tym skuteczniej prowadzisz trening.

•    Uzyskaniu pierwszorzędnych wyników w celu utrzymania osób trenowanych w gotowości do nauki. Jest to bardziej istotne niż wiedza, którą im przekazujesz.

•    Nauczania świadomych i nieświadomych warstw umysłów osób trenowanych. Innymi słowy, zmuś je, aby opuszczały salę treningową, wiedząc więcej i mając większe umiejętności niż są tego świadome.

Część czwarta uzupełnia cykl treningowy poprzez skupienie się na ocenie i rozwoju treningu.

Każda część tej pracy stanowi niezależną całość, tak więc możesz studiować dowolny fragment, który wzbudza Twoje zainteresowanie, albo poszczególne części w wybranej kolejności. Możesz przewertować książkę, a następnie wrócić do interesujących Cię rozdziałów. Jednocześnie książka ta jest zwarta logicznie, a tematy przeplatają się w sposób, w jaki utwór muzyczny korzysta z tego samego materiału tematycznego, nawet jeżeli jest podzielony na kilka części.

Styl czterech głównych części jest różny. To celowy zabieg. Próbowaliśmy dostosować styl do dziedziny, którą badamy.

Tym z Was, którzy lubią zauważać różnice, wyjaśniamy, czym ta książka NIE jest. Nie jest ani traktatem akademickim, chociaż opiera się w dużym stopniu na aktualnych badaniach, ani nie preferuje jednej definicji treningu, z wyjątkiem tego, że jego motorem są potrzeby osób, z którymi pracujesz. Nie reprezentuje ona spojrzenia eksperta od zmian organizacyjnych i postępu, ale punkt widzenia trenera. Nie dotyczy

10

głównie umiejętności prezentowania, mimo że przedstawia wiele bardzo użytecznych metod.

W celu uniknięcia uprzedzeń związanych z płcią i zachowania prostego stylu używaliśmy w książce zaimków „on" lub „ona" równomiernie i przypadkowo w celu odzwierciedlenia faktu, że trenerzy i osoby trenowane mogą być płci męskiej lub żeńskiej.

W odróżnieniu od treningu książka ta zawiera tylko słowa. Dziękujemy, że wykorzystacie Waszą wyobraźnię, aby ożywić nasz język.

Mapy umysłu

Oto pierwsza z sześciu Map Umysłu, które znajdziecie w tej książce. Podsumowuje ona całą pracę. Następna dotyczy rozdziału pierwszego, a pozostałe mapy czterech głównych części książki. Zachęcamy Was do zrobienia po przeczytaniu książki własnej mapki, co pomoże Warn usystematyzować i zapamiętać materiał.

Jeżeli chcecie dowiedzieć się więcej o zobrazowaniu umysłu w formie map, przeczytajcie The Mind Map Book-Radiant Thinking Tonyego Buzana (szczegóły w Bibligrafii)

CZĘŚĆ PIERWSZA

WYZWANIA, PRZED JAKIMI STAJĄ TRENERZY

ROZDZIAŁ 1

ZMIENIAJĄCY SIĘ KONTEKST TRENINGU

Obyś żył w ciekawych czasach. Starożytna klątwa chińska

Trening znalazł się w opałach. Rzucono mu wyzwanie, aby udowodnił swoją skuteczność w obliczu ogromnych zmian organizacji biznesu i postępu technologicznego. Dla firm dążących do poprawy jakości pracy i rozwoju pracowników jest tylko alternatywą. Jednocześnie wykwalifikowani trenerzy nie tylko potrafią stawiać czoło zmianom, ale są także motorem tych zmian. Wystarczy wykorzystać nadarzający się moment.

Trening jest dużym biznesem. W roku 1987 w Wielkiej Brytanii przyniósł 33 miliardy funtów zysku. Pracodawcy wydali 18 miliardów funtów, z czego 6 miliardów na trening związany ze stanowiskiem pracy; osoby prywatne wyłożyły 8 miliardów funtów a rząd 7 miliardów funtów. Przemysł posiada coraz lepszych specjalistów w dziedzinie edukacji. Prawie 3000 działa w sektorze prywatnym. Trudno stwierdzić, ile osób trudni się treningiem i postępem, lecz przypuszcza się, że około ćwierć miliona. Można do nich zaliczyć także managerów, ekspertów i trenerów pracujących w niepełnym wymiarze godzin.

Aby utrzymać swoją pozycję, trening musi skutecznie oddziaływać i być postrzegany jako skuteczny. Treningi dotyczące spraw ogólnych, na przykład, rywalizują z rosnącą liczbą kursów korespondencyjnych, jak również interakcyjnych instrumentów uczenia się wspomaganych komputerowo, trener, aby odnieść sukces, musi wspaniale prezentować swoje umiejętności na żywo. W instytucjach, gdzie odbywa się większość treningów, dni owych ćwiczeń postrzegane pozytywnie same w sobie, płyną szybko. Trening musi sprawdzić się sam - i może tego dokonać. Może okazać się jednym z najbardziej skutecznych (i opłacalnych) sposobów przekazywania umiejętności i potężnym motorem postępu organizacyjnego.

Przewaga nad konkurencją

Idealny trening prowadzi do lepszej jakości pracy na płaszczyźnie indywidualnej, zawodowej i organizacyjnej, a to oznacza osiągnięcie przewagi nad konkurencją.

Firma może poszukiwać przewagi nad konkurencją w trzech głównych obszarach. Po pierwsze, może stosować najlepszą i najnowocześniejszą technologię. Jednakże, mimo że technologię łatwo zakupić, może ona okazać się przestarzała, co stanowi obecnie kwestię miesięcy. Po drugie, choćby wykorzystywała najskuteczniejsze systemy pracy i dostaw - to samo mogą robić konkurenci.

Trzecią możliwością są kwalifikacje pracowników. Ludzie produkują mnóstwo sprytnych urządzeń, znajdują sposoby ich zastosowania i doskonalą swoje wynalazki. I są w stanie robić to wciąż na nowo. „Zdolność, by uczyć się szybciej niż Twoi konkurenci, może stanowić jedyny element przewagi" - powiedział Arie De Geus, szef planowania Royal Dutch/Shell. Organizacje przemysłowe przystępują do działania według tej zasady i coraz więcej inwestują w swoich ludzi. Jednym ze sposobów ich doskonalenia jest skuteczny trening.

ORGANIZACJA UCZĄCA SIĘ

... najbardziej popularną instytucją lat dziewięćdziesiątych XX wieku będzie coś, określanego organizacją uczenia się.

Czasopismo Fortune

Organizacja ucząca się uznaje osobowość ludzi, którzy w niej uczestniczą, wspiera ich wszechstronny rozwój i tworzy kontekst, w którym mogą się uczyć. Ten nowy rodzaj organizacji biznesu jest możliwy, ponieważ z natury chcemy się uczyć, pomimo że oficjalny system edu-

16

kacji często hamuje nasze naturalne zdolności. Płynie on pod prąd także dlatego, ponieważ kultura, która nas otacza, nie stworzyła naturalnych form uczenia się.

Organizacja ucząca się to istotna innowacja. Różni się od struktur uniwersyteckich organizacji, które powstały w średniowieczu. Cel, wartości oraz sposób pracy i myślenia są zupełnie inne. Bycie częścią grupy ludzi, którzy sobie ufają i mają wspólny cel, w której można wykorzystywać swoje siły i powodować, że inni kompensują nasze słabości, stanowi cenne doświadczenie. Zadziwiające jest to, ile taka grupa może dokonać.

Organizację uczącą się i jej twórczą kulturę trudno stworzyć według własnego pomysłu. Nie można jej narzucić, musi ona rozwijać się w sposób organiczny na każdym poziomie. Ciągle szukamy dziedzin i dróg rozwoju, które umożliwią nam skuteczne osiągnięcie tego celu.

Organizacja ucząca może wydawać się czymś idealistycznym i trudnym do wdrożenia, lecz spójrzcie Państwo na brazylijską firmę Semco opisaną w książce Maverick! Ricarda Semlera. Maverick! opowiada o reakcji firmy na ostrą konkurencję ze strony Dalekiego Wschodu. Pracownicy sami ustalają dni pracy, wielu jest zachęcanych do działania poza domem, zrezygnowano z taśmy montażowej, jedna czwarta zatrudnionych sama oblicza swoje zarobki, a wkrótce będą to robili wszyscy. Pracownicy decydują, jaka część zysków ma przypaść do podziału, a jaką należy zainwestować. Oceniają też regularnie efektywność pracy szefa. Kierownicy, którzy nie spełniają oczekiwań, odchodzą ze stanowiska lub są usuwani. Jest to firma, która poważnie traktuje pełnomoc-nicników. Jest to też firma, którą traktuje się poważnie, ponieważ 150 z 500 firm z listy Fortune top w USA odwiedziło ją, by zobaczyć, co się tam dzieje. Nie trudziłyby się, gdyby Semco nie odniosła sukcesu. Podniosła siedmiokrotnie wydajność i pięciokrotnie zysk - z uwzględnieniu inflacji. Organizacje ucząca się przetrwałyby jedynie jako piękna idea, gdyby nie były tak efektywne na rynku.

Cechy organizacji uczącej się

Peter Senge, dyrektor programu myślenia systemowego i nauczania organizacyjnego w Sloan School of Management, Massachusetts Insti-tute of Technology (MIT), nakreśla cechy organizacji uczącej się w swojej wspaniałej książce The Fifth Discipline - the Art and Practiceof the

Learning Organisations (Piąta Dyscyplina - sztuka i praktyka organizacji uczącej się).

Wyjątkowość Senge'a wywodzi się z komputerowego modelowania dynamicznych systemów, w czym MIT celuje od czasów pionierskiej pracy Jay Forester w latach siedemdziesiątych. Senge rozróżnia pięć głównych dyscyplin, które są potrzebne do stworzenia organizacji uczącej się. Pierwszą dyscypliną jest myślenie systemowe różniące się od tradycyjnego myślenia liniowego. Myśleć systemowo o organizacji oznacza przyglądać się połączeniu jej części i raczej dostrzegać procesy zmian, a nie oddzielne obrazy. Ważne konsekwencje decyzji nie są często związane z pierwotną przyczyną, ponieważ przyczyny i skutki rozdziela czas i miejsce. Sprawdza się to tak samo w firmach, jak w medycynie czy prognozowaniu pogody. Myślenie systemowe ukazuje, w jaki sposób struktura firmy może stwarzać problemy i jak konsekwencje decyzji wykonawczych wpływają na inne miejsca systemu, czasem wracając do tego samego problemu, do rozwiązania którego została utworzona. Uczenie się myślenia systemowego musi stać się istotną umiejętnością kierownictwa, jeżeli firmy mają doskonalić się na poziomie organizacyjnym. Praca na tym poziomie różni się od poznawania indywidulanego, ponieważ pociąga za sobą zmiany w systemach i strukturach operacyjnych samej organizacji.

Pozostałymi czterema dyscyplinami organizacji uczącej się są: tworzenie wspólnej wizji, zespołowe uczenie się, modele umysłowe i indywidualne mistrzostwo. Tworzenie wspólnej wizji jest procesem kształtowania organizacyjnego celu i tożsamości, który inspiruje i daje motywację wszystkim członkom organizacji. Zespołowe uczenie się pokazuje, jak ludzie mogą tworzyć efektywne zespoły. Modele umysłowe natomiast są nieświadomymi przekonaniami jednostek i grup, które kształtują ich zachowanie i decyzje. Każdy z nas ma przekonania, które ograniczają skuteczność. Dyscyplina ta mówi, jak złagodzić te nastawienia i zmienić je tak, by zachęcały do lepszych decyzji i działań, wiodąc do indywidualnego mistrzostwa. Nie chodzi tu o dominację, ale o biegłość rzemieślnika lub rzemieślniczki, którzy sobie przysięgli, że będą ulepszać swoje umiejętności. Takie nastawienie przyczynia się do indywidualnego rozwoju. Nikt nie potrafi tego za nas zrobić. Prowadzi zarówno do motywacji jak i do satysfakcji z działania.

18

Każda z dyscyplin Senge'a uaktywnia uczenie się, umiejętności myślenia, działanie i ciągłe ulepszanie tego, co robimy. Jest to obszar działania trenera. Jeżeli mamy przynosić korzyści, większość z nas potrzebuje posiąść umiejętności posiadane przez najlepszych z nas. Musimy je wykorzystać i stworzyć metody szybkiego dzielenia się nimi.

WPROWADZANIE ZMIAN

Organizacje wymagają przygotowania swoich ludzi do zmian. Wdraża się systemy zarządzania, aby pokierować tymi procesami, często za pomocą schematów przygotowania kierownictwa. Pomaga to jednostkom poszerzyć bazę umiejętności, zwykle w zakresie określonych kompetencji. Zachowanie podporządkowane zadaniu już nie wystarcza. Kierownicy muszą radzić sobie z ludźmi oraz z informacjami. Umiejętności komunikowania się i kształtowania wzajemnych zależności są niezbędne, jeżeli schematy oddziaływania i trenowania mają działać i uaktywnić w ludziach to, co najlepsze. Trening powinien odnowić istniejące umiejętności i nauczyć nowych, ponieważ technologia przedziera się przez istniejące struktury zawodowe, niszcząc wiele z nich i tworząc nowe. Ludzie przekwalifiko-wują się do zupełnie nowych zawodów lub aby posługiwać się nowymi technologiami. Nie można już oczekiwać, że będzie wykonywało się ten sam zawód przez całe życie. Jednostki będą natomiast potrzebowały szeregu umiejętności, które Charles Handy w książce Age of Unreason nazywa „portfolio" różnych zawodów i umiejętności.

Luka w umiejętnościach

System edukacyjny zbyt powoli reaguje na zmiany. Uczy programu, który był odpowiedni dla poprzedniego pokolenia i nigdy nie odrobi zaległości, ponieważ musi być konstruowany na długo przed wdrożeniem. Nim to się stanie, świat dokona postępu. Oznacza to, że system edukacyjny nie trenuje u ludzi aktualnych umiejętności i wiedzy. Istnieje luka. Na przykład wyżsi zwierzchnicy, którzy obecnie mają po czterdzieści lat, byli kształceni w czasie, gdy studia komputerowe nie istniały, a komputery osobiste stanowiły jedynie sensację dla mieszkaśców Silicon Valley. Wielu w niewielkim stopniu rozumie rolę i możliwości kom-

19

puterów. Dopiero w ostatnich kilku latach pojawili się na rynku pracy ludzie, którzy zetknęli się z komputerami w szkole podstawowej.

Trening w organizacji uczącej się

Jaką rolę pełnią trenerzy w tworzeniu i utrzymywaniu organizacji uczącej się? Trening to nieodłączna część kultury pracy. Pomaga ludziom doskonalić się i dlatego jest uważany raczej za ciągłą inwestycję niż za wydatek. Inwestowanie w ludzi to część strategii organizacji uczącej się. Sprawność komunikowania się i umiejętności interpersonalne są ważne w każdej organizacji i stanowią płaszczyzny, na których trening jest najskuteczniejszą metodą.

Możliwości trenerów są ogromne. Trening stanie się centralnym aspektem polityki firmy, jeżeli prowadzące go osoby osiągną oczekiwane wyniki. Ponieważ trenerzy ciągle doskonalą umiejętności, będą mogli zademonstrować wyraźniej, że dobry trening jest jedną z najbardziej opłacalnych inwestycji.

ZMIENIAJĄCY SIĘ KONTEKST TRENINGU

Kluczowe punkty

WYZWANIE STAWIANE TRENINGOM

•    Trening może sprostać wyzwaniom postępu technologicznego i zmianom w kulturze biznesu oraz organizacji. Stwarza to nowe możliwości i niebezpieczeństwa.

•    Trening musi być skuteczny i sprawny - i tak być postrzegany.

•    Biznes poszukuje konkurencyjnej płaszczyzny w trzech dziedzinach:

1.    Najnowsza technologia.

2.    Najlepsze systemy biznesowe.

3.    Umiejętności ludzi.

ORGANIZACJE UCZĄCE SIĘ

•    Zdolność do szybszego uczenia się od konkurencji może stać się jedynym trwałym elementem przewagi.

20

•    Wiele firm staje się „organizacjami uczącymi się". Organizacja ucząca się zmierza do:

~    dawania swoim ludziom dużych pełnomocnictw

~    ciągłego doskonalenia siebie i swoich ludzi

-    uczenia się na każdym poziomie - od korporacji do jednostki

~    odpowiadania na potrzeby klienta

~    wspierania pełnego rozwoju każdej osoby zależnej od firmy

~    tworzenia kultury uczenia się.

TWORZENIE ORGANIZACJI UCZĄCEJ SIĘ

•    Nie określono jeszcze wyraźnie, jak wdrażać organizację ucząca się i jej kulturę

...