ZARZĄDZANIE PROCESAMI
WYKŁAD 1
15.03.2008
EGZAMIN: TEST WIELOKROTNEGO WYBORU
LITERATURA:
♣ Grajewski Piotr „Organizacja Procesowa” PWN Warszawa 2007
♣ Grajewski „Koncepcje struktury organizacji procesowej”
♣ Chammer Champy „ Reengineering w przedsiębiorstwie” NMI Warszawa 1996
♣ Perchuda „Metody zarządzania przedsiębiorstwem”
ZARZĄDZANIE PROCESAMI CZYNNIKI KSZTAŁTUJĄCE ORGANIZACJĘ
Podział strategiczny
↓
Szczebel taktyczny
operacyjny ( wykonawczy)
Powszechnie stosowanym punktem odniesienia w budowie struktury organizacyjnych jest podział procesu tworzenia efektu działania całości na elementy prostsze, a zatem bardziej zrozumiałe dla członka organizacji.
Czynniki strukturotwórcze na budowę struktury organizacji to:
1. Otoczenie
2. Technologia
3. Cykl życia organizacji
4. Kultura
5. Strategia
Cechy właściwe struktury organizacyjnej:
1. Specjalizacja (podział pracy)
2. Hierarchia
3. Centralizacja (delegowanie uprawnień)
4. Formalizacja (system przepisów w organizacji)
Najważniejszym czynnikiem ze względu na wpływ na organizację jest otoczenie.
3 podstawowe przesłanki przy budowie systemu organizacyjnego na podstawie koncepcji sytuacyjnej:
1. Organizacje są systemami otwartymi, którymi trzeba starannie zarządzać, aby zaspokoić i przystosować je do warunków panujących w otoczeniu.
2. Nie ma jednego najlepszego sposobu organizowania wybór formy organizacji zależy od zadania oraz od otoczenia, w którym trzeba działać.
3. W zarządzaniu należy dążyć przede wszystkim do dopasowania. Do wykonania w odrębnie organizacji różnych zadań potrzebne są różne podejścia do zarządzania.
Cechy charakterystyczne organizacji przyszłości:
1. Upowszechnienie modelu organizacji sieci jako efekt coraz szybciej i coraz częściej stosowanych aliansów strategicznych przenikających granice państw rynków jako sfer działania.
2. Sieci będą składać się z coraz mniejszych jednostek z jedynie podstawowymi umiejętnościami dającymi w danej konfiguracji przewagę konkurencyjną.
3. Zmienia się hierarchia i model kariery struktury ulegają spłaszczeniu.
4. Podstawowym efektem struktury stają się zespoły.
5. Współczesne organizacje są otwarte na nowe pomysły kierunki działania i informacje w otoczeniu.
Głównymi czynnikami współczesnych zachodzących w organizacjach:
1. Globalizacja gospodarki światowej
2. Dostęp i upowszechnianie nowych technologii
3. Zjawisko przeskoków technologicznych
Etapy rozwoju współczesnych organizacji:
- organizacja inteligent
- wysoko zintegrowany system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa
- zintegrowany system zarządzania systemami
- reeinginering – procesów biznesowych
- kompleksowe zarządzanie jakością
- standaryzacja procesami i dokumentacji
Proces jako obiekt budowy organizacji.
Podstawową zasada, która stosuje się do budowy konfiguracji działań zespołowych jest podział na elementy tak, aby stały się zrozumiałe i możliwe do opanowania przez człowieka takim elementem obiektem jest proces, wokół którego buduje się system relacji wewnątrz organizacyjnych.
Zasadniczo zakładane cele podejścia procesowego dla zarządzania organizacją nie zmieniły się – uzyskanie wysokiej efektywności i niezawodności w działaniu. Zmianom uległy sposoby interpretacji metodologii podejścia procesowego, a także poszerzone kompetentny organizacji określanej jako organizacja procesowa.
PODEJŚCIE PROCESOWE
PODEJŚCIE PROCESOWE do zarządzania polega na tworzeniu struktury organizacji uwzględniającej aspekty przyczynowo-skutkowy.
Istotą pojęcia procesu gospodarczego jest:
1. Proces jako łańcuch sekwencji czynności, które transferują mierzalne wejścia i mierzalne wyjścia.
2. Proces ma niezależny cel najogólniej jest nim tworzenie wartości uznawanej zweryfikowanej przez odbiorcę zawartej w produkcie usłudze informacji.
3. Proces na dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granicę są wyznaczalne poprzez zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wyrobu.
4. Proces może być powtarzalny, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.
DEF. PROCESU:
PROCES – jest zbiorem sekwencyjnych czynności powiązanych zależnościami przyczynowo-skutkowym w tym sensie, że realizacja działań poprzedzających są wejściami działań następujących po nich.
ZARZĄDZANIE PROCESAMI – jest działaniem polegającym na optymalizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów. Innymi słowy jest to dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udział operacji nieefektywnych.
W praktyce oznacza to poszukiwanie takiej struktury operacji, czyli składników procesu, która maksymalnie byłaby ukierunkowana na tworzeniu wartości dodanej dla całego systemu organizacyjnego, a więc i jego poszczególnych części.
Uzupełnieniem rozumienie kategorii procesu jest sformułowanie pojęcia, „że dane” C.B. Aari i B. A. Morray stwierdzają, że pojecie proces wyklucza w sposób jednoznaczny zadania wykonywane przez indywidualnych pracowników.
ZADANIE – to fragment pracy – działalność gospodarcza z reguły wykonywana przez jedną osobę. Proces to powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat stanowi wartość dla klienta.
Głównymi kryteriami ukierunkowania procesów na tworzenie wartości jest stopień koncentracji na:
1. Na produktach
2. Klientach
3. Rynkach
ORGANIZACJA PROCESOWA jest to system ukierunkowany na relację między realizatorami zadań i działania zawarte w zaprojektowanych procesach.
STRUKTURA TAKIEJ ORGANIZACJI PROCESOWEJ jest skoncentrowana na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu uwzględniając procesy, a nie tylko funkcje.
Organizacja procesowa powinna być budowana na podstawie następujących założeń:
1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjne obszary są z zasady równoważone ze względu na ich przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych.
2. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz firmy.
3. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi na rynku wewnętrznym jak i zewnętrznym.
4. Procesy w organizacji są konfigurowane w perspektywie klientów.
5. Stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostaw usług wewnątrz sekwencyjnego łańcucha tworzenia wartości.
6. System organizacyjny w tym struktura powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy.
WYKŁAD 2
13.04.2008
ORIENTACJA SYSTEMU ZARZĄDZANIA KIERUNKU PROCESÓW
Logistyczny łańcuch dostaw:
Dostawcy → Zarządzanie → Składowanie → Działalność → Składowanie → Dystrybucja → Klient
Zasilanie (zakupy) na wejście podstawowa na wejście dla klienta sprzedaż
zasobów
Kreowanie wartości dla klienta
Powody dla których firmy decydują się na reorientację wizyt działania swojej firmy w kierunku rozwiązań procesowych to:
1. Realizowane zadania nie dotyczą budowy wartości firmy.
2. Większości firm nikt nie kieruje procesami, nikt nie jest za nie odpowiedzialny.
3. W firmach panuje znaczny poziom biurokracji który utrudnia sprawne działanie.
4. W firmach powstaje wiele różnorodnych procedur instrukcji co sprawia że wiedza o funkcjonowaniu organizacji jest rozproszona.
5. Nikt nie potrafi skoordynować jednego całego procesu.
6. Procesy podzielone na fragmenty i wyspecjalizowane struktury są z reguły za mało elastyczne aby firmy mogły reagować na istotną zmianę zewnętrzną.
7. Brak kontroli efektywności procesów koszty, jakość, czas.
Obecnie podejście procesowe jest przeciwstawne podejściu procesowemu myślenie w kategoriach funkcji ogranicza:
1. Możliwość integracji działań w zespołach formach organizacyjnych.
2. Skrawanie dróg przepływu informacji poprzez ich zastosowanie do przebiegów działań, a nie układów hierarchicznych
3. Przenoszenie uprawnień decyzyjnych do miejsc wykonania działań
4. Rozwój innowacyjności pracowników i poszerzenia zakresu kompetencji
5.Przezwyciężanie sprzeczności wynikających z braku komunikacji między zadaniami uprawnieniami i odpowiedzialnością.
Rodzaje myślenia w kategorii procesów ułatwia:
1. zrozumienie własnej roli w strategicznym działaniu w całej organizacji
2. sytuacje członka organizacji w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni wyspecjalizowanej w relacji jednorodnych zadań komórki
3. przemiany dostosowawcze przez wspieranie członków organizacji w zakresie gromadzenia zasobów wiedzy i uczenia się.
KLASYFIKACJA PROCESÓW
Cechy procesu związane jest w tym że ma wyznaczoną granice przestrzenią między początkiem transformacji zasileń, a sprzedażą efektu - kreuje wartość i klienta jako punkt odniesienia w konstrukcji procesu.
Procesy dzielimy na:
1. operacje dodające wartość
2. operacje nie dodające wartości bezpośrednio dla klienta ale niezbędne do wykonania operacji dodające wartość.
3. operacje nie dodające wartość ani nie umożliwiające jej wytworzenia
Hierarchia podziału układu procesów organizacji dzielimy na:
1. Mega procesy
2. Procesy główne
3. Subprocesy
Integracja procesów w łańcuchu dostaw
Dostawca – Producenci – Hurtownicy – Detaliści – Klienci
Przepływ w informacji
Przepływ produktów
Przepływ pieniędzy
Procesy w przedsiębiorstwie dzielimy na:
PROCESOWE:
- w efekcie ich działania powoduje produkt (wyrobów, informacja) związany bezpośrednio z podstawowym rodzajem działania danej organizacji
- procesy te tworzą wartość dodaną co się wraża udziałem procesów w łańcuchach wartości którą jako efekt postrzega klient zewnętrzny
- najczęściej zalicza się do nich procesy bezpośrednie wpływające na sytuację rynkową przedsiębiorstwa np. projektowanie produktów, sprzedaż wytworzenia, relacje z klientem, serwis, logistyka.
POMOCNICZE
Powstają w celu sprawnego funkcjonowania i wsparcia realizacji procesów podstawowych. Mają bezpośrednio wpływ na kreację wartości dla klienta wewnętrznego (inny obszar).
Procesy podstawowe i pomocnicze w organizacji:
PROCESY PODSTAWOWE: 1. Badanie rynku i oczekiwania klientów
↕
2. Pozyskiwanie kontrahentów
3. Projektowanie produktów i usług
4. Wytwarzanie i logistyka
5. Sprzedaż i fakturowanie
POMOCNICZE: Zarządzanie zasobami ludzkimi
Zarządzanie strategią i informacją
Zarządzanie finansowe
Zarządzanie zasobami rzeczowymi
Zarządzanie zmianą i doskonalenie
Typologia procesów w organizacji:
WSTĘPNA PROJEKCJA – ZBIÓR OTWARTY
S Procesy podstawowe Procesy główne-kluczowe
U Zaopatrzenie
K Rozwój kultury Pomocnicze Rozwój produktu
C
E Obsługa klienta
S Zarządzanie Proces Strategia i marketingu
Techniczne produkcji zarządzanie
P
R
Z Procesy pomocnicze
E Procesy zabezpieczające
D
S ...
molenka1