1. Outplacement.
Obecnie polski rynek pracy zaczyna przypominać rynki zatrudnienia w krajach wysoko uprzemysłowionych. Zwalnianie nieefektywnych pracowników nie należy już do rzadkości. Poprzez redukcję zatrudnienia przedsiębiorstwa obniżają koszty swojej działalności, poza tym sytuacja gospodarcza zmusza wiele przedsiębiorstw do takiego postępowania. Utrata pracy w naszym kraju jest w większości przypadków problemem zwalnianego. Pracodawcy często nie zdają sobie sprawy z konsekwencji brutalnych redukcji. Do każdego zwalnianego należy podchodzić indywidualnie i pomóc mu w odnalezieniu się na rynku pracy. To jest celem projektów outplacementowych.
Coraz ważniejszy staje się styl, w jakim pracodawca rozstaje się z pracownikami. Obecnie znacznie bardziej niż niegdyś opinia o firmie wpływa na jej kondycję finansową. Pracodawcy muszą się dobrze przygotować, gdyż źle przeprowadzone zwolnienia obrócą się przeciwko nim. Kiepska opinia może w przyszłości utrudnić rekrutację wykwalifikowanych i najbardziej wartościowych kadr, nawet członków zarządu i dyrekcji. Zły wizerunek pracodawcy powoduje także wyraźny spadek wydajności pracy u tych, których wprawdzie nie zwolniono, ale i tak tracą poczucie własnej wartości.
Opanowanie sztuki możliwie delikatnego wyprowadzenia pracowników z przedsiębiorstwa oraz łagodzenia skutków tego rozstania to nie tylko kwestia tzw. kultury firmy. Outplacement to taka właśnie sztuka, to także rezultat kalkulacji zysków i strat.
Usługa Outplacement jest zorientowana na udzielenie pomocy zwalnianemu pracownikowi w znalezieniu nowego miejsca pracy. Celem jej jest zapewnienie wsparcia psychologicznego pracownikowi, wyposażenie go w niezbędną wiedzę i umiejętności w zakresie poszukiwania pracy oraz zachęcenie do aktywności na rynku pracy, odpowiadania na ogłoszenia prasowe, brania udziału w spotkaniach rekrutacyjnych.
Standardowy outplacement, zwany też corporate placement, jest trójfazowy.
Pierwszy etap to okres pomiędzy otrzymaniem informacji o rozstaniu z firmą a emocjonalną akceptacją tego faktu. Etap ten trwa zwykle około miesiąca.
Druga faza to poszukiwanie nowej pracy. Pracodawca pomaga pracownikowi w jej znalezieniu i stwarza możliwości przekwalifikowania. Organizuje też poradnictwo na temat działań, jakie można podejmować w czasie pozostawania na bezrobociu, w tym także dotyczące możliwości pozyskania środków do życia.
W trzeciej fazie pomaga się tym, którzy nie znaleźli zatrudnienia w ramach dotychczasowego outplacementu. Przygotowuje się ich do samodzielnego poszukiwania pracy, dostarczając między innymi listę potencjalnych pracodawców
Z reguły usługa Outplacementu ma na względzie następujące cele:
a) zapewnić pracownikom niezbędne w tej sytuacji wsparcie emocjonalne,
b) zdiagnozować potencjał zawodowy zwalnianego pracownika i pomóc mu zaprojektować dalszą karierę zawodową,
c) dokonać analizy rynku pracy pod kątem zdiagnozowanego potencjału zawodowego,
d) przekazać wiedzę i umiejętności w zakresie poszukiwania pracy,
e) monitorować i koordynować proces poszukiwania pracy przez daną osobę,
f) zapobiec powstawaniu nastrojów zagrożenia wśród innych pracowników pozostających w firmie,
g) kształtować reputację firmy na rynku pracy.
Outplacement nie rozwija się w Polsce w oszołamiającym tempie, ale powoli społeczeństwo nabiera świadomości, że takie programy pomagają w usprawnieniu gospodarki. Wprowadzenie takiego rozwiązania wiąże się z kosztami, ale coraz więcej firm zauważa przewyższające korzyści. Warto więc zatroszczyć się o zwalnianego pracownika i przystosować go do zmiany miejsca i stanowiska pracy. Zamiast uchodzić za bezlitosnego pracodawcę, który redukuje zatrudnienie, warto rozstać się bezkonfliktowo, udzielając cennych rad. Korzyści mogą okazać się większe niż się można spodziewać.
Presja dzisiejszych warunków rynkowych wymaga od przedsiębiorstw poszukiwania nowych źródeł przewagi konkurencyjnej. Przewagę tę trudno jest obecnie utrzymać jedynie w oparciu o rozwiązania techniczne czy organizacyjne, które są zwykle łatwe do skopiowania. Koniecznością staje się więc ciągłe doskonalenie przedsiębiorstwa w celu dostarczenia klientom większej wartości dodanej w postaci wyższej jakości, atrakcyjniejszej ceny, korzystniejszych warunków współpracy. Jednym z kluczowych czynników sukcesu jest więc pełne wykorzystanie potencjału kwalifikacji, kreatywności i zaangażowania pracowników wszystkich szczebli. Strategią realizacji tego wymogu może być wprowadzenie w firmie filozofii zarządzania przez coaching.
Coaching w wymiarze organizacji jest formułą zarządzania zasobami ludzkimi, która pozwala w pełni wykorzystać zdolność i potrzebę uczenia się pracowników w celu znaczącego podniesienia efektywności działania. Rezultatem wdrożenia filozofii coachingu w firmie jest podniesienie wydajności i jakości pracy, większa elastyczność i szybkość reagowania na zmiany rynkowe, pełniejsze wykorzystanie doświadczenia i kreatywności pracowników, wzrost zaangażowania i poczucia odpowiedzialności, poprawa komunikacji i relacji w zespole, zmniejszenie rotacji pracowników, możliwość koncentracji na priorytetach dzięki delegowaniu zadań, wzmocnienie podstawowych zasad, wartości i celów firmy.
Dla niektórych firm podejście do kierowania ludźmi jest całkowicie obce i trudne do pogodzenia z tradycją zarządzania opartego na władzy formalnej. Dla innych, dostrzegających nieuchronność zmian, jest pojęciem nowym, którego wprowadzenie będzie wymagać znaczących zmian w mentalności kadry kierowniczej. Dla jeszcze innych, bardziej zaawansowanych w dziedzinie kierowania kadrami, zarządzanie przez coaching jest ważną strategią rozwoju, wspartą rozwiązaniami systemowymi i organizacyjnymi. Jednym z najważniejszych czynników decydujących o możliwości wprowadzenia zasad zarządzania przez coaching jest istniejąca w firmie kultura organizacyjna. W wielu przedsiębiorstwach panuje tradycyjna kultura oparta o formalną hierarchę, autokratyczne zarządzanie, ograniczoną samodzielność pracowników, restrykcyjne traktowanie błędów i niepowodzeń, prowadzące w efekcie do ograniczenia inicjatywy i zaangażowania załogi. Priorytet stanowią bieżące wyniki ekonomiczne, które na dalszy plan odsuwają sprawy pracownicze. Taką kulturę można nazwać kulturą posłuszeństwa. Spotkać można także przedsiębiorstwa, w których deklarowany jest współudział pracowników w zarządzaniu, jednak głoszone oficjalnie zasady mają głównie znaczenie promocyjne.
Jest wreszcie grupa przedsiębiorstw, które starają się wdrażać zasady sprzyjające zaistnieniu filozofii coachingu. Kultura organizacyjna tych firm oparta jest na uznaniu znaczenia pracy zespołowej, włączaniu pracowników w procesy zarządzania, delegowaniu uprawnień decyzyjnych, traktowaniu zarówno sukcesów jak i porażek jako elementów uczenia się organizacji. Pracownicy traktowani są jako najważniejsza wartość firmy, a długofalowe wyniki ekonomiczne są rezultatem rozwijania i właściwego wykorzystania potencjału kadrowego. Taką kulturę można nazwać kulturą zaangażowania i odpowiedzialności i tworzy ona najbardziej sprzyjające warunki do zaistnienia coachingu jako stałego elementu zarządzania.
Coaching jest więc filozofią zarządzania w wymiarze całej organizacji, ale jest także strategią realizacji zadań przez poszczególnych kierowników. Coaching może być stosowany zarówno w odniesieniu do poszczególnych pracowników jaki i do całych zespołów. Może mieć charakter oficjalnej rozmowy lub całkiem nieformalnej, roboczej wymiany opinii. Działania coachingowe wkomponowują się i dopełniają roczny cykl ustalania celów, monitorowania pracy i analizy osiągniętych wyników, którego kulminacyjny punktem są formalne oceny pracownicze. Coaching nie jest więc zorientowany na doraźne rozwiązywanie problemów, jest działaniem długofalowym, jest inwestycją w ludzi, która zwraca się lepszymi wynikami pracy podległego zespołu.
Istnieją dwa podstawowe rodzaje coachingu: rozwojowy i zaradczy. Coaching rozwojowy stosowany jest wobec pracowników, którzy osiągają dobre wyniki pracy, a ich potencjał zawodowy nie jest w pełni wykorzystany. Delegowanie odpowiednio dobranych zadań pozwala liderowi pełniej wykorzystać możliwości zespołu oraz lepiej zarządzać własnym czasem pracy, a czasem jest jedynym sposobem na to, aby zadania te zostały w ogóle zrealizowane. Dla pracownika może być motywującym wyzwaniem i szansą rozwoju zawodowego. Coaching zaradczy dotyczy sytuacji, w których rezultaty pracy pracownika odbiegają od przyjętych norm i standardów. Służy on analizie przyczyn pogorszenia wyników i ustaleniu planu ich poprawy.
W obu przypadkach rozmowa z pracownikiem ma charakter konstruktywny, a coach występuje w roli osoby wspierającej i motywującej a nie w roli oceniającego czy wydającego polecenia. Coach powinien więc stworzyć i utrzymywać z pracownikami relacje oparte na wzajemnym zaufaniu i szacunku. Oznacza to także potrzebę stworzenia klimatu, w którym pracownicy utożsamiają się ze swoimi celami, akceptują autorytet szefa jako formalnego i nieformalnego lidera i są motywowani do poprawy swoich rezultatów. Natomiast od lidera wymaga to przyjęcia długofalowego podejścia do rozwijania podległego zespołu, stosowania bardziej partycypacyjnego stylu kierowania, gotowości do podejmowania ryzyka związanego z delegowaniem.
Aby działania coachingowe były skuteczne, to znaczy aby przygotowywały pracownika do samodzielnego wykonywania coraz trudniejszych zadań, muszą realizować trzy zasadnicze cele: (1) podniesienie świadomości pracownika w odniesieniu do rezultatów jego obecnej pracy oraz wymogów związanych z przyszłymi działaniami, (2) wzmocnienie poczucia odpowiedzialności za podjęte zadania oraz (3) wywołanie zaangażowania wobec uzgodnionego planu działania. Do osiągnięcia tych celów niezbędne jest dobranie właściwego stylu coachingu wobec poszczególnych pracowników oraz nadanie rozmowie coachingowej odpowiedniej struktury. Istotne znaczenie dla skuteczności coachingu ma dopasowanie stylu rozmowy do poziomu dojrzałości zawodowej pracownika, to znaczy do jego kwalifikacji, samodzielności, odpowiedzialności i zaangażowania. Pracownicy o niższej dojrzałości wymagają stosowania coachingu instruktażowego, w którym lider przekazuje swoją diagnozę sytuacji oraz wytycza niezbędne działania. Styl ten charakteryzuje się znaczną ilością instrukcji podawanych przez coacha w porównaniu z ilością pytań zachęcających pracownika do samodzielnej analizy. Wobec pracowników o wyższej dojrzałości skuteczniejsze są style bardziej partnerskie - doradczy lub współuczestniczący - w których pojawia się dialog i współdecydowanie. Wobec pracownika o szczególnie wysokim poziomie dojrzałości zawodowej najbardziej właściwy jest styl wspierający, w którym lider naprowadza pracownika - eksperta w danej dziedzinie - na odpowiednie wnioski poprzez zadawanie pytań.
Zazwyczaj pewnym odkryciem dla kierowników biorących udział w warsztatach szkoleniowych jest konstatacja, iż większą kontrolę nad przebiegiem i rezultatami rozmowy daje prowadzenie jej właśnie poprzez zadawanie pytań. W ten sposób coach przeprowadza niejako pracownika przez proces analizy sytuacji, określenia możliwych rozwiązań i podjęcia decyzji o niezbędnych działaniach, dzięki czemu lepiej przygotowuje go do wykonania zadania, wzmacnia zaangażowanie i rozwija samodzielność. W trakcie warsztatów zdarza się, iż prowadzona przez coacha rozmowa ma charakter monologu, przerwanego jedynie niepewnym "...tak...", będącym odpowiedzią na zadane na zakończenie spotkania pytanie "Czy wszystko jasne?". Tymczasem zazwyczaj skuteczność rozmowy jest tym większa im większą proporcję czasu zajmują wypowiedzi pracownika.
W osiąganiu celów coachingu pomocne jest również zastosowanie właściwej struktury rozmowy lub serii rozmów. Struktura ta obejmuje cztery zasadnicze etapy. W pierwszej kolejności coach powinien wyjaśnić pracownikowi jaki jest cel rozmowy oraz jakich rezultatów spodziewa się po jej zakończeniu. Nie najlepszym rozpoczęciem rozmowy jest pytanie "Czy wie pan dlaczego pana wezwałem?" chyba, że zamiarem szefa jest wywołanie u pracownika stanu głębokiej niepewności. W drugim etapie coach powinien upewnić się, czy pracownik w pełni rozumie omawianą sytuację, tzn. zakres i charakter delegowanego zadania w przypadku coachingu rozwojowego lub przejawy i konsekwencje niewłaściwego działania w przypadku coachingu zaradczego.
Kolejnym krokiem jest przedyskutowanie możliwych wariantów rozwiązań, wybór jednego z nich i ustalenie planu działania. Na zakończenie coach powinien upewnić się, czy pracownik jest przekonany o znaczeniu powierzonych zadań i czy odczuwa autentyczną wolę działania. Zwykle lepszymi pytaniami od szablonowego "Czy mogę na pana liczyć?", na które otrzymamy szablonową odpowiedź "Postaram się.", są pytania typu: "Od czego/kiedy zamierza pan zacząć?", "Kogo zamierza pan włączyć do tego projektu?", "Kiedy poinformuje mnie pan o pierwszych efektach?". Oczywiście w trakcie spotkania trudno zawsze bezwzględnie przestrzegać tej struktury, jednakże jest ona pomocna w przygotowywaniu się do rozmowy i koncentrowaniu jej przebiegu wokół najważniejszych celów.
Jednym z przykładów działań ugruntowujących wśród kadry kierowniczej świadomość roli lidera jako coacha jest projekt wdrażany w pewnej firmie. Jedną z podstawowych zasad obowiązujących w tej firmie jest ciągłe poszukiwanie możliwości wprowadzania usprawnień we wszystkich obszarach działalności. Temu też służyła decyzja o powołaniu zespołów zajmujących się poprawą wydajności i jakości produkcji.
W pierwszej fazie projektu cała kadra kierownicza z działów produkcyjnych została objęta szkoleniem, którego celem było doskonalenie kompetencji przywódczych w zakresie m.in. kierowania zespołem, coachingu, komunikowania się oraz rozwiązywania problemów i podejmowania decyzji. Spośród ponad stuosobowej grupy uczestniczącej w szkoleniu wytypowano kilkanaście osób na stanowiskach shift leaderów (mistrzów), którzy odbyli dodatkowe, bardziej zaawansowane szkolenie w zakresie rozwiązywania problemów i coachingu. Następnie przeprowadzono szkolenie dotyczące funkcjonowania zespołów poprawy jakości, w którym wzięli udział przyszli członkowie tych zespołów oraz wybrani wcześniej mistrzowie.
Kolejnym etapem projektu było utworzenie zespołów usprawniających, składających się z operatorów linii produkcyjnych, w których rolę kierowników objęli przeszkoleni „group leaders” (brygadziści). Natomiast mistrzowie uczestniczący w pracy zespołów nie byli ich formalnymi zwierzchnikami, lecz coachami czuwającymi nad procesem pracy zespołu, doborem właściwych narzędzi rozwiązywania problemów i prawidłowym ich stosowaniem. Dzięki temu systemowi stworzono warunki pobudzające zaangażowanie i kreatywność, poczucie odpowiedzialności za wyniki zakładu oraz świadomość wpływu pracowników na jego funkcjonowanie. Rezultaty pracy pierwszych zespołów usprawniających sprawiły, iż podjęto decyzję o powołaniu do życia kolejnych zespołów. Choć sam w sobie projekt ten nie mógł oczywiście wprowadzić w całej firmie zasad zarządzania przez coaching, to był on znaczącym elementem utrwalania w firmie kultury odpowiedzialności i zaangażowania, w której zasadniczą rolę odgrywają liderzy pełniący funkcje coachów.
Konieczność stałego doskonalenia wszystkich aspektów działalności firmy przemawia za traktowaniem coachingu jako jednej z ważnych strategii rozwoju. Może on wspierać i uzupełniać inne systemy poprawy jakości i programy transformacyjne takie jak standardy ISO czy reengineering, które zazwyczaj koncentrują się na "twardych" elementach zarządzania. Pojawia się jednak pytanie, jakie trudności mogą wystąpić przy rozwijaniu kultury coachingu w organizacji. Oczywiście zasadniczy wpływ na możliwość stosowania zasad zarządzania przez coaching jest sytuacja rynkowa firmy. W firmie walczącej o przetrwanie decyzje muszą być scentralizowane, a działania kierowników nastawione na osiąganie szybkich rezultatów. Coaching ma więc zastosowanie w firmach znajdujących się w stabilniejszej sytuacji, posiadających skonkretyzowaną wizję i perspektywy rozwoju, akceptujących ryzyko występowania błędów związanych z delegowaniem zadań i mogących sobie pozwolić na spowolnienie procesów decyzyjnych.
Istotną przeszkodą w transformacji kultury organizacyjnej mogą być oczywiście negatywne postawy kadry kierowniczej lub traktowanie coachingu w sposób instrumentalny i manipulacyjny. Niezbędnym warunkiem ewolucji relacji w firmie jest rzeczywiste wsparcie ze strony najwyższego kierownictwa i tworzenie wzorów do naśladowania dla pracowników niższych szczebli. Wyraźnym sygnałem jest wprowadzenie kryterium dotyczącego podnoszenia kwalifikacji podległego zespołu do arkusza ocen okresowych.
Ważnym czynnikiem utrudniającym mogą być także ugruntowane wzorce zachowań wśród kierowników średniego i niższego szczebla - przywiązanie do dyrektywnego stylu kierowania, brak gotowości do delegowania zadań, brak umiejętności interpersonalnych. Sposobem na modyfikację tych zachowań może być udział w warsztatach menedżerskich w zakresie przywództwa, coachingu, komunikacji. Z drugiej strony utrudnieniem może być bierna postawa pracowników niższych szczebli unikających przyjmowania odpowiedzialności i myślących kategoriami "my - oni". Zmiana tych postaw jest procesem długotrwałym, w którym znaczenie ma m.in. polityka informacyjna i komunikacyjna firmy, system motywacyjny, kompetencje przywódcze kadry kierowniczej, wprowadzanie takich rozwiązań jak tworzenie zespołów poprawy jakości, nagradzanie wniosków usprawniających, włączenie kryterium zaangażowania i kreatywności do arkusza ocen pracowniczych.
Coraz powszechniej uważa się, iż jedną z najważniejszych wartości, jakie wnoszą menedżerowie w rozwój swojej organizacji jest systematyczne podnoszenie kwalifikacji i wzmacnianie zaangażowania podległych pracowników. Wdrożenie filozofii zarządzania przez coaching sprzyja powstaniu kultury organizacyjnej promującej wysoką wydajność pracy. Jest strategią osiągania długofalowej przewagi konkurencyjnej poprzez pełne wykorzystanie posiadanego potencjału kadrowego i intelektualnego.
3. Mobbing
Mobbing - znane już dawniej pojęcie, stosowane przez naukowców dla opisania agresywnego zachowania dzikich zwierząt, z początkiem lat osiemdziesiątych XX wieku znalazło nowe zastosowanie. W nowym znaczeniu użył go szwedzki lekarz i psycholog Heinz Leymann, od wielu lat zajmujący się problemem przemocy psychicznej w miejscu pracy. Słowo mobbing pochodzi od angielskiego Mob – tłum, motłoch i oznacza tyle, co – napadać na kogoś, zaczepiać, nagabywać, atakować. Mobbing to coś więcej niż tylko zła atmosfera w pracy, coś o wiele gorszego niż okazjonalne niesprawiedliwe traktowanie czy złośliwa plotka. Zjawisko to opisywane jest także rzadziej jako harassment (nękanie) bullying (tyranizowanie) lub ganging up on someone-(sprzysięganie się przeciwko komuś).Pojęcie bullying zawiera w sobie elementy gróźb i przemocy fizycznej. Mobbing to rodzaj terroru psychicznego, stosowanego przez jedną lub kilka osób przeciwko (przeważnie) jednej osobie. Represjonowanie pokrzywdzonej osoby, rzadziej grupy osób trwa długo- miesiące a nawet lata. Maltretowanie psychiczne powtarza się systematycznie zaś osoba maltretowania pozbawiona jest możliwości obrony. W tej sytuacji bezradności i bezsilności pozostaje tak długo, jak długo utrzymują się działania mobbingowe w jej kierunku.
Źródła amerykańskie, przeciwnie niż profesor Heinz Leymann, wykluczają z działań mobbingowych wszelkie sposoby przemocy i nękania psychicznego, które powstają na tle rasowym i seksualnym.
Z przemocą psychiczną mamy do czynienia tam, gdzie ludzie przebywają ze sobą w grupie przez dłuższy czas – w szkole, wyższej uczelni, w miejscu pracy, w stowarzyszeniach i wspólnotach a także- w rodzinie. Celem sprawcy jest zepsucie opinii ofiary i zaszkodzenie jej w sposób, który pozwoli wyeliminować ją z pozycji, jaką zajmuje. Stopniowo niszczy się jej reputację, zaburza i niszczy się jej stosunki międzypersonalne, wpływa się negatywnie na jakość wykonywanej przez nią pracy. Trwający długo spór powoduje wreszcie zaburzenia zdrowotne i prowadzi do różnych chorób. Jest to proces, który przebiega etapami a w fazach bardziej zaawansowanych nie daje poszkodowanemu żadnych szans aby sam, bez fachowej i życzliwej pomocy mógł wydostać się z błędnego koła szykan i prześladowań. Narzędzia jakimi posługuje się mobbing to szykany, zwodzenie, podstęp i intryga, kłamstwa, plotki, oszczerstwa, zachowania sadystyczne. Ich wystąpieniu sprzyja taka organizacja pracy, gdzie osobę traktuje się instrumentalnie; tam, gdzie popełnia się błąd kapitalizmu pierwotnego- kiedy człowiek zostaje potraktowany jak jeden ze środków produkcji, jako narzędzie, “a nie- jak to odpowiada właściwej godności jego pracy- jako podmiot i sprawca”. Pracownik nie ma tu nic do powiedzenia, przełożony nie liczy się z jego opinią, zaś wartość podwładnego ocenia co najwyżej na podstawie jego wydajności pracy.
Pojęcie bullying Leymann proponuje zarezerwować dla opisania zjawisk przemocy w szkole, w grupach dzieci i młodzieży, gdzie poza agresją psychiczną występują akty przemocy fizycznej, która w przypadku mobbingu jest spotykana bardzo rzadko.
W Krajach Unii Europejskiej za ofiary prześladowań w miejscu pracy uważa się około 8% osób. Badania, przeprowadzone dla Unii Europejskiej przez Fundację Dublińską wykazały, że w różnych krajach unii Europejskiej mobbingowi w miejscu pracy w ciągu ostatnich 12 miesięcy poddanych zostało około 12 milionów osób. Według danych uzyskanych z niemieckich organizacji pracowniczych i związków zawodowych obecnie około 1,5 miliona Niemców przeżywających codziennie nękanie psychiczne w miejscu pracy uznano za ofiary mobbingu.
U podstaw mobbingu leży zawsze konflikt. W życiu zawodowym, tak jak i w życiu prywatnym konflikty są na porządku dziennym. Pod pojęciem konfliktu rozumie się wszelkie zderzenie sprzecznych dążeń zbiorowych lub indywidualnych prowadzące bądź do ich uzgodnienia, bądź do unicestwienia jednego z tych dążeń. Do zaistnienia konfliktu wystarczy też przekonanie stron o istnieniu takiej sprzeczności i o tym, że zaspokojenie aspiracji jednej ze stron konfliktu może się odbywać jedynie kosztem drugiej.
W przypadku mobbingu przyczyn konfliktu zaczyna się upatrywać nie w sprzeczności dążeń czy interesów ale w określonej osobie. Przestaje być możliwe rozwiązanie takiego konfliktu na drodze negocjacji, uzgadniania dążeń.
W przypadku konfliktu, zaangażowane strony - partnerzy, mają znaczący stopień kontroli nad rozwojem wydarzeń. Przy takim układzie sił strony są pewne, że niezależnie, która z nich wygra, druga ze stron nie straci wszystkiego. Dzieje się tak nawet jeśli konflikt dotyczy układu przełożony-podwładny. W przypadku mobbingu jedna ze stron – ofiara, to osoba “słabsza”, będąca w relacji zależności, podległości w stosunku do prześladowcy. Osoba poddana mobbingowi nie ma możliwości obronienia się przed nim. Zjawisko przestaje istnieć w momencie ustania relacji zależności a więc w chwili odejścia osoby nękanej z miejsca pracy.
Konflikt trwa zazwyczaj krótko zaś obie strony są zainteresowane jego rozwiązaniem. W przypadku mobbingu ta podległość trwa długo, narasta z czasem, zaś prześladowania nasilając się wywierają destrukcyjny wpływ na psychikę i osobowość podwładnego.
Konflikt, nie rozwiązywany lub rozwiązywany źle zaburza współpracę między członkami organizacji. Wywołać może pokusę odwołania się do autorytarnych metod zarządzania lub powstania solidarności grupowej skierowanej przeciw innym członkom organizacji. Niekontrolowane konflikty są jednym z największych, ale i najmniej docenianych źródeł wzrostu kosztów organizacyjnych. Szacuje się, że w ponad 65% przypadków spadek wydajności i jakości pracy jest spowodowany napięciami w stosunkach między pracownikami a nie brakiem kwalifikacji czy motywacji do pracy.
W przeciwieństwie do konfliktu, który, mądrze zarządzany, może być zjawiskiem konstruktywnym, motywującym do dalszych działań, wpływającym korzystnie na rozwój jednostki organizacyjnej a także często motywującym strony konfliktu, mobbing ma jeden cel. Jest nim poniżenie, odarcie z godności i wyeliminowanie ofiary z zajmowanej przez nią pozycji.
Wymienia się następujące grupy przyczyn sprzyjających wystąpieniu u mobbingu:
a) przyczyny społeczne,
b) cechy zarządzającego organizacją,
c) szczególna pozycja społeczna ofiary mobbingu.
Z przyczyn społecznych sprzyjających wystąpieniu tej patologii zarządzania wymienia się bezrobocie, stałe zagrożenie utratą pracy i skłonnościami, świadomego takiego faktu przełożonego, do zmuszania podwładnych do wykonywania wszelkich poleceń. Przyczyną uczucia niepewności pracownika może stać się zatrudnienie go na czas ściśle określony, na umowy zlecenia lub umowy o dzieło, nie dając mu poczucia pewności, stabilności i bezpieczeństwa.
Przyczyn mobbingu upatruje się w sztywnych strukturach społecznych, umożliwiających sprawowanie władzy z pozycji siły. Sprzyjają jego występowaniu organizacje o skostniałym, zhierarchizowanym sposobie zarządzania. Także organizacyjny nieporządek i nieporadne, niekonsekwentne czy niekompetentne zarządzanie stanowią dobry grunt dla wystąpienia zjawiska mobbingu. Typowe negatywne cechy organizacji, w której obserwować można zjawisko przemocy psychicznej to nie obsadzone stanowiska, mało czasu dla wykonania pilnych zadań, skostniała hierarchia i niedorzeczne, bezsensowne polecenia wydawane podwładnym. To także obarczenie pracownika dużą odpowiedzialnością, przy równoczesnym ograniczeniu mu możliwości podejmowania decyzji oraz niedocenianie działań podwładnych. Zła atmosfera w miejscu pracy, brak koleżeńskich zachowań, możliwości uzyskania wsparcia od współpracowników dają pracownikowi poczucie zagrożenia, niepewności i zwiększają ryzyko zaistnienia mobbingu w grupie.
Często winna jest polityka firmy, milcząca zgoda na zarządzanie przez mobbing – wiążący się z największymi społecznymi, zdrowotnymi, czy wreszcie ekonomicznymi kosztami sposób zarządzania przez wywieranie nacisku na wszystkich tych pracowników, którzy odważą się mieć inne zdanie niż zarządzający organizacją.
Kolejnym czynnikiem sprzyjającym wystąpieniu tego zjawiska jest charakterystyczny zespół cech, które posiada kierujący instytucją....
Ayreonik7