KOMPETENCJE_MENEDZERA_KAIZEN_cz.I.pdf
(
160 KB
)
Pobierz
KOMPETENCJE MENEDŻERA KAIZEN cz.I
KOMPETENCJE MENED
ś
ERA KAIZEN
Cz
ęść
pierwsza:
Podej
ś
cie KAIZEN/ lean coraz cz
ęś
ciej staje si
ę
drog
ą
, na jak
ą
wchodz
ą
przedsi
ę
biorstwa w Polsce. Jeszcze kilka lat temu droga ta dotyczyła prawie
wył
ą
cznie firm z bran
Ŝ
y motoryzacyjnej, w tej chwili jest to kierunek, w jakim
pod
ąŜ
a ka
Ŝ
da firma, która chce wyprzedzi
ć
konkurencj
ę
. Z uwagi na coraz
szybszy rozwój technologiczny, zaostrzaj
ą
c
ą
si
ę
konkurencj
ę
i rosn
ą
ce
wymagania klientów nie jest to kwestia mody, czy wyboru, ale konieczno
ść
.
Jednym z aspektów rozpocz
ę
cia działa
ń
z KAIZEN jest znalezienie
„lidera”, kieruj
ą
cego wdra
Ŝ
an
ą
zmian
ą
, którego w firmach nazywa si
ę
Koordynatorem, Mened
Ŝ
erem, In
Ŝ
ynierem Ci
ą
głego Doskonalenia etc. W
artykule tym osob
ę
wyznaczon
ą
do prowadzenia działa
ń
zwi
ą
zanych z KAIZEN
oraz lean nazwiemy Mened
Ŝ
erem KAIZEN i zastanowimy si
ę
, jakie zadania
przed ni
ą
stoj
ą
(cz
ęść
pierwsza artykułu), a w zwi
ą
zku z tym, jakie kompetencje
powinna posiada
ć
b
ą
d
ź
rozwija
ć
ta osoba, aby z sukcesem wypełnia
ć
swoj
ą
funkcj
ę
(cz
ęść
druga artykułu).
Czym jest KAIZEN/lean?
Na wstępie warto przyjrzeć się, czym jest Kaizen/lean i jakie oferuje
rozwiązania. Słowo Kaizen pochodzi z połączenia dwóch japońskich słów: Kai - czyli
zmiana i Zen - na lepsze. Dosłownie tłumacząc jest to ciągłe doskonalenie.
KAI
Zmiana
ZEN
Dobrze
(polepszenie)
Słowo lean z angielskiego oznacza szczupły, a w odniesieniu do biznesu –
KAIZEN
®
- ci
ą
głe doskonalenie
pozbawiony strat. Połączenie słów KAIZEN i lean mówi o ciągłym doskonaleniu
procesów przedsiębiorstwa, aby stały się one odchudzone, bez strat. Kluczową rolę
odgrywa tu właśnie słowo „strata”. KAIZEN/lean mówi o konsekwentnym
poszukiwaniu strat oraz o ciągłym doskonaleniu, aby straty te eliminować. Czasami
literatura stara się oddzielić i róŜnicować KAIZEN i podejście lean, jednak w
rzeczywistości moŜna uznać je za pojęcia toŜsame. Nie jest istotne w jaki sposób je
nazwiemy, waŜny natomiast jest sens i konsekwencja wdraŜanego podejścia.
Warto podkreślić, Ŝe podejście KAIZEN nie jest rewolucją – jak np.
reengineering, który burzy cały istniejący porządek rzeczy i kaŜe budować wszystko
od nowa – ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, poprzez ich optymalizację.
Skoro są to małe udoskonalenia, nie wymagające duŜych nakładów pienięŜnych, to
w czym tkwi ich siła? Właśnie w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu – jest to
codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. A wiele
małych kroków dokonywanych codziennie przez kaŜdego pracownika składa się na
wielkie kroki całej organizacji. Innymi słowy KAIZEN jest podejściem polegającym na
codziennym doskonaleniu organizacji poprzez małe, ale systematyczne zmiany.
Większość firm zaliczanych do tak zwanej kategorii World Class (firmy poziomu
światowego, od wielu lat zaawansowane w KAIZEN) osiągnęło międzynarodowy
sukces właśnie dzięki przyjęciu filozofii ciągłego doskonalenia. Warto przyjrzeć się
niektórym z osiągniętych przez nie sukcesów, aby poczuć siłę KAIZEN:
·
Redukcja czasu realizacji zamówienia nawet o 81% w ciągu 2 lat
·
Wzrost wydajności pracy o 50% w przeciągu 3 lat
·
Wzrost wydajności pracy maszyn i urządzeń nawet o 40%w przeciągu 3 lat
·
Zmniejszenie ilości błędów względnie braków nawet o 90%
·
Redukcja nieplanowanych przestojów maszyn nawet o 90%
·
Zwiększenie efektywności i komfortu pracy
·
Redukcja ilości wypadków
Jak widać, firmy podąŜające drogą KAIZEN osiągają olbrzymie zyski, co zachęca
innych do wejścia na tę drogę. Jeśli przedsiębiorstwo zdecyduje się na rozpoczęcie
przygody z KAIZEN niezbędne jest podjęcie kilku podstawowych kroków. Jednym z
nich jest znalezienie lidera, który będzie koordynował i prowadził działania KAIZEN w
firmie.
Kto to jest Mened
Ŝ
er KAIZEN?
Funkcjonowanie firmy oceniane jest poprzez 3 główne parametry: jakość (J),
koszt (K) i czas realizacji (C). Główną odpowiedzialność za osiąganie tych celów
mają w firmie menedŜerowie. Ich zadaniem jest tak kierować zespołem pracowników,
aby cele firmy, przełoŜone na cele poszczególnych działów/procesów, zostały
osiągnięte.
Jednocześnie firmy podąŜające drogą KAIZEN/lean dąŜą do optymalizacji i
doskonalenia działań czy procesów. Innymi słowy dąŜą do tego, aby cele związane z
jakością, kosztem i czasem (JKC) były coraz ambitniejsze, czyli aby procesy były
krótsze, mniej kosztowały, były bardziej wydajne, aby w firmie było mniej zapasów,
mniej pomyłek itd. Polepszanie wyników firmy, czyli zwiększanie jakości, skracanie
czasu realizacji i redukowanie kosztów naleŜy właśnie do zadań zespołu
menedŜerów
Często jednak menedŜerowie mają trudności z połączeniem codziennych
funkcji operacyjnych, funkcji związanych z rozwojem i motywowaniem ludzi i
dodatkowo zadań związanych z optymalizacją tego, co się na co dzień wykonuje. W
momencie, kiedy firma chce realizować doskonalenie/optymalizację w sposób
bardziej systematyczny, powinna powołać na pełen etat MenedŜera KAIZEN/lean.
Porównania z najlepszymi firmami pokazuje, Ŝe na kaŜde stu do trzystu pracowników
przypada jeden pełny etat MenedŜera KAIZEN (
dane pochodz
ą
z praktyki KAIZEN
Institute
). Celem powołania takiego stanowiska powinno być wsparcie menedŜerów
w ich działaniu w zakresie optymalizacji. Jednym słowem MenedŜer KAIZEN ma
funkcję wspierającą dla zespołu managementu w zakresie optymalizacji, a osiąganie
przez management zakładanych celów, z roku na rok coraz lepszych, jest
jednocześnie celem dla MenedŜera KAIZEN.
Jakie zadania stoj
ą
przed Mened
Ŝ
erem KAIZEN?
Aby mówić o tym, jakie umiejętności powinien posiadać MenedŜer KAIZEN, warto
najpierw zwrócić uwagę na zadania, jakie przed nim stoją.
Zasadniczo mo
Ŝ
na wyró
Ŝ
ni
ć
trzy najwa
Ŝ
niejsze zadania nale
Ŝą
ce do Mened
Ŝ
era
KAIZEN, które opisujemy w poni
Ŝ
szych akapitach.
Rysunek 1 – zadania Mened
Ŝ
era KAIZEN
1. Przeprowadzanie akcji optymalizujących
Akcje optymalizujące polegają na powołaniu zespołu i przeprowadzeniu
zespołowo optymalizacji na wybranym obszarze funkcjonowania firmy, poprzez
wdroŜenie jednego bądź kilku narzędzi/rozwiązań KAIZEN. Akcje mogą dotyczyć
róŜnych obszarów funkcjonowania i trwać róŜną ilość dni. MoŜe to być na przykład
akcja polegająca na wdroŜeniu programu 5S (program utrzymania ładu i porządku na
stanowisku pracy) na wybranym obszarze hali produkcyjnej, akcja polegająca na
optymalizacji pracy gniazda produkcyjnego w kontekście Just-in-Time (akcje te
często nazywane Hoshin, polegają na zestandaryzowaniu pracy operatorów,
wdroŜeniu produkcji po jednej sztuce i dostosowaniu ilości operatorów do
faktycznego zamówienia klienta), czy warsztaty mapowania strumienia wartości dla
wybranego procesu. Akcje trwają od jednego do kilku dni i moderowane są właśnie
przez MenedŜera KAIZEN. Efektem takich akcji jest przykładowo wzrost
produktywności danego obszaru o 20% czy redukcja zajmowanej powierzchni nawet
o 50%.
2. Moderowanie zespołów pracujących nad bieŜącym rozwiązywaniem
problemów
O ile akcje prowadzone są w regularny, zaplanowany sposób, o tyle pomiędzy
nimi pojawia się szereg niezaplanowanych sytuacji, zdarzeń, które na bieŜąco naleŜy
rozwiązywać – np. reklamacja strategicznego klienta, częste przestoje na waŜnej
maszynie, nagła potrzeba zredukowania powierzchni etc. W takich sytuacjach
konieczne jest powołanie zespołu, który kwestie te na bieŜąco będzie rozwiązywał.
Koordynator KAIZEN z powodzeniem moŜe stać się inicjatorem takiego zespołu oraz
jego moderatorem i liderem. Naturalnie idealnie jest, kiedy zespół powołuje się sam z
siebie, naprędce wybiera lidera i działa, ale większość naszych organizacji nie jest
jeszcze na tyle dojrzała, aby takie aktywności odbywały się bez koordynatora.
Potrzebna jest obecność osoby, która nada temu kształt, tempo i energię, osobą tą
jest właśnie MenedŜer KAIZEN.
3. Koordynowanie inicjatywy pracowników w celu polepszania standardów –
koordynowanie systemu sugestii
Kiedy pracownicy mają poczucie, Ŝe mają wpływ na swoją pracę i na to, w jaki
sposób ją wykonują, to z punktu widzenia KAIZEN jest to wielki sukces świadczący o
wysokiej kulturze KAIZEN. Wtedy pracownicy mają wiele pomysłów, jak polepszyć
funkcjonowanie w swojej pracy, aby zwiększyć wydajność, jakość, ergonomię,
bezpieczeństwo - na bieŜąco dzielą się pomysłami w tym zakresie. Tymi
przedsięwzięciami naleŜy zarządzać – opracować system zbierania tych pomysłów,
ich oceny, wdroŜenia w Ŝycie, nagradzania – czyli zbudować system, w wielu firmach
nazywany systemem sugestii. Jest to kolejne zadanie dla MenedŜera KAIZEN.
Realizacja tych trzech typów zadań to istota funkcjonowania osoby na stanowisku
MenedŜera KAIZEN. KaŜde z takich działań moŜemy zmierzyć, oceniając, jak wiele
oszczędności przynosi firmie działalność MenedŜera KAIZEN. Po kaŜdej akcji, po
kaŜdym pomyśle pracownika, czy po kaŜdym rozwiązaniu bieŜącego problemu
moŜemy oszacować, ile strat ponosiła firma przed tymi działaniami, i ile zyska po
wdroŜeniu dobrych rozwiązań. Kiedy oszczędności z tych działań zsumujemy po
okresie np. roku, to okaŜe się, Ŝe firma osiągnęła nawet milionowe oszczędności!
Ale realizacja tych trzech zadań właściwie i systematycznie niestety nie zapewni
trwałego sukcesu! Są one jedynie trzema kluczowymi obszarami zadań MenedŜera
KAIZEN, jednak zawieszonymi w próŜni. Aby wypełnić przestrzeń między nimi,
Plik z chomika:
rozwojowo86
Inne pliki z tego folderu:
TPM.pdf
(1513 KB)
Jidoka- sposób na doskonalenie jakości i produktywności.pdf
(370 KB)
biznes niemal doskonały.pdf
(688 KB)
037 Obciążenie maszyn - R.Palonek - Top Logistyk.pdf
(873 KB)
034a Wywiad z M.Bryke - TL.pdf
(1816 KB)
Inne foldery tego chomika:
50$ za darmo
Afirmacje
Biblia promocji[1234]
Camera
CKM
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin