10
Dr hab. Jerzy Supernat
Instytut Nauk Administracyjnych
Uniwersytet Wrocławski
problemy podstawowe
(konspekt wykładu z tezami)
One of the illusions of life is that the present hour is not the critical, decisive hour.
Write it on your heart that every day is the best day of the year.
Ralph Waldo Emerson
Błędne, a nawet tragiczne w swych skutkach decyzje mogą być podejmowane przez mądre i uczciwe osoby.
II Organizacja jako system decyzyjny
Najszersze i najbardziej systematyczne podeście do problematyki rzeczywistego przebiegu procesów decyzyjnych w organizacji znajdujemy w pracach noblisty z 1978 r. Herberta A. Simona (1916-2001) oraz jego współpracowników i uczniów (należą do nich między innymi Harold Guetzkow, James G. March i Richard Cyert). Podejście to nazywa się czasami the Carnegie School, ponieważ wiele prac powstało na Carnegie-Mellon University, kiedy na Uniwersytecie tym pracował H. A. Simon.
1) wybór przez obliczenia (computational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną pewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), dzięki czemu decyzja jest oczywista i nie rodzi żadnych konfliktów,
2) wybór przez osąd (judgmental strategy); w tym przypadku preferencje są jasne czy zgodne, ale związek przyczynowo-skutkowy jest niepewny i zachodzi potrzeba dokonania oceny tej niepewności,
3) wybór przez kompromis (compromise strategy); w tym przypadku związek przyczynowo-skutkowy jest pewny, ale brakuje jasności czy zgody odnośnie do preferencji i wreszcie
4) wybór przez inspirację (inspirational strategy); w tym przypadku mamy do czynienia z podwójną niepewnością (odnośnie do związku przyczynowo-skutkowego i odnośnie do preferencji dotyczących wyników), wymagającą inspiracji i odwagi (the strategy has to be an inspired leap in the dark).
Chociaż jesteśmy skłonni zakładać, że strategiczne decyzje podejmowane na wyższych szczeblach organizacji charakteryzuje wyższy stopień racjonalności (staranne rozważenie najlepszych środków dla osiągnięcia określonego celu itd.), to jednak z badań wynika, że założenie takie jest co najmniej problematyczne. Najogólniej można powiedzieć, że na strategiczne wybory mają wpływ także względy inne niż skuteczność i ekonomiczność. Wskazuje na nie 1) model kosza na śmieci, 2) koncepcja wcześniejszego zaangażowania oraz 3) koncepcja społecznego osadzenia.
Zdaniem J.G. Marcha i jego współpracowników, elementy niezbędne do podjęcia decyzji: 1) problemy, 2) rozwiązania, 3) uczestnicy oraz 4) sytuacje sprzyjające dokonaniu wyboru zmieniają się wraz z czasem i są stosunkowo niezależne. W procesach decyzyjnych pojawiają się w sposób przypadkowy i nieuporządkowany tak jak odpadki w koszu na śmieci (stąd nazwa modelu). Dokładniej jest tak, że te cztery elementy czy może strumienie elementów są kształtowane w instytucji przez jej strukturę organizacyjną i społeczną. Właściwości tej struktury wpływają na przebieg i wynik procesu decyzyjnego jako kosza na śmieci przez: 1) oddziaływanie na czas i tempo napływu problemów, rozwiązań, decydentów i możliwości dokonania wyboru, 2) określenie ilości energii, jaką potencjalni uczestnicy angażują w decyzję, i 3) kształtowanie związków i relacji między różnymi elementami (strumieniami elementów). Należy jednak podkreślić, że według autorów modelu procesu decydowania jako kosza na śmieci nie ma on zastąpić innych spojrzeń na podejmowanie decyzji, a jedynie je uzupełnić, co oznacza, że nie traktują go jako model, który wyjaśnia wszystkie decyzje i sytuacje decyzyjne. Innymi słowy, wskazują, że ich model wcale nie oznacza, że we wszystkich procesach decyzyjnych panuje bałagan i chaos. Może być bowiem tak, że dominujące wartości i normy, kontekst historyczny i inne czynniki powodują, że proces decydowania przebiega w sposób uporządkowany i systematyczny. Nie można więc wykluczyć racjonalnych podejść do decydowania. Niemniej jednak na (przynajmniej częściową) „prawomocność” omówionego modelu decydowania w organizacjach wskazuje chociażby istnienie zjawiska przypadkowości w organizacji z założenia zobiektywizowanej i sformalizowanej, jaką jest administracja publiczna.
Hugo Steinhaus:
Nieszczęśliwie zakochany jest jak przedsiębiorca, który wciąż dopłaca do deficytowej imprezy, żeby nie stracić tego, co już dopłacił.
Jak wiadomo, decyzje nie pojawiają się na ogół w izolacji i bez wpływu na inne decyzje, lecz w dłuższych lub krótszych ciągach powiązanych ze sobą wyborów i ich konsekwencji (in interrelated sequences). Wówczas gdy istniejące zaangażowanie nie pozwala na obiektywną ocenę dostępnych kierunków działania i ewentualną zmianę strategii zapoczątkowanej przez początkową decyzję, staje się poważną barierą w efektywnym podejmowaniu decyzji. Istnienie opisywanego zjawiska stwierdzili między innymi B. M. Staw i F. V. Fox, którzy dostrzegli, że kierownicy mają tendencję do angażowania dodatkowych (dalszych) zasobów na rzecz już podjętych (i wdrożonych) decyzji, których jakość jest wątpliwa i które nic dobrego nie mogą przynieść (that appear to be headed for failure). Jego przejawy w...
chomixus