KOMPETENCJE_MENEDZERA_KAIZEN_cz.I.pdf

KOMPETENCJE MENED ś ERA KAIZEN

Cz ęść pierwsza:

Podej ś cie KAIZEN/ lean coraz cz ęś ciej staje si ę drog ą , na jak ą wchodz ą

przedsi ę biorstwa w Polsce. Jeszcze kilka lat temu droga ta dotyczyła prawie

wył ą cznie firm z bran Ŝ y motoryzacyjnej, w tej chwili jest to kierunek, w jakim

pod ąŜ a ka Ŝ da firma, która chce wyprzedzi ć konkurencj ę . Z uwagi na coraz

szybszy rozwój technologiczny, zaostrzaj ą c ą si ę konkurencj ę i rosn ą ce

wymagania klientów nie jest to kwestia mody, czy wyboru, ale konieczno ść .

Jednym z aspektów rozpocz ę cia działa ń z KAIZEN jest znalezienie

„lidera”, kieruj ą cego wdra Ŝ an ą zmian ą , którego w firmach nazywa si ę

Koordynatorem, Mened Ŝ erem, In Ŝ ynierem Ci ą głego Doskonalenia etc. W

artykule tym osob ę wyznaczon ą do prowadzenia działa ń zwi ą zanych z KAIZEN

oraz lean nazwiemy Mened Ŝ erem KAIZEN i zastanowimy si ę , jakie zadania

przed ni ą stoj ą (cz ęść pierwsza artykułu), a w zwi ą zku z tym, jakie kompetencje

powinna posiada ć b ą d ź rozwija ć ta osoba, aby z sukcesem wypełnia ć swoj ą

funkcj ę (cz ęść druga artykułu).

Czym jest KAIZEN/lean?

Na wstępie warto przyjrzeć się, czym jest Kaizen/lean i jakie oferuje

rozwiązania. Słowo Kaizen pochodzi z połączenia dwóch japońskich słów: Kai - czyli

zmiana i Zen - na lepsze. Dosłownie tłumacząc jest to ciągłe doskonalenie.

KAI

Zmiana

ZEN

Dobrze (polepszenie)

Słowo lean z angielskiego oznacza szczupły, a w odniesieniu do biznesu –

KAIZEN ® - ci ą głe doskonalenie

pozbawiony strat. Połączenie słów KAIZEN i lean mówi o ciągłym doskonaleniu

procesów przedsiębiorstwa, aby stały się one odchudzone, bez strat. Kluczową rolę

odgrywa tu właśnie słowo „strata”. KAIZEN/lean mówi o konsekwentnym

poszukiwaniu strat oraz o ciągłym doskonaleniu, aby straty te eliminować. Czasami

literatura stara się oddzielić i róŜnicować KAIZEN i podejście lean, jednak w

rzeczywistości moŜna uznać je za pojęcia toŜsame. Nie jest istotne w jaki sposób je

nazwiemy, waŜny natomiast jest sens i konsekwencja wdraŜanego podejścia.

Warto podkreślić, Ŝe podejście KAIZEN nie jest rewolucją – jak np.

reengineering, który burzy cały istniejący porządek rzeczy i kaŜe budować wszystko

od nowa – ale stanowi ewolucję istniejących rozwiązań, poprzez ich optymalizację.

Skoro są to małe udoskonalenia, nie wymagające duŜych nakładów pienięŜnych, to

w czym tkwi ich siła? Właśnie w konsekwencji i nieustannym doskonaleniu – jest to

codzienna praca wszystkich uczestników organizacji nad jej usprawnieniem. A wiele

małych kroków dokonywanych codziennie przez kaŜdego pracownika składa się na

wielkie kroki całej organizacji. Innymi słowy KAIZEN jest podejściem polegającym na

codziennym doskonaleniu organizacji poprzez małe, ale systematyczne zmiany.

Większość firm zaliczanych do tak zwanej kategorii World Class (firmy poziomu

światowego, od wielu lat zaawansowane w KAIZEN) osiągnęło międzynarodowy

sukces właśnie dzięki przyjęciu filozofii ciągłego doskonalenia. Warto przyjrzeć się

niektórym z osiągniętych przez nie sukcesów, aby poczuć siłę KAIZEN:

Redukcja czasu realizacji zamówienia nawet o 81% w ciągu 2 lat

Wzrost wydajności pracy o 50% w przeciągu 3 lat

Wzrost wydajności pracy maszyn i urządzeń nawet o 40%w przeciągu 3 lat

Zmniejszenie ilości błędów względnie braków nawet o 90%

Redukcja nieplanowanych przestojów maszyn nawet o 90%

Zwiększenie efektywności i komfortu pracy

Redukcja ilości wypadków

Jak widać, firmy podąŜające drogą KAIZEN osiągają olbrzymie zyski, co zachęca

innych do wejścia na tę drogę. Jeśli przedsiębiorstwo zdecyduje się na rozpoczęcie

przygody z KAIZEN niezbędne jest podjęcie kilku podstawowych kroków. Jednym z

nich jest znalezienie lidera, który będzie koordynował i prowadził działania KAIZEN w

firmie.

Kto to jest Mened Ŝ er KAIZEN?

Funkcjonowanie firmy oceniane jest poprzez 3 główne parametry: jakość (J),

koszt (K) i czas realizacji (C). Główną odpowiedzialność za osiąganie tych celów

mają w firmie menedŜerowie. Ich zadaniem jest tak kierować zespołem pracowników,

aby cele firmy, przełoŜone na cele poszczególnych działów/procesów, zostały

osiągnięte.

Jednocześnie firmy podąŜające drogą KAIZEN/lean dąŜą do optymalizacji i

doskonalenia działań czy procesów. Innymi słowy dąŜą do tego, aby cele związane z

jakością, kosztem i czasem (JKC) były coraz ambitniejsze, czyli aby procesy były

krótsze, mniej kosztowały, były bardziej wydajne, aby w firmie było mniej zapasów,

mniej pomyłek itd. Polepszanie wyników firmy, czyli zwiększanie jakości, skracanie

czasu realizacji i redukowanie kosztów naleŜy właśnie do zadań zespołu

menedŜerów

Często jednak menedŜerowie mają trudności z połączeniem codziennych

funkcji operacyjnych, funkcji związanych z rozwojem i motywowaniem ludzi i

dodatkowo zadań związanych z optymalizacją tego, co się na co dzień wykonuje. W

momencie, kiedy firma chce realizować doskonalenie/optymalizację w sposób

bardziej systematyczny, powinna powołać na pełen etat MenedŜera KAIZEN/lean.

Porównania z najlepszymi firmami pokazuje, Ŝe na kaŜde stu do trzystu pracowników

przypada jeden pełny etat MenedŜera KAIZEN ( dane pochodz ą z praktyki KAIZEN

Institute ). Celem powołania takiego stanowiska powinno być wsparcie menedŜerów

w ich działaniu w zakresie optymalizacji. Jednym słowem MenedŜer KAIZEN ma

funkcję wspierającą dla zespołu managementu w zakresie optymalizacji, a osiąganie

przez management zakładanych celów, z roku na rok coraz lepszych, jest

jednocześnie celem dla MenedŜera KAIZEN.

Jakie zadania stoj ą przed Mened Ŝ erem KAIZEN?

Aby mówić o tym, jakie umiejętności powinien posiadać MenedŜer KAIZEN, warto

najpierw zwrócić uwagę na zadania, jakie przed nim stoją.

Zasadniczo mo Ŝ na wyró Ŝ ni ć trzy najwa Ŝ niejsze zadania nale Ŝą ce do Mened Ŝ era

KAIZEN, które opisujemy w poni Ŝ szych akapitach.

Rysunek 1 – zadania Mened Ŝ era KAIZEN

1. Przeprowadzanie akcji optymalizujących

Akcje optymalizujące polegają na powołaniu zespołu i przeprowadzeniu

zespołowo optymalizacji na wybranym obszarze funkcjonowania firmy, poprzez

wdroŜenie jednego bądź kilku narzędzi/rozwiązań KAIZEN. Akcje mogą dotyczyć

róŜnych obszarów funkcjonowania i trwać róŜną ilość dni. MoŜe to być na przykład

akcja polegająca na wdroŜeniu programu 5S (program utrzymania ładu i porządku na

stanowisku pracy) na wybranym obszarze hali produkcyjnej, akcja polegająca na

optymalizacji pracy gniazda produkcyjnego w kontekście Just-in-Time (akcje te

często nazywane Hoshin, polegają na zestandaryzowaniu pracy operatorów,

wdroŜeniu produkcji po jednej sztuce i dostosowaniu ilości operatorów do

faktycznego zamówienia klienta), czy warsztaty mapowania strumienia wartości dla

wybranego procesu. Akcje trwają od jednego do kilku dni i moderowane są właśnie

przez MenedŜera KAIZEN. Efektem takich akcji jest przykładowo wzrost

produktywności danego obszaru o 20% czy redukcja zajmowanej powierzchni nawet

o 50%.

2. Moderowanie zespołów pracujących nad bieŜącym rozwiązywaniem

problemów

O ile akcje prowadzone są w regularny, zaplanowany sposób, o tyle pomiędzy

nimi pojawia się szereg niezaplanowanych sytuacji, zdarzeń, które na bieŜąco naleŜy

rozwiązywać – np. reklamacja strategicznego klienta, częste przestoje na waŜnej

maszynie, nagła potrzeba zredukowania powierzchni etc. W takich sytuacjach

konieczne jest powołanie zespołu, który kwestie te na bieŜąco będzie rozwiązywał.

Koordynator KAIZEN z powodzeniem moŜe stać się inicjatorem takiego zespołu oraz

jego moderatorem i liderem. Naturalnie idealnie jest, kiedy zespół powołuje się sam z

siebie, naprędce wybiera lidera i działa, ale większość naszych organizacji nie jest

jeszcze na tyle dojrzała, aby takie aktywności odbywały się bez koordynatora.

Potrzebna jest obecność osoby, która nada temu kształt, tempo i energię, osobą tą

jest właśnie MenedŜer KAIZEN.

3. Koordynowanie inicjatywy pracowników w celu polepszania standardów –

koordynowanie systemu sugestii

Kiedy pracownicy mają poczucie, Ŝe mają wpływ na swoją pracę i na to, w jaki

sposób ją wykonują, to z punktu widzenia KAIZEN jest to wielki sukces świadczący o

wysokiej kulturze KAIZEN. Wtedy pracownicy mają wiele pomysłów, jak polepszyć

funkcjonowanie w swojej pracy, aby zwiększyć wydajność, jakość, ergonomię,

bezpieczeństwo - na bieŜąco dzielą się pomysłami w tym zakresie. Tymi

przedsięwzięciami naleŜy zarządzać – opracować system zbierania tych pomysłów,

ich oceny, wdroŜenia w Ŝycie, nagradzania – czyli zbudować system, w wielu firmach

nazywany systemem sugestii. Jest to kolejne zadanie dla MenedŜera KAIZEN.

Realizacja tych trzech typów zadań to istota funkcjonowania osoby na stanowisku

MenedŜera KAIZEN. KaŜde z takich działań moŜemy zmierzyć, oceniając, jak wiele

oszczędności przynosi firmie działalność MenedŜera KAIZEN. Po kaŜdej akcji, po

kaŜdym pomyśle pracownika, czy po kaŜdym rozwiązaniu bieŜącego problemu

moŜemy oszacować, ile strat ponosiła firma przed tymi działaniami, i ile zyska po

wdroŜeniu dobrych rozwiązań. Kiedy oszczędności z tych działań zsumujemy po

okresie np. roku, to okaŜe się, Ŝe firma osiągnęła nawet milionowe oszczędności!

Ale realizacja tych trzech zadań właściwie i systematycznie niestety nie zapewni

trwałego sukcesu! Są one jedynie trzema kluczowymi obszarami zadań MenedŜera

KAIZEN, jednak zawieszonymi w próŜni. Aby wypełnić przestrzeń między nimi,

Plik z chomika:

Inne pliki z tego folderu:

Inne foldery tego chomika: