PP Rekrutacja.pdf
(
1713 KB
)
Pobierz
TEMAT NUMERU
Generacja Y – zatrudniać czy ignorować?
Professional
Employer
Branding Academy
2012
Generacja Y
Najlepsza szkoła employer branding’u w Polsce
startuje już w pierwszym kwartale 2012!
– zatrudniać
lider
komunikacja
kluczowe kompetencje
czy ignorować?
human resources management
marka pracodawcy
fundamenty
koncepcja
internal branding
Employer Value Proposition
wizja
Pokolenie Y
wizerunek
CSR
Podejście do procesu rekrutacji i selekcji kandydatów
z pokolenia Milenium trzeba zmodyikować.
strategia
Work Life Balance
talent
Pokolenie X
consulting
społeczna odpowiedzialność biznesu
R
kreowanie
zarządzanie
PR
HR marketing
zaangażowanie
Rekrutacja nie jest łatwym procesem i wyda‑
je się, że z roku na rok będzie się stawać coraz
trudniejsza. Jak pokazują wyniki badań nad ge‑
neracją Y, szczególnie dużo wyzwań stoi przed
osobami zajmującymi się rekrutacją młodych
pracowników, absolwentów wchodzących na
rynek pracy.
cel stanowiska, najważniejsze zadania należą‑
ce do pracownika oraz zakres obowiązków.
Dysponując dokładnym, uaktualnionym opi‑
sem stanowiska, można przystąpić do ustale‑
nia wymagań dotyczących kandydata, które
mają na celu określenie cech poszukiwanych
u potencjalnego pracownika. Należy zastano‑
wić się, jakich kwalifikacji, umiejętności, wie‑
dzy, doświadczenia, postaw lub wykształcenia
poszukujemy u kandydatów. Przy tworzeniu
profilu pracownika można sięgnąć po siedmio‑
punktowy plan Rogera (patrz ramka). To lista
wszystkich kryteriów (zarówno miękkich, jak
i twardych), które powinien spełnić kandydat
na dane stanowisko.
3. Przyciąganie kandydatów (rekrutacja)
Gdy wiadomo już dokładnie, czym powinien
wyróżniać się idealny kandydat, można przy‑
stąpić do poszukiwań.
4. Ocena kandydatów
Celem tego etapu jest sprawdzenie, czy kandy‑
dat posiada cechy wymagane na danym stano‑
wisku. Informacje te pozyskuje się za pomocą
metod selekcji, takich jak: formularz aplikacyj‑
ny, życiorys, testy zdolności, kwestionariusz
osobowościowy lub rozmowa kwalifikacyjna.
To na tym etapie sprawdza się, na ile cechy
Pokolenie Z
talent management
Employee Relations
Intensywna formuła rozwoju menedżerów i specjalistów
HR, PR i marketingu w obszarze employer branding’u:
Występy solowe
Proces rekrutacji i selekcji traktowany jest
jako dobór odpowiedniego kandydata na wa‑
kat pracodawcy i powinien przebiegać – mniej
więcej – zgodnie z etapami:
1. Analiza stanowiska pracy
MODUŁY DO WYBORU
podstawy teoretyczne i praktyczne:
WARSZTATY
ćwiczenia strategiczne i operacyjne
PRAKTYCZNA WIEDZA
do natychmiastowego wykorzystania
w irmie
Generacja Y
– szansa czy
konflikt?
– zawierająca
określenie roli stanowiska oraz odpowiedzi na
pytania: „Czy nowe sposoby organizacji pracy,
technologie, produkty lub inne czynniki wpły‑
nęły na sposób wykonywania tej pracy?” oraz
„Czy zmiany te wymagają od pracownika no‑
wych umiejętności?”.
Warto zastanowić się nie tylko nad tym, jak
dane stanowisko pracy wygląda teraz, ale tak‑
że nad tym, jak będzie się rozwijać w najbliż‑
szym czasie.
2. Opis stanowiska oraz ustalenie wymagań
dotyczących kandydata
1.
Fundamenty employer branding’u
2.
Kluczowe kompetencje lidera employer branding’u
3.
Najlepsze praktyki employer branding’u
NAJLEPSZE PRAKTYKI
czołowych polskich pracodawców
29 marca 2012 r.
w hotelu Westin
w Warszawie
odbędzie się
konferencja
„Generacja Y
– szansa czy kon‑
flikt?”, poświę‑
cona pokoleniu
Milenium.
Szczegóły:
www.gen-Y.pl
Rekomendowane przez:
Więcej szczegółów:
www.ebacademy.pl | 500 041 562 | szkola@ebacademy.pl
Organizatorzy:
Partner merytoryczny:
Patronat medialny:
– określające główny
30
Personel
plus
|
marzec
2012
marzec
2012
|
Personel
plus
31
TEMAT NUMERU
Generacja Y – zatrudniać czy ignorować?
• Czy pracodawca inwestuje w rozwój kadry
zarządzającej?
• Czy środowisko pracy wymaga kreatywno‑
ści?
• Czy w firmie często zachodzą zmiany?
określone w profilu (plan Rogera) reprezentu‑
je sam kandydat.
5. Decyzja
Kiedy liczba kandydatów została zredukowa‑
na do kilku potencjalnych pracowników i gdy
rekrutujący ma już wystarczająco dużo infor‑
macji na ich temat, może przystąpić do oceny.
Ostatecznym krokiem jest złożenie oferty naj‑
lepszemu kandydatowi.
porządek i hierarchię korporacyjną. Stanowi‑
ska wymagające rezultatów prawdopodobnie
lepiej jest obsadzać osobami z pokolenia Y, któ‑
re w większym stopniu oczekują powiązania
ich wynagrodzenia z wynikami, a nie z ich do‑
stępnością dla pracodawcy. Kodeks pracy, re‑
gulujący formalny aspekt zatrudnienia, nie
przystaje do wymagań rynku pracy, który co‑
raz silniej będzie kształtowany przez wyma‑
gania nowego pokolenia pracowników. Wyna‑
gradza on za godziny pracy (dyspozycyjność),
a nie za rezultaty. Pracodawcy muszą więc
podjąć takie decyzje, aby być w zgodzie z pra‑
wem, a jednocześnie spełnić wymagania mło‑
dych pracowników.
• Uwzględnienie w procesie rekrutacji elemen‑
tu wzajemności i równej pozycji pomiędzy fir‑
mą i kandydatem.
Firma i kandydat rekrutują i jednocześnie są
rekrutowani. To zjawisko występuje niezależ‑
nie od sytuacji na rynku pracy, nawet wtedy
gdy – wedle dotychczasowych kryteriów – wy‑
daje nam się, że funkcjonujemy na tzw. rynku
pracodawcy, gdzie z powodu dużego bezrobo‑
cia warunki dyktuje pracodawca. Nawet w sy‑
tuacji dużego bezrobocia w grupie absolwen‑
tów (czyli generacji Y) kandydaci z tej grupy
zbudowali sobie równoprawną pozycję w pro‑
cesie rekrutacji. Wolą nie podejmować żadnej
pracy, niż decydować się na pracę w firmie,
która im nie odpowiada.
• Uświadomienie firmie i osobom prowadzą‑
cym proces rekrutacji i selekcji, że należy trak‑
tować go jak negocjacje, gdzie istnieje zjawis‑
ko współzależności (obie strony czegoś od sie‑
bie potrzebują).
równowaga między życiem zawodowym
a prywatnym
• Czy pracodawca oferuje elastyczne formy pra‑
cy (elastyczny czas pracy, praca na odległość)?
• Czy pracodawca respektuje ideę równowa‑
gi między życiem prywatnym a zawodowym?
Bo do tanga trzeba dwojga…
Biorąc po uwagę cechy generacji Y, należy pa‑
trzeć na rekrutację jak na proces wzajemnego
doboru pracownika i pracodawcy, w którym
zarówno pracodawca, jak i potencjalny pra‑
cownik występują jednocześnie w obu rolach:
kandydata i oferenta.
Mając świadomość własnych oczekiwań wobec
miejsca pracy, kandydat może przystąpić do
ustalenia wymagań dotyczących pracodawcy.
Proponuję zastosować w tej sytuacji Plan Y5,
czyli wysondować pięć obszarów, które będą
potrzebne do zrozumienia oferowanego sta‑
nowiska pracy i charakterystyki firmy praco‑
dawcy przez kandydatów z generacji Y.
wpływ na środowisko pracy
• Czy pracodawca jest otwarty na propozycje
pracowników?
• Czy pracownik ma jakikolwiek wpływ na
kluczowe decyzje w firmie?
Pracodawca może założyć dwa scenariusze.
W pierwszym – świadomy i asertywny kan‑
dydat zbierze samodzielnie te informacje.
Może to zrobić w trakcie rozmowy rekrutacyj‑
nej lub korzystając z innych źródeł (znajomi,
fora internetowe, strony www). Mniej świado‑
my i mniej pewny siebie kandydat nie poszuka
tych informacji, zostanie zatrudniony i – w wa‑
riancie pesymistycznym – szybko okaże się, że
miejsce pracy nie spełnia jego oczekiwań. Roz‑
sądnym i praktycznym krokiem ze strony pra‑
codawcy będzie odpowiedzieć na te (i inne) py‑
tania kandydata – tak, aby już na etapie rozmo‑
wy rekrutacyjnej sprawdzić kluczowe kwestie
związane z dopasowaniem obu stron.
REKLAMA
...wspieramy
on-line
Twój biznes!
PlAn Y5 – PrOfil PrAcODAwcY
warunki formalne
• Jaki rodzaj umowy oferuje pracodawca?
• Czy praca wiąże się/będzie się wiązać ze
zmianą miejsca zamieszkania?
• Jaki charakter będzie miała praca na danym
stanowisku (robienie wielu rzeczy jednocześ‑
nie czy skupianie się na jednym zadaniu)?
• Czy firma korzysta z nowoczesnych techno‑
logii?
e
Zaangażowanie
e
Kompetencje
e
Delegacje
e
Ankiety
e
Wnioski
Nowa filozofia rekrutacji
Rozmowa rekrutacyjna nie jest jednak jedy‑
nym elementem, który wymaga przeformuło‑
wania w celu trafnego doboru firmy i pracow‑
nika. Do tego potrzebne są także:
• Analiza stanowiska pracy i podjęcie decy‑
zji, czy jest to stanowisko wymagające dostęp‑
ności (pracownik jest na miejscu pracy nieza‑
leżnie od ilości pracy, np. kasjer w banku), czy
skuteczności (pracownik powinien być rozli‑
czany z rezultatów swoich działań, np. handlo‑
wiec).
Stanowiska wymagające dostępności prawdo‑
podobnie lepiej jest obsadzać osobami z poko‑
lenia X, które rozumieją i akceptują tradycyjny
Praca powiązana z rezultatami
• Jak przebiega w firmie ścieżka kariery?
• Jak wygląda system wynagrodzeń w organi‑
zacji?
• Za co pracownik jest rozliczany: za rezultaty
czy za czas pracy (dyspozycyjność)?
• Jaki zakres swobody w realizacji zadań jest
możliwy?
HR-Serwis.pl to zespół doświadczonych ekspertów HR i IT tworzących rozwiązania
z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi.
Łączymy profesjonalizm, elastyczność, innowacyjność oraz możliwości
nowoczesnych technologii, tworząc e-usługi wspierające osiąganie celów
biznesowych przez naszych Klientów.
rozwój w organizacji
• Jakie są możliwości rozwoju w firmie?
• Czy firma posiada system szkoleń?
www.hrmobilny.pl
tel. 91 48 45 644
email: info@hrmobilny.pl
32
Personel
plus
|
marzec
2012
marzec
2012
|
Personel
plus
33
TEMAT NUMERU
Generacja Y – zatrudniać czy ignorować?
Dotychczasowy model rekrutacji
►
Plan Rodgera – profil kandydata
• Zmiana postawy rekrutera, który powinien
przestać działać jako selekcjoner („ja wybie‑
ram najlepszego kandydata dla nas”), a zacząć
działać jak swatka, która dobiera kandydata
i firmę do siebie, biorąc pod uwagę możliwości
i oczekiwania obu stron.
• Jasne komunikowanie kontraktu psycholo‑
gicznego, jaki funkcjonuje w firmie.
Kontrakt psychologiczny to nieformalna umo‑
wa dotycząca relacji między pracodawcą a pra‑
cownikiem. Wydaje się, że pracując z genera‑
cją Y, należy rozważyć jasne zakomunikowa‑
nie kontraktu psychologicznego. Pozwala to
okreś lić wzajemne oczekiwania (również te
niepisane) i uniknąć zastrzeżeń typu „tego nie
było w umowie”. Czytelna komunikacja jest
tym ważniejsza, że jesteśmy w momencie wy‑
miany pokoleniowej. Na razie – najczęściej – to
pokolenie X zatrudnia pokolenie Y. W tej sy‑
tuacji tym łatwiej o nieporozumienia w komu‑
nikacji, szczególnie w zakresie nieformalnych
obyczajów.
• Uwzględnienie w procesie rekrutacji – jesz‑
cze przed zatrudnieniem kandydata – elemen‑
tu planowania kariery.
Proces rekrutacji i selekcji powinien zostać
rozszerzony o elementy związane z przedsta‑
wieniem jasnego planu dotyczącego dalszych
kroków związanych z pracą kandydata. Jakie
ma możliwości awansu, kiedy one mogą zostać
zrealizowane i jakie warunki muszą być speł‑
nione. Oczekiwania kandydata powinny zostać
na tym etapie urealnione.
Beata Głowacz
Global Talent Development Manager
Fortum Heat and Power Polska.
Konstytucja fizyczna
Czy zdrowie kandydata pozwala na wykonywanie przez niego pracy na
danym stanowisku? Czy wymagane są jakieś szczególne cechy fizyczne?
Osiągnięcia osobiste
Jaki jest wymagany poziom wykształcenia na danym stanowisku? Czy
potrzebne są jakieś dodatkowe szkolenia? Jaka wiedza specjalistyczna
jest potencjalnemu pracownikowi faktycznie niezbędna? Które z pełnio‑
nych przez kandydata wcześniejszych ról mają znaczenie na danym sta‑
nowisku? Czy pracownik powinien posiadać szczególne kwalifikacje, aby
pełnić daną rolę (np. prawo jazdy, znajomość języka obcego)?
Ogólna inteligencja
Jakimi możliwościami intelektualnymi powinien wykazać się kandydat?
Szczególne naturalne zdolności
Czy potencjalny pracownik powinien posiadać jakieś szczególne zdolno‑
ści, aby wykonywać swą pracę (np. zdolności manualne, arytmetyczne
lub komunikacyjne)?
Zainteresowania
Jakie zainteresowania lub hobby mogą mieć wpływ na wykonywanie
przez kandydata pracy na danym stanowisku?
Usposobienie
Jakimi cechami osobowości powinien wyróżniać się kandydat?
Niedogodności związane z pracą
Czy potencjalny pracownik powinien być przygotowany na częste podró‑
że służbowe? Czy na tym stanowisku wymagana jest praca zmianowa?
Czy kandydat jest skłonny zmienić miejsce zamieszkania w związku z wy‑
konywaną pracą?
W obowiązującym obecnie modelu rekruta‑
cji kandydat oceniany jest przez przedstawi‑
ciela firmy, który w trakcie procesu rekrutacji
i selekcji ma pozycję dominującą. Potencjal‑
nemu pracownikowi nie daje się możliwości
„podglądu”, jak wyglądać będzie jego codzien‑
na praca na stanowisku, o które się ubiega.
Rzadko kiedy jest pytany o swoje oczekiwa‑
nia związane z pracą, a jeśli rekruter to robi,
nie traktuje tych oczekiwań poważnie. Pra‑
codawca powinien zrozumieć, że zatrudnie‑
nie osoby spełniającej kryteria wytyczone na
danym stanowisku to tylko jedna strona me‑
dalu. Wybitny pracownik, którego oczekiwań
nie bierze się pod uwagę, szybko zacznie roz‑
glądać się za nową pracą, a organizacja będzie
musiała poświęcić cenne zasoby na wznowie‑
nie rekrutacji.
W procesie rekrutacji
nie należy stosować
„dyskryminacji
rocznikowej”
Generacja Y nie jest grupą jednorodną. Realizo-
wane przez Fortum Heat and Power Polska spo-
tkania rekrutacyjne na wyższych uczelniach
pokazują, że przedstawiciele generacji Y ma-
nifestują obojętność wobec ofert stażu bądź za-
trudnienia, ale tylko pozornie – kiedy reprezentu-
ją grupę, masę. W kuluarowych rozmowach poja-
wia się sporo osób faktycznie zainteresowanych
ofertą pracodawcy. I w efekcie często okazuje się,
że są to bardzo interesujący kandydaci, z dużymi
kompetencjami i z dużym potencjałem.
Zaryzykuję twierdzenie, że w ostatnim czasie od-
setek interesujących kandydatów nie zmienił się
znacząco. Zmieniły się przede wszystkim metody
dotarcia do tych najlepszych. Dlatego uważam,
że w procesie rekrutacji nie powinno się stoso-
wać „dyskryminacji rocznikowej”.
Porównując swoje doświadczenia rekrutacyjne
z lat 1999–2004 z obecnymi, widzę, że to my,
pracodawcy, powinniśmy dzisiaj jak najlepiej do-
stosować ofertę do wymagań nowego pokolenia.
Dziś nie liczy się liczba kandydatów przysyłają-
cych CV i walczących o miejsce w korporacji. To
my musimy zainteresować kandydatów konkret-
ną ofertą, przedstawić odpowiednio firmę, jej
wartości, kulturę, systemy (zwłaszcza nowe tech-
nologie), możliwości rozwoju. Pokolenie Y chce
pracować, ale pod warunkiem że z pracy będzie
czerpać satysfakcję. Jeśli jesteśmy w stanie tę
satysfakcję zapewnić, możemy zyskać naprawdę
zaangażowanych młodych ludzi.
Przedstawicieli pokolenia Milenium nie sposób
ignorować także z tego prostego powodu, że fir-
my muszą na bieżąco przyjmować nowych pra-
cowników, aby zasilać swoje kadry. Dlatego orga-
nizacje muszą zmienić swoje podejście nie tylko
do samego procesu rekrutacji, ale i do rozwoju
i motywowania pracowników, biorąc pod uwa-
gę także zachowania i cechy generacji Y. Szcze-
gólnie istotna jest przejrzystość kryteriów oceny,
mechanizmów zarządzania i podejmowania de-
cyzji. Na przejrzystości reguł skorzystają nie tyl-
ko pracownicy – przedstawiciele generacji Y, ale
i pozostali zatrudnieni, a więc cała firma.
■
Nowy model – wilk syty
i owca cała
W obliczu rosnącej świadomości i oczekiwań
przedstawicieli młodego pokolenia przyszedł
czas na porzucenie tradycyjnego modelu re‑
krutacji i implementację nowego podejścia.
Zakłada ono, że jest to spotkanie dwóch rów‑
nouprawnionych stron, które o siebie nawza‑
jem zabiegają w trakcie spotkania. Rekru‑
ter ma dwa główne zadania: upewnić się, że
kandydat posiada niezbędne kompetencje do
wykonywania pracy oraz uświadomić kan‑
dydatowi, co dokładnie kryje się za nazwą
stanowiska i organizacji, do której aplikuje.
Kandydat również ma dwa kluczowe cele do
osiągnięcia: pokazać, na co go stać, i upew‑
nić się, które jego oczekiwania pracodawca
jest w stanie spełnić. Tylko wtedy obie stro‑
ny mogą podjąć w pełni świadomą decyzję co
do zatrudnienia.
Jedna strona (kandydat) nie musi zaakcepto‑
wać propozycji drugiej strony (pracodawca).
Każda ze stron ma do wyboru inne możliwoś‑
ci na rynku pracy.
• Podjęcie kroków, które będą służyć – bardziej
niż do tej pory – promowaniu miejsca pracy.
Rozmowa rekrutacyjna zawsze zawierała w so‑
bie element PR. Rekrutujący słusznie zakładali,
że nawet jeśli kandydat nie otrzyma propozycji
pracy, powinien pozostać z dobrymi wrażenia‑
mi na temat firmy i pozytywnie się o niej wy‑
rażać. Teraz istnieje potrzeba uwzględnienia
elementów prezentacji firmy i miejsca pracy,
a nawet ich aktywnego promowania w rozmo‑
wie z kandydatem. Trzeba rozważyć pokaza‑
nie miejsca, w którym kandydat miałby praco‑
wać, technologii stosowanej w firmie, zespołu,
przełożonego, przekazania materiałów praso‑
wych na temat firmy itp. Te działania nie mu‑
szą być podejmowane w stosunku do wszyst‑
kich kandydatów, ale powinny – w stosunku do
kandydatów dobrych z punktu widzenia firmy,
i to niezależnie od tego, czy rekrutujemy na sta‑
nowiska podstawowe, czy kierownicze.
Jak rekrutować generację Y?
Proces rekrutacji i selekcji, traktowany jako
wzajemny dobór pracownika i pracodawcy,
powinien przebiegać zgodnie z kilkoma eta‑
pami:
1. Analiza stanowiska pracy.
2. Opis stanowiska oraz ustalenie wymagań
dotyczących kandydata.
3. Przyciąganie kandydatów (rekrutacja).
4. Ocena kandydata przez pracodawcę (plan
Rodgera).
5. Ocena pracodawcy przez kandydata
(Plan Y5).
6. Decyzje – kandydata i pracodawcy.
7. Plan kariery i dyskusja o środowisku pracy.
8. Wprowadzenie do pracy.
■
Hanna Grzybek
partner GM Soluions.
34
Personel
plus
|
marzec
2012
marzec
2012
|
Personel
plus
35
Plik z chomika:
trybik88
Inne pliki z tego folderu:
cz5-r51.pdf
(98 KB)
Gen Y na rynku pracy.pdf
(224 KB)
GenY podsumowanie.pdf
(424 KB)
Jak być mentorem dla pokolenia Milenium - Harvard Business Review Polska.pdf
(28 KB)
Pokolenie Milenium - Polska - Newsweek.pdf
(849 KB)
Inne foldery tego chomika:
Wordpress
Zaangażowanie pracowników
Zgłoś jeśli
naruszono regulamin